정체된 판매를 넘어 비즈니스를 확장하는 방법

자동차에 매료된 Chris Carey 는 정규직을 그만두고 자동차 성능 제품의 제조 및 판매에 중점을 둔 비즈니스인 Modern Automotive Performance를 시작했습니다. 처음에는 물리적 및 서비스 위치에서 시작하여 Modern Automotive Performance가 온라인 제품 판매로 확장되었으며 연간 매출이 2,700만 달러 이상으로 성장했습니다.

오늘 Shopify Masters 에피소드에서 Chris Carey 는 정체된 판매를 어떻게 극복했는지, 어떤 리소스가 그의 사고 방식을 바꾸었는지, 전자상거래에 집중하기 위해 원래 서비스 비즈니스를 폐쇄한 이유를 공유합니다.

탁월한 고객 경험을 제공하고 해당 전화선의 다른 쪽 끝이나 해당 이메일의 다른 쪽 끝에 지식을 갖춘 사람이 있다는 것은 그 당시 자동차 부품 시장에서 널리 퍼져 있지 않은 것입니다. 그게 우리가 한 일의 전부입니다.

Modern Automotive Performance의 Chris가 공유한 주요 교훈:

• 전문성을 구축하는 것은 장기적으로 성과를 거둘 것입니다. Chris는 자동차가 더 나은 성능을 낼 수 있도록 최고의 부품과 제품을 찾는 데 전념했으며 취미로 포럼에서 팁을 공유했습니다. 이는 의도치 않게 그의 비즈니스 기반으로 이어졌고 그가 Modern Automotive Performance에 대해 공유하기 시작했을 때 포럼은 판매를 위한 전환 도구였습니다.
• 원래의 비즈니스 모델을 버려도 좋습니다. Modern Automotive Performance는 사업을 시작한 지 8년이 되어 1천만 달러의 매출을 올렸지만 대부분은 온라인에서 발생했습니다. 그들의 물리적 서비스 위치는 매출의 10% 미만을 차지했습니다. 팀이 물리적 위치를 폐쇄하는 것은 매우 어려운 결정이었지만 비즈니스에 집중하고 확장해야 했습니다.
• 다른 산업의 설립자들이 당신의 틈새 시장을 밝힐 수 있습니다. Chris는 다른 업계의 사업주가 자신의 틈새 제품에 대해 제공할 팁이 없을 수도 있다고 생각했기 때문에 초기 몇 년 동안 네트워킹을 많이 하지 않았습니다. Chris가 다른 설립자들과 함께 뉴스 기사에 등장한 후, 그는 그들을 알게 되었고 전쟁 이야기를 교환함으로써 서로에게서 배울 것이 많다는 것을 깨달았습니다.
• Chris에게 영감을 주고 사고 방식을 바꾼 저자: Stephen Covey와 Gino Wickman

메모 표시

• 상점: Modern Automotive Performance
• 소셜 프로필: 페이스북, 트위터, 인스타그램
• 권장 사항: Klaviyo, Privy, Shopify Flow

성적 증명서

Felix: 오늘 우리는 Modern Automotive Performance의 Chris Carey 와 합류했습니다. Modern Automotive Performance는 2006년에 시작하여 미네소타주 Cottage Grove에 기반을 두고 있으며 최근에 2750만 달러의 매출을 달성했으며 2019년에는 3300만 달러 이상을 향해 가고 있는 현대식 차량용 자동차 성능 제품을 제조 및 재판매합니다. 환영합니다. Chris.

크리스: 만나줘서 고마워.

Felix: 그래서 당신은 기업 세계에 질려버렸습니다. 제 생각에 이 이야기는 많은 청취자들에게 반향을 일으키고 새로운 것을 찾기로 결정했습니다. 그리고 당신이 찾고 있는 새로운 것을 시작하는 방법 사업. 그러니 우선 어디서 시작하셨는지 알려주세요. 그 때 무슨 일을 하고 있었습니까?

Chris: 이 일을 시작하기 전에 내가 맡았던 일은 Verizon Wireless에서 했고 그 전에는 Circuit City, 기타 무선 소매점에서 많은 소비자 전자 제품을 했고 기본적으로 고객 경험이 어떠해야 하는지에 대한 배경 지식을 얻었습니다. 그러다가 낙타의 등을 부러뜨린 지푸라기 같은 건 정말 어리석은 일이었습니다. 제가 창업을 결심한 이유는 사실 다른 업주를 아는 사람이 없었기 때문입니다. 동기가 정확히 무엇인지는 모르겠지만 아침 6시 30분에 마지막 직장에서 경영진이 했던 것이 바로 이 회의였고 나에게는 차로 30분 정도 거리였고 나는 아침형 인간이 아니다. . 그래서 내가 마지막으로 한 말은 이것이다. 말하자면 더 이상 "남자"를 위해 일하고 싶지 않고 기업가적 세계에서 취할 수 있는 다양한 기회를 살펴보기 시작했습니다.

펠릭스: 알았어. 그럼 신발 속으로 들어가 볼까요? 그래서 당신은 이 회의에 심술궂게 차를 몰고 갔고, 당신은 정말 형편없었습니다. 나는 더 이상 이 일을 하고 싶지 않습니다. 그리고 주위를 둘러보기 시작했습니다. 그날이나 그 다음날에 무엇을 하고 있었습니까? 얼마나 빨리 당신이 이것을 추구하기 시작하고 이것을 진지하게 하기 전이었습니까?

Chris: 그래서 그 회의에는 몇 가지 사례가 있었고 그것은 본질적으로 징계였습니다. 우리가 좋은 한 주를 보냈다면 우리는 회의를 가지지 않았을 것입니다. 만약 우리가 좋지 않은 한 주를 보냈다면, 우리는 회의를 했을 것이고, 그것은 단지... 그것이 내가 이 회의를 위해 6시 30분에 들어가서 집으로 돌아가고, 몇 시간 더 자고 나서 다음과 같이 다시 돌아올 것입니다. 12:00 PM에서 8:00 PM 교대. 그리고 그것은 나에게 매우 부담이 되었습니다. 금요일이라 그 금요일은 즐겁지 않았다. 그리고 네, 그래서 그 시점에서 저는 미네소타 대학교에서 일반 비즈니스 과정으로 학교에 다니고 있었습니다. 그리고 아마 그 영향도 어느 정도 영향을 미쳤을 것입니다. 하지만 네, 기본적으로 더 이상 그 남자를 위해 일하고 싶지 않다고 결정했고, 제 사업을 시작하기 위해 어떤 선택을 해야 하는지 알아보기 시작했습니다.

Chris: 그리고 다시, 나는 그것이 기업 세계 내에서 다른 직업을 찾는 것과 비교하여 내가 취하기로 선택한 행동 과정인 이유를 정확히 모르겠습니다. 그러나 나는 그곳에 어떤 기회가 있는지 살펴보기 시작했고 실제로 두 가지를 보았습니다. 그 중 하나는 당시 내가 알고 있던 것보다 내 자신의 타사 무선 소매점을 시작하는 것입니다. 그리고 그것은 내가 소매 공간과 임대가 필요하고 특정 무선 통신 사업자와 계약을 맺어야 한다는 점에서 진입에 꽤 어려운 장벽이 있음이 입증되었습니다. 그래서 그것은 꽤 어렵고 자본 집약적으로 보입니다. 다른 대안은 당시 제 취미이자 열정이었습니다. 자동차와 자동차 성능이었습니다. 나는 1995년 미쓰비시 일식을 겪었고 이것은 분노의 질주 영화가 나왔을 즈음이었습니다.

Chris: 그리고 실제로 제 좋은 친구 중에 5.0리터 V8이 장착된 1995년식 Ford Mustang이 있었습니다. 그리고 우리는 항상 누가 더 빠른 차인지 앞뒤로 경쟁했습니다. 그래서 저는 이 업계의 소비자였으며 고객 경험과 관련하여 당시에는 상당히 열악한 기회가 있었다는 것을 깨닫고 있었습니다. 지속적인 이월 주문, 제품이 배송되지 않음, 추적 정보가 전송되지 않고, 아무도 잡을 수 없습니다. 그리고 저는 가전 제품 세계에서 배운 것을 자동차 부품 시장에 적용할 수 있다면 성공적인 벤처가 될 수 있다고 느꼈습니다.

Chris: 그리고 그 옵션의 또 다른 요소는 낮은 진입 장벽이었습니다. 저는 사실 이 일을 집에서 시작했습니다. 나는 아주 기본적인 웹사이트를 구축할 때 아는 사람이 있었는데, 13년 전에 이것이 어떤 플랫폼인지도 모릅니다. 그리고 제가 가지고 있던 신용 카드로 재고를 몇 개 샀고 실제로 그 당시 제가 살고 있던 연립 주택의 마스터 침실에 있는 옷장에 있었습니다. 따라서 부동산, 소매점, 진입 장벽이 매우 낮아 자동차 애프터마켓에서 사업을 시작하는 것에 대해 걱정할 필요가 없었습니다. 그리고 그것이 그 당시 나의 취미이자 열정이었습니다. 그리고 여기 우리가 있습니다.

펠릭스: 네. 그래서 당신은 거기에 있는 기회를 찾고 있었고, 목록이 있는 것처럼 들렸습니다. 아마도 적어 두지는 않았지만 당신에게 이상적인 비즈니스를 만들 수 있는 기준의 머리 속에 있는 것 같았습니다. 그리고 당신은 독립적인 소매 사업을 하는 첫 번째 옵션이 자본 집약적이며 복잡하다고 언급했습니다. 당신은 어떤 종류의 ... 당신의 아이디어를 걸러 낸 결과를 되돌아 볼 때 어떤 다른 것을보고 싶습니까?

Chris: 제 생각에는 타사 무선 소매업체 중 하나인 두 곳뿐입니다. 다시 말하지만, 그것이 내가 하고 있던 일이었고 내가 알고 있던 것이었고 그 다음에는 자동차 또는 자동차 성능에 대한 나의 취미이자 열정이었습니다. 그리고 그것은 분명히 전자 상거래 벤처가 될 것입니다. 집에서 할 수 있는 일, 모든 것을 내려놓고 새로운 벤처를 시작할 수 없다는 사실을 모른 채 기존 직장을 유지하면서 할 수 있는 일입니다. 성공하다 그래서 저는 이 웹사이트를 시작하고 커뮤니티에 참여하기 시작하는 동안 풀타임으로 일을 계속했으며 첫 번째 고객을 찾을 수 있는 곳을 찾았습니다. 13년 전쯤이었을 텐데, 사이드 허슬이나 사이드 공연이 사람들이 이야기하는 주제인지는 모르겠지만 실제로 그렇게 시작되었습니다.

Chris: 그리고 일단 견인력을 얻으면... 그래서 우리는 실제로 2006년 7월에 문을 열었습니다. 그래서 이것은 제가 이전에 말한 것과 다소 모순되는 것 같습니다. 우리는 실제로 산업 단지에 공간을 임대했습니다. 아마 조금 백업하겠습니다. 이야기하고 싶은 것은 나와 함께 사업을 시작한 공동 창립자가 있는데 그의 이름은 Kyle입니다. 그리고 시작할 때 전자 상거래 웹사이트를 시작하기 위한 아이디어를 생각해냈고 웹사이트를 시작했습니다. 집에 있는 옷장에 재고가 몇 개 있었고 첫 번째 고객을 확보할 곳을 찾기 시작했습니다. 그리고 그것은 매우 느리게 진행되었습니다. 처음에는 큰 호응을 얻지 못했다.

Chris: 저는... 제 생각에는 우리가 취한 접근 방식이 조금 달랐던 것 같습니다. 그는 당시 차고에서 차를 만드는 일을 하고 있었습니다. 그래서 저는 전자 상거래 웹사이트를 운영하고 있습니다. 그가 차고에서 차량 작업을 하는 동안 부품을 판매하려고 합니다. 그리고 이것들은 실제로 누가 차량용 부품을 구매할 것인지에 관한 우리의 목표 시장 또는 나의 목표 시장입니다. 그래서 우리는 "이봐 우리가 공연장을 여는 게 어때? 나는 부품을 팔고 당신은 자동차를 만들고 어떻게 되는지 보자"고 농담을 했습니다. 그리고 거기에서 우리는 그것이 적어도 조사할 가치가 있는 무언가라고 결정했다고 생각합니다.

Chris: 여기 쌍둥이 도시 지역의 상업 공간을 살펴보기 시작했습니다. 그리고 궁극적으로 우리는 차량의 마력과 토크를 본질적으로 측정하기 위해 자동차 리프트와 동력계라는 것을 사용할 수 있는 것을 찾았습니다. 그들은 기계가 만드는 소음과 기타 몇 가지 요인에 동의했습니다. 그 다음은 이 산업 단지에서 5년 임대 계약을 체결하고 문을 여는 2006년 7월이었습니다.

펠릭스: 알겠습니다. 그래서 당신은 원했습니다... 저는 한 발 물러서고 싶습니다. 그래서 당신은 당신이 언급한 일상 업무와 함께 관리할 수 있는 비즈니스를 원했습니다. 롤링을 시작했을 때 와우, 항상 옆에서 이 일을 할 수는 없고 풀타임으로 이 일에 참여해야 한다는 것을 깨닫게 하는 작업이나 활동이 나타나기 시작했습니다. 어떤 시점에서 도약해야 한다는 사실을 깨닫게 된 계기는 무엇인가요?

Chris: 예, 우리는 2006년 7월에 문을 열었고 현지 시장을 위한 차량 작업을 시작했습니다. 이것은 궁극적으로 우리 비즈니스가 앞으로 나아가는 것의 아주 작은 부분이었고 제품을 판매하기 위해 마케팅을 시작할 수 있는 방법을 살펴보기 시작했습니다. 전자 상거래 플랫폼을 통해 사람들. 그것이 주목받기 시작하면서 나는 계속해서 직장에서 풀타임으로 일하고 있었고, 직장에 있는 동안 낮에는 이메일에 답장을 하고 고객의 전화를 받기까지 했습니다. 그리고 그들의 공로를 인정하자면, 당시 제 정규직에 있던 제 매니저들은 제가 이 일을 할 수 있도록 매우 수용하고 허용했습니다.

Chris: 유연성이 대단했습니다. 그런데 2007년 2월이라는 시점에서 볼륨이 너무 커졌습니다. 그리고 그 시점에서 나는 이 새로운 사업체를 통해 내 개인 경비 등을 지원할 수 있다는 자신감을 적어도 어느 정도 느꼈습니다. 그래서 저는 2007년 2월에 점프를 해서 풀타임으로 일했습니다. 그때부터 상황이 좋아지기 시작했고 우리가 하고 있는 일에 많은 관심을 보이기 시작했습니다.

펠릭스: 그래서 당신은 당신의 고용주에게 당신이 옆에서 당신의 사업을 시작하려고한다는 사실조차 숨기지 않았습니까?

크리스: 맞습니다. 예, 그들은 그것을 알고 있었습니다. 그리고 내가 궁극적으로 도약했을 때, 그들은 내가 떠나는 것을 보고 매우 슬펐고, 그것이 나를 위해 잘 맞았다고 기뻐했다고 생각합니다. 그리고 그것은 정말로... 저는 그 그룹의 사람들로부터 많은 지원을 느꼈습니다. 그래서 정말 좋은 경험이었습니다.

Felix: 좋아, 그래서 당신은 사업의 일부인 차고가 있다고 언급했습니다. 이 두 가지를 결합하면 어떤 이점이 있습니까? 차고와 전자 상거래 비즈니스 모두?

Chris: 네, 그것도 흥미로운 이야기입니다. 훨씬 더 앞으로 나아가기 위해, 우리가 사업을 시작한 지 약 8년 정도 된 것 같아요. 우리는 실제로... 차량 작업을 중단하기로 결정했습니다. 그리고 그것은 아마도 우리가 이곳에서 사업을 진행하는 동안 내려야 했던 가장 큰 결정 중 하나였을 것입니다. 왜냐하면 그것이 전체 사업의 시작이었기 때문입니다.

Chris: 2006년 7월부터 2007년 2월까지 제가 정규직으로 입사한 시점에는 비즈니스의 전자 상거래 구성 요소에서 발생하는 수익이 거의 없었습니다. 거의 모든 수익은 현지에서 차량에 대해 수행했던 수리 노동 또는 설치 노동에서 발생합니다. 그런 다음 우리가 작업을 수행하는 고객에게 판매한 일부 부품입니다. 2007년 초가 되어서야 우리가 지역 시장에서 벗어나 더 큰 커뮤니티로 관심을 끌기 시작했습니다.

Felix: 맞습니다. 거의 모든 수익은 물리적 위치와 비즈니스의 서비스 부문에서 나옵니다. 과거로 돌아간다면 그것이 오늘날의 비즈니스 성장을 향한 여정에서 중요한 단계라는 것을 알았습니까?

크리스: 중요한 단계였던 것 같아요. 이를 통해 시장을 테스트할 수 있었습니다. 우리는 웹 사이트를 개선하고 커뮤니티에 참여하고 고객을 모집하고 마케팅 등을 수행하는 것과 관련하여 투자를 할 수 있는 약간의 수입을 창출할 수 있었습니다. 그래서 저는 이것이 성공할 것이라는 개념을 증명하는 것이 시간을 정말 많이 주었다고 생각합니다. 우리는 안전을 유지하기로 결정하는 것이 편안할 정도로 위험을 충분히 완화했습니다. 정규직으로 전환하고 이 새로운 벤처에 정규직으로 합류하세요.

크리스: 그래서 중요한 것 같아요. 그 구성 요소 없이 할 수 있었습니까? 흥미롭네요. 우리가 차량 작업을 하고 있었고 전자 상거래나 온라인 자동차 포럼을 통해 판매하려고 했던 부품 중 일부를 설치 및 사용하고 있다는 사실이 우리의 전문성에 대한 인식과 회사 내에서 관계를 구축하는 데 확실히 도움이 되었습니다. 그 커뮤니티. 우리가 이러한 항목을 직접 사용하고 있다는 사실.

Chris: 우리는 경주용 차량도 가지고 있었습니다. 그래서 우리가 그 특정 차량으로 실현할 수 있었던 성과 중 일부는 우리가 커뮤니티와 공유한 것들입니다. 저는 그것이 한 단계 더 나아가서 관계를 구축하고 전문성에 대한 인식으로서,

펠릭스: 맞아. 따라서 시장에 대한 보너스 신뢰도는 사람들이 신뢰할 수 있는 브랜드로 자신을 확립하는 데 정말 중요하고 전자 상거래로만 전환할 때 도움이 되는 것입니다. 그리고 내 생각에, 당신은 내가 잘못 들은 것이 아니라면 사업을 시작한 지 8년 만에 전자 상거래로 전환했다고 생각하십니까?

크리스: 맞아요.

펠릭스: 그 전환은 어땠나요?

크리스: 정말 힘들었다. 예, 이것은 아마도 몇 년 전에 일어날 수 있었던 일입니다. 우리는 사업을 시작한 지 8년이 되었고 여전히 차량에 대해 작업하고 있습니다. 그 시점에서 우리는 여러 가지 이유로 매우 좌절하고 있습니다. 우리는 약 천만 달러의 매출을 올렸고, 이는 우리에게 일종의 한계 또는 변곡점으로 판명되었지만 그것을 통과할 수 없었습니다. 그래서 제 생각에 3년 연속으로 우리는 기본적으로 약 천만 달러의 수익을 내지 못하고 있었습니다.

Felix: 그리고 이 1천만 달러는 주로 전자상거래 쪽에서 나왔나요 아니면 노동 쪽에서였나요?

Chris: 주로 전자 상거래에서 발생합니다. 흥미로운 부분은 이 시점에서 노동 측면이 매출의 한 자릿수 비율을 차지했고 그 당시 우리가 조직 내에서 겪었던 골치 아픈 문제의 90%를 차지했다는 것입니다. 그래서 돌이켜보면 우리가 만든 더 나은 아이디어 중 하나는 수리 및 설치 서비스 제공을 중단한 것이었습니다. 하지만 그건 우리가 늘 해오던 일이기 때문에 그냥 놓기가 어려웠습니다. 그리고 그것이 처음부터 사업을 시작하는 데 확실히 도움이 되었습니다.

Felix: 네, 기업가로서 갖추어야 할 중요한 기술은 제품 라인, 서비스 라인, 특히 8년이 지난 후에 제공해온 것이 비즈니스처럼 보일 때 본질적으로 포기해야 할 때를 아는 것입니다. 오른쪽? 잘라야 할 비즈니스의 큰 부분입니다. 그래서 우리는 여기에서 어떻게... 글쎄, 실제로 우리가 거기에 오기 전에 그것이 올바른 결정이 될 것이라는 것을 어떻게 알았습니까?

Chris: 당시에는 우리가 몰랐던 것 같습니다. 비즈니스의 수리 및 설치 구성 요소를 갖는 것에는 확실히 이점이 있었습니다. 다시 말하지만, 우리가 제품을 테스트할 수 있기 때문에 수리 설치 서비스를 받기 위해 온 고객은 우리가 그 때 설치했던 전자 상거래 상점에서 제품을 구매하고 있다는 것입니다. 그래서 긍정적인 면이 많았다. 그러나 몇 가지 부정적인 점은 다시 말씀드리지만 제가 가장 좋아하는 책 중 하나는 Jim Collins의 Good to Great 책이고 그가 말하는 것 중 하나는 자신이 세계 최고가 될 수 있다고 느끼는 것에 초점을 맞추고 있다는 것입니다. 그리고 우리가 깨달은 것은 우리가 전자 상거래에 꽤 능숙하다는 것입니다. 또한 우리 사업의 제조 구성 요소도 있습니다. 우리가 조금 나중에 알게 될 것입니다. 우리는 이 두 가지 모두를 정말 잘했습니다. 우리가 이 수리 및 설치 시설을 잘 관리하지 못한 것입니다.

Chris: 따라서 당시 온라인 리뷰나 현지 시장의 일부 자동차 포럼을 살펴보면 당시 비즈니스에 대해 부정적인 리뷰를 발견했다면 거의 확실히 경험이 부족했기 때문일 것입니다. 수리 설치, 그래서 문제가 있다는 것을 알게 된 것은 단순히 우리 비즈니스의 해당 구성 요소에 대한 고객 감정일 뿐입니다. 그리고 네, 그것을 강화하려고 노력하거나 비즈니스의 서비스 및 설치 구성 요소를 더 잘 수행하기 위해 노력하기보다, 우리는 이것을 놔둘 때라고 결정했습니다. 우리의 모든 초점과 노력을 전자 상거래에 쏟고 우리 제조 부문에서 해당 전자 상거래를 지원합시다. 이는 논의할 또 다른 주제일 수 있습니다. 그것이 우리가 우리 자신을 차별화하고 가치를 추가하며 더 크고 순수한 전자 상거래 플레이어로부터 우리 자신을 보호하고 있다고 믿는 방법입니다. 예를 들어 아마존 등이 있습니다.

펠릭스: 알았어. 이제 비즈니스 구성 요소를 어떻게 스핀다운합니까? 어떤 과정을 거쳤으며 본질적으로 비즈니스의 해당 부분을 종료하는 데 얼마나 걸립니까?

Chris: 그 과정에서 가장 긴 부분은 단순히 결정을 내리는 것이었습니다. 그것은 길고 힘들었고 실제로 그 전환에서 몇 개의 일자리를 잃었기 때문입니다. 그래서 우리는 서비스 작가와 몇몇 기술자 등이 있었습니다. 그래서 우리가 이러한 서비스 제공을 중단한다는 결정을 내림으로써 일부 일자리를 잃게 될 것이라는 것은 항상 어려운 결정이었습니다. 그래서 일단 결정이 내려지면 꽤 빨랐습니다. 우리는 새로운 작업을 중단하고 내부적으로 나머지 프로젝트를 완료하고 앞으로 전자 상거래 및 제조에 노력을 집중했습니다.

Felix: 이제, 여기에서 기회를 처음 보았을 때 자동차 애프터마켓에 대한 고객 경험과 관련하여 큰 격차를 보았다고 말씀하셨습니다. 무엇을 인식했습니까? 어떤 틈이 있었나요? 당신이 그것을 채울 수 있다고 생각하게 된 이유는 무엇입니까?

크리스: 순진한? 아마도 자신감? 내가 소비자 전자 산업에서 배운 것과 그들이 만들 수 있었던 고객 경험을 알고 있으면 상황이 더 나아질 수 있다는 것을 알았을 뿐입니다. 내가 시장에서 소비자로서 가졌던 경험은 반드시 완벽하지 않아도 기능적인 웹사이트에 가는 것이었고 이것은 13년 전의 일이므로 내 기대가 너무 높았을 수도 있습니다. 그러나 내가 직면하게 될 주요 문제는 주문한 후 주문 확인, 제품 재고 여부 표시, 제품 배송 여부 및 시간 표시를 제공하지 않는 특정 공급업체가 하나 있다는 것입니다. 그러면 당연히 해야 할 일은 그들에게 연락하여 다음과 같은 질문을 하는 것입니다. “이봐, 내 추적 번호가 뭐지? 언제쯤 예상해야 합니까?” 그리고 그들은 대응하는 면에서 매우 열악했습니다.

Chris: 그래서, 당신은 이 사람들에게 돈을 보냈고 그들과 통신할 수 없습니다. 제품이 귀하에게 배송될지 또는 언제 배송될지 알 수 없습니다. 정말 실망스러운 경험이었습니다.

Felix: 그리고 첫 번째 전자 상거래 고객을 확보할 수 있었던 방법이 마케팅을 통해서라고 말했습니까? 아니면 이 자동차 포럼에서 커뮤니티에 참여했기 때문입니까?

크리스: 맞습니다. 네, 제가 소비자 관점에서 참여했던 자동차 포럼이 두어 개 있었는데 그 당시에는 상대적으로 저렴한 후원 기회가 있었던 것 같습니다. 그리고 우리가 이러한 초기 견인력을 갖게 된 것은 디스플레이 광고나 그러한 라인을 따라야 하는 것과 같은 것이 아닙니다. 이미 진행되고 있는 대화에 참여했을 뿐입니다. 본질적으로 전문성에 대한 인식을 형성하고 관계를 구축한 다음 판매를 요청하려고 합니다.

Chris: 거기에 이미 질문이 있었습니다. 이 응용 프로그램에 가장 적합한 클러치는 무엇입니까? 어떤 배기 시스템을 살펴봐야 합니까? 이 공기 흡입구는 어디에서 얻을 수 있습니까? 그것은 우리가 참여할 수 있는 일종의 대화였습니다. 그리고 그것이 우리의 많은 첫 번째 판매가 시작된 곳입니다. 그리고 거기에서 제가 2007년 초에 언급했던 것 같습니다. 우리는 정말 많은 양의 책이 들어오기 시작하는 것을 보기 시작했습니다. 저는 거의 전적으로 입소문 때문이라고 생각합니다. 누군가 우리에게 이메일을 보내면 우리는 그들에게 다시 이메일을 보냈습니다. 누군가가 전화를 걸면 우리는 전화를 받았다. 누군가로부터 주문을 받았을 때, 우리는 그들에게 추적 번호를 주었습니다. 우리는 우리가 통제할 수 있는 한 최선을 다해 적시에 제품을 배송했습니다. 때로는 타사 유통업체에 의존해야 하지만 이는 당시 자동차 애프터마켓에서 일반적이지 않은 일이었습니다.

Chris: 그리고 확실히 처음에는 8년 전 사업에서 처음 몇 년 동안 우리는 어떤 종류의 광고나 마케팅에도 비용을 지불하지 않았다고 언급했습니다. 실제로 2011년에 Inc. 500에 선정된 우리의 모든 성장은 훨씬 더 나은 고객 경험 제공에 기반한 입소문 덕분입니다.

펠릭스: 1년밖에 안됐는데... 입사 후 입소문으로 매출이 오르기 전에는요?

Chris: 2006년부터 사업을 시작한 첫 해(2006년 7월에 시작하여)는 그해 말까지 125,000달러만 했습니다. 그리고 그것은 거의 전적으로 수리 및 설치, 노동 및 현지 고객에 대한 제품 판매를 기반으로 했습니다. 2007년은 일반적으로 전자 상거래와 미국 내 더 큰 커뮤니티와 관련하여 견인력을 보기 시작한 해입니다. 우리는 2007년에 965,000달러였다고 생각하는 것을 부끄럽게 생각했습니다. 그리고 그것이 이 거대한 파도의 시작이 되어 2010년에 960만 달러에 이르렀다고 생각합니다. 그래서 우리는 3년 동안 10배의 매출을 올렸고 2011년에는 Inc. 500에서 403위에 올랐습니다.

Felix: 놀랍네요. 기본적으로 고객 서비스 덕분에 행복한 고객이 입에서 입으로 전하는 모든 입소문 덕분이라고 생각하십니까?

크리스: 네, 이 시점에서. 그래서 이것은 나의 첫 번째 기업가적 벤처였습니다. 나는 전에 이것에 대한 경험이 없었습니다. 그래서 제가 정말로 관심을 갖고 있었던 것은 고객 서비스와 소비자 전자 산업에서의 고객 경험에 대해 배운 것을 이 자동차 애프터마켓에 적용하는 것이었습니다. 그래서 내 도구 상자에는 다른 도구가 없었습니다. 저가의 선두주자로 시장에 진입하기로 결정한 것 같습니다. 따라서 경쟁력 있는 가격과 훨씬 더 나은 고객 경험을 제공함으로써 이 두 가지의 조합이 이 다소 긴밀한 커뮤니티가 우리를 친구에게 추천하기 시작하게 한 촉매제였다고 생각합니다. 그리고 그것은 정말로 거기에서 조금 벗어났습니다.

Felix: 그리고 이 입소문을 내기 전에 자동차 포럼에서 시간을 보내면서 첫 번째 고객을 확보했지만 첫 판매를 얻었다고 말씀하셨습니다. 그리고 질문에 답하고 판매를 요청함으로써 전문성에 대한 이러한 인식을 불러일으켰습니다. 그것에 대해 조금 이야기할 수 있습니까? 이것을 통해 우리에게 이야기하십시오. 지금 누군가를 돕는 것에서 판매 요청으로 우아하게 전환하는 방법은 무엇입니까?

Chris: 네, 흥미로운 시나리오입니다. 그 당시 우리는 그렇게 하기 위해 그 자동차 포럼에서 유료 후원자가 되어야 했습니다. 그래서 당신은 스크린 이름 등에 일종의 아바타를 가질 것이고, 우리는 웹 주소를 공유할 수 있고 왼쪽에 "골드 스폰서" 라인을 따라 무언가를 말할 것입니다. 최고의 배기 시스템이 무엇인지, 또는 이 응용 프로그램에 가장 적합한 클러치가 무엇인지에 대한 질문에, 우리는 응답하고 가치를 더하기 위해 노력할 것입니다... 여기에 귀하의 특정 상황에 가장 적합한 제품이 될 것이라고 생각하는 것이 있습니다. 여기 그 이유가 있습니다. 그 조언의 끝은 "아, 그런데, 구매할 준비가 되셨다면 여기 우리 웹사이트 링크가 있습니다." 그리고 그것은 정말 간단합니다.

Felix: 거기에 같은 일을 하는 다른 경쟁자가 있었을 것이라고 확신합니다. 그렇다면 그 포럼에서 인정받는 다른 전문가들과 어떻게 자신을 차별화하셨습니까?

Chris: 그 시점에서 그리고 오늘날에도 동일한 접근 방식을 사용하는 자동차 부품 시장에 새로운 사람들이 들어오고 있습니다. 그러나 그것은 정말로 단순히 쓰레기였습니다. 가장 먼저 응답한 사람, 그 사람에게 좋은 조언을 제공하여 그 관계를 구축하고 궁극적으로 판매에 참여함으로써 가장 큰 가치를 더할 수 있는 사람입니다. 그래서 가능한 한 많이 존재하고 도움을 주는 것뿐이었습니다.

Felix: 그래서 매일 몇 시간씩 이 포럼에서 질문에 답하는 데만 보내고 계십니까?

크리스: 네. 그 당시 제 하루의 대부분은 이 포럼을 샅샅이 뒤지고 기회를 기다리며 다시 가치를 추가하고 희망적으로 판매를 벌이는 것이었습니다.

Felix: 당시에는 이것이 새로운 접근 방식이었기 때문에 오늘날에도 여전히 사람들이 하고 있는 것처럼 보이지만 당시에는 새로운 접근 방식이었을 때 이것이 어떤 성과를 냈을까요?

Chris: 그렇지 않은 것 같습니다. 하지만 그 시점에서 저는 이미 이 사업에서 풀타임으로 일하기로 결정했고 실제로 작동시키는 것 외에는 다른 선택이 없었습니다. 그래서 그 시점에서 , 이것이 우리가 커뮤니티에 적극적으로 참여하고 가치를 더함으로써 첫 번째 판매를 얻은 방법입니다. 그리고 입소문을 통해 얼마나 빨리 퍼지고 얼마나 빨리 성장할지 몰랐습니다. 2006년 7월에 문을 열었을 때 저는 우리가 2010년에 1000만 달러, 올해에 3000만 달러 이상은 고사하고 100만 달러의 매출을 올리게 될 줄은 상상도 하지 못했습니다. 이것은 내가 처음부터 상상했던 것이 아닙니다. 그것은 방금 일어났고 나는 여기에서 매우 운이 좋다고 생각합니다.

펠릭스: 네, 지금과 같은 규모로 확장될 거라고는 상상도 못 하셨죠. 그때의 목표나 기대는 무엇이었나요?

Chris: 저는 주로 자유라고 생각합니다. 분명히 우리는 내가 사업을 시작하게 된 계기가 무엇인지, 그리고 이 징계 회의를 오전 6시 30분에 갖는 것에 대해 이야기했습니다. 자유는 내가 내 자신의 상사가 되고 다른 사람에게 대답하거나 내가 해야 하는 일이 무엇인지 말하게 하지 않아도 되는 정말 매력적인 것이었습니다. 나는 스스로 선택해야 했고 이 팟캐스트의 다른 많은 사람들이 전에도 말했듯이 주당 60시간, 70시간, 80시간을 일하게 되었지만 반드시 일처럼 느껴지지는 않았습니다. 그것은 내가 이전에 가전제품 세계에서 하던 것과 같지 않았습니다.

Felix: 예, 귀하의 관점은 다른 일반적인 장치 기업가와 약간 다릅니다. 즉, 달성하려는 일이 거기에 도달하기 전에 먼저 가능하다고 믿어야 한다는 것입니다. 실제로 실제로 일어난 일만큼 큰 기대를 갖지 않는 것처럼 거의 이것에 빠져 들었습니다. 많은 사람들이 먼저 믿고 이 규모로 확장하기 위해 엄청난 노력을 기울여야 한다고 생각합니다. 하지만, 무엇을... 이 크기에 도달할 수 있다는 믿음이 반드시 필요한 것은 아니지만 이 크기를 허용하는 작업을 올바르게 입력했습니까 아니면 올바르게 입력했습니까?

Chris: 이 정도 규모가 될 줄은 몰랐습니다. 그게 꼭 제 목표는 아니었나 봅니다. 13년 전에 당신이 나에게 65명의 직원이 있는 이 3천만 달러 규모의 조직을 운영하고 이 규모로 성장하기를 원했느냐고 물으셨다면 나는 어떤 대답을 했을지 모르겠습니다. 내 인생의 그 시점에서 나는 그렇게 멀리 앞을 내다보지 않았다고 생각합니다. 나는 약간의 분석을 했고, 내가 하려는 작업의 관점에서 이 수준의 자유를 달성하는 것이 나에게 잘 맞는 것처럼 보였습니다. 이 일을 하면 돈을 벌 수 있겠다는 생각이 들었다. 그 당시에는 꼭 부자가 되겠다는 꿈이나 포부가 없었습니다.

Chris: 그리고 또한 앞서 언급했듯이 이것은 취미였으며 당시 제 열정은 제 개인 차량과 제가 하고 있던 일부 레이싱이었습니다. 이 사업을 통해 그러한 노력을 지원할 수 있었습니다. 우리는 경주용 자동차를 느낄 수 있는 도구와 인프라를 갖추고 있으며 비즈니스를 통해 이와 관련하여 개인적으로 원하는 바를 실제로 가속화할 수 있었습니다. 그래서 제 생각에는 이 사업을 통해 드래그 레이싱 및 기타 열망과 관련하여 제 꿈을 이룰 수 있었습니다.

Felix: 이제 고객 서비스에 대해 이야기해 보겠습니다. 이것이 당신을 위해 일을 시작하는 열쇠였다고 생각합니다. 지원한 회사 업무에서 배웠거나 그 과정에서 배우고 있는 훌륭한 고객 서비스의 핵심 테넌트 중 일부는 무엇입니까... 귀하의 비즈니스에 대해?

Chris: 물론 가장 큰 것을 생각하고 참여하기 전에 업계의 몇 가지 단점을 언급했지만 단순히 커뮤니케이션입니다. 그리고 누군가를 붙잡을 수 있다는 것은 그 사람이 친절하다는 것입니다. 그들이 당신과 전화를 할 때 짜증을 내지 않는 것 같습니다. 탁월한 고객 경험을 제공하고 해당 전화선의 다른 쪽 끝이나 해당 이메일의 다른 쪽 끝에 지식을 갖춘 사람이 있다는 것은 그 당시 자동차 부품 시장에서 널리 퍼져 있지 않은 것입니다. 그게 우리가 한 일의 전부입니다. 내 말은, 그것은 오늘날의 기준으로 특별한 것이 아닙니다. 우리는 단순히 당신이 우리에게 이메일을 보냈다면, 우리는 당신에게 다시 이메일을 보냈고 우리는 그것을 적시에 했습니다. 전화를 주시면 전화를 드렸습니다. 우리가하지 않았고 당신이 음성 메일을 남기면 우리는 당신에게 다시 전화했습니다. 그리고 다시 전화를 드렸을 때 질문에 대한 답변을 듣거나 질문에 대한 답변이 없는 경우 직접 찾아가서 가져다 드리겠습니다.

Chris: 그 외에 기술적인 측면 중 일부는 주문이 배송될 때 주문할 때 추적 번호를 보냈습니다. So you were able to know when your shipping was going to arrive, that the product had actually shipped. It's really common sense stuff. I wish there was some special tool or some special strategy or tactic that we took, but it's just things that seem common sense that just simply weren't happening at that time.

Felix: So now that you are on a much larger scale, I'm sure if you have other members of a team interacting with customers and performing customer service, at least the communication aspect, what do you look for in a great employee that will perform amazing customer service? What are the key attributes of someone that will meet your standards of providing great customer service?

Chris: So when we're hiring now, and recruiting has been a challenge for us certainly as we've grown throughout the years. We look to hire for alignment with our core values and our purpose first before we look at the skill set of that individual. Certainly, someone with experience in customer service and other industries is going to have some semblance of what our requirements would be. But we're looking for people that really are passionate about the automotive aftermarket and then embrace some of our core values, one of which is simply to enhance the customer experience. Other ones include work smarter, be driven, embrace the pit crew mentality, which is our term for teamwork, and then do more with less. Those are our five core values that we've established. So looking to see if people in the interview process or the recruiting process can give us examples of where they maybe have aligned with those particular values in previous roles with previous organizations.

Felix: Got it, so I want to talk about how this stage of you reached. You mentioned you reached about a $10 million revenue point and you languished here and $10 million is nothing to sneeze at right there. It's a significant amount of revenue, but then you'd be able to break past that and scale even higher. Talk to us about Dally, what did you do exactly to scale your business pass the $10 million mark?

Chris: Yeah, so that's actually an interesting story and probably one of the things that had the biggest impact on sales and the trajectory of our business from that point moving forward. And essentially what I did is when we landed on the Inc 500 in 20011, there were, I believe, eight total companies from Minnesota that were also on the Inc. 500. And for some reason I actually am still enabled to determine to this day, I decided that I was going to reach out to the other business owners for those companies and just try and get to know them and see if I could begin to network.

Chris: Prior to this time, I had absolutely zero peer networking of any sort. I actually couldn't have told you the names of another business owner at that point in time. So I don't know what it was that motivated me to reach out, but I did send an email to all of the other entrepreneurs on the list and I got one response, and that response was from another ecommerce entrepreneur locally. And we met up and had lunch and just started to share war stories and best practices and things along those lines. And to cut a long story short, I guess one day I knew that he had continued growing past that $10 million mark where we had now been struggling for roughly three years. So I decided to ask him, what do you attribute your success to?

Chris: And he gave me two tools or pieces of advice to which he attributed that success. One is an organization called EO or entrepreneurs organization that was a peer network that he was a part of locally. And the second was a book called Traction by Gino Wickman that outlines something called the Entrepreneurial Operating System or EOS, which is simply a set of tools to run and scale a business. And these were concepts that I was completely unfamiliar with. But I figured if they were going to work for him in regards to allow him to keep scaling his ecommerce business, that perhaps they worked for me. So I signed up with an entrepreneurs organization and started to implement the Entrepreneurial Operating System. And from there we experienced another round of extremely rapid growth.

Felix: Got it, let's talk about the first piece of advice he gave you, which is the entrepreneurs' organization. So what does the organization... What do you... Get out of it?

Chris: The biggest thing is, and I guess the reason that I did not have a peer network prior to this, was that I felt like I was in my own little niche and that no one would be able to help me in the automotive aftermarket because they weren't going to know anything about the automotive aftermarket. Besides maybe my competitors. And I think that perhaps is true, but what I missed at that point in time was the fact that every business shares certain components of it, whether it's hiring people or the people component of it, or finance, or fulfillment and operations, or marketing or sales. All of these things are consistent across any business. And so now I'm in this organization in the Minnesota chapter, there are roughly 80 people locally that I am able to network with on a monthly basis.

Chris: And we have a much smaller group called a forum where there's seven of us now that get together on a monthly basis. And we share from our experience to try and help each other. And like I said, whether that's I need to hire someone, what's the appropriate process to do that, or I'm having a problem with a particular person. How would have you handled these types of situations in the past? I'm looking to do X, Y, or Z in terms of marketing. What is your experience been with that?

Chris: I've learned so much from these other entrepreneurs that are part of this group. And the beauty of it is, is that I'm able to learn from their past experience without having to do it on my own via trial and error. So I think I've accelerated my learning, and thus the growth of the business very rapidly, just simply based on learning from them versus, as I mentioned earlier, having to try something and perhaps fail and then learn from that failure and try another course of action. So it's just being able to tap into these other brilliant minds in this organization, I think has saved me countless failures and thousands, if not tens or hundreds, of thousands, thousand ff dollars that would have been wasted if I had just been trying to do it on my own.

Chris: And because entrepreneurs have limited time, I think that when you get to your scale that it makes obvious sense to build a network of people that have had the experience that is walking on that path that you're going down. But what if you're just starting out? You have nothing to necessarily offer yet to a network. You don't have anything, a business, or anything, but you aspire to become an entrepreneur, start your own business. Is it ever too early to build a network and how would even do that if you don't have anything essentially to bring to the table if that's what you feel.

Chris: So I don't think that there's anybody out there that doesn't have anything to bring to the table. I think there's always something to learn from every person on this earth. And whether their previous experience had been in the corporate world, there's going to be something that they would be able to add value. And you just have to figure out what that is.

Chris: I think, so I was eight years into business before I joined my first peer groups. I don't know that I can speak to this from my personal experience, but there are meetups whether it's meetup.com or there's another. A book I read, there's a forum, it's called the Fast Lane Forum, which is basically shares some of my thoughts on entrepreneurship and as another place for people to interact and learn.

Chris: I think there's a lot of venues out there and I think step one is just simply to show up and express interest and provide value where you can, based on the experience that you have to this point. And really just get to know people and you don't know necessarily what value you're going to be able to provide to them or vice versa. But just starting to build up that network of if you're early on and you want to find the people that have already where you aspire to be and see how you can get close to them and learn from them, I think is a great course of action as far as exactly how to do that. Again, I think it's just going to be scrappiness and just putting yourself out there.

펠릭스: 알겠습니다. I guess maybe the two key points of friction that I see a lot with entrepreneurs on their path towards success, one is not knowing what is the problem that they're trying to solve. And two is implementing the advice that people give you. So for that first one, how do you recognize what is the problem that you are trying to solve and that you want to bring to the table to get advice about?

Chris: So are you referring to the network group? What I would bring to them?

Felix: Yeah to the network group or I guess just in general, how do you identify what is the problem that's in front of you today that is, if you can solve, will have the biggest impact on your business? How do you recognize that?

Chris: Yeah, part of the Entrepreneurial Operating System that I touched on earlier is a cadence for meetings and then also a tool called the issues list. And so we have internally a list of issues and also opportunities, I want to be clear on that as well. It's not only the problems but also the opportunities for the organization. Actually built into an ever-growing dynamic list. And we use Trello, which is a software platform to house that list, but it's a constant reorganization or prioritization of those issues and opportunities. And I do that with my leadership team. We have a leadership team of five at this point and we vote on what we think to be the biggest opportunity or the biggest issue that needs to be addressed at this point in time within the organization. So I think an individual...

Felix: So how does something get onto that list?

Chris: So those are the things in a day-to-day course of business. If we see, say I'm listening to a podcast or I'm listening to an audiobook or I'm on one of the ecommerce based forums that I participate in now and I see an idea that I think is worth discussing, or could potentially add value, I'll simply add it to that issues list. And then at that point, if either A - members of my leadership team will vote on that to bring it to the top, or I might have to go and champion that cause. I'm going to say, "Hey, I really want to talk about this. Because I think it's a great operative opportunity for our organization." so I can either champion it and bring it to the top of it will happen organically if it's a lucrative enough opportunity or a big enough issue that we need to discuss it.

펠릭스: 알겠습니다. Now with a system like this, can it be too early for someone to implement this system? Cause it sounds like you didn't implement this until later in your journey, but can it also be too early where maybe it's too unwieldy, or like will strip away some of the benefits of being more agile and not having kind of a system in place? Is that true or is that a myth that you don't need a system, or that you don't need a system at first?

Chris: So I think this, the Entrepreneurial Operating System, certain components of it can and, I don't want to say should, from my experience have been great to implement in our organization for even the smallest of entrepreneurial ventures. And there are some components that at that stage won't apply. So some things that wouldn't apply, there's something called an accountability chart, which is essentially the org chart within the organization. If it's a one-person operation, obviously you're going to be sitting in all of the seats from the president CEO, to marketing, to finance operations, et cetera. As you scale that's where that accountability chart and defining who's accountable for what operations within the organization become more important.

Chris: One of the other things is there is something called the Level 10 Meeting, which is a weekly cadence for a meeting to go over some other components of the operating system. Maybe as a one-person operation that wouldn't be necessarily relevant either. But some other components, one of the big things is something called a scorecard, which is where we have a list of maybe 15 or 20 different KPIs or key performance indicators in regard to the health of the organization from sales, to margin, to overhead, fulfillment, things along those lines. We track those scorecard metrics on a weekly basis to see if they're trending in the right direction. Or if they're trending in the wrong direction. Then we'll slide it over as an issue and discuss that in that weekly meeting that we have.

Chris: Beyond that, there's another concept called rocks. And this comes from Stephen Covey which is a demonstration he did with rocks, pebbles, sand, and water. I don't know if you've ever seen that video, but it's a good one. These are essentially the biggest priorities for the organization over the next 90 days. So if a new entrepreneur was to come to me with a concept for a business that they were going to launch. Yes, there're some components of the Entrepreneurial Operating System that wouldn't be relevant, but at least these two, knowing what the biggest opportunities for your organization are over the next 90 days, and then tracking some of your key performance indicators on a weekly basis are two concepts that even the smallest of ventures should be implementing an out of the gates in my opinion.

펠릭스: 알겠습니다. So I want to go back to the other half of the question, which is around now that you identify the problems, how do you actually make sure you implement the solutions or advice that someone gives you? How did you get better at that?

Chris: So within the context of the Entrepreneurial Operating System, there are two different components there. So we talked about rocks earlier and that's what we defined to be again, the highest priorities for the business over the next 90 days. And each week we check in on those rocks. Is that rock on track or is it off track? And if it's off track, we'll talk about it as a team and determine what we need to do to get it back on track so that we're able to accomplish that goal by the end of that 90 day period. Within that there are smaller components, smaller things that come up and those would be referred to as to do's. So things that would take between one and two weeks to be accomplished but are also important in regards to moving the organization forward. So you have your rocks that are the big projects that are at least a 90 day period of time. And then to do's that are within a one to two-week time frame where they need to be accomplished.

Chris: 그리고 다시, 우리는 그들이 완료되도록 어떻게 보장합니까? 우리는 이 주간 회의에서 서로에게 책임을 묻습니다. 여기에서 우리는 계속해서 들르게 됩니다. 바위가 정상 궤도에 오르거나 궤도를 벗어나고, 두 가지 해야 할 일이 완료되거나 완료되지 않았습니다. 그리고 만약 당신의 문제가 궤도에서 벗어났다면, 우리는 그것에 대해 이야기할 것이고 우리는 그것을 정상 궤도에 올려놓을 것이고 당신에게 책임을 물을 것입니다. 그렇게 하면 2주가 지나도록 해야 할 일이 있고 완료되지 않은 경우 그에 대해 이야기할 것입니다. 왜 이것을 하지 않았습니까? 우리 모두가 결정한 것은 지난 2주 동안 귀하가 해야 할 가장 중요한 일 중 하나였습니다. 따라서 주간 회의를 통한 동료 책임은 우리가 성공을 거둔 곳입니다.

펠릭스: 알겠습니다. 따라서 이러한 시스템을 구현한 후 얼마나 빨리 혜택을 보기 시작했습니까?

크리스: 거의 즉시. 저는 기업가 조직에 가입했고 2013년에 기업가 운영 체제를 구현했습니다. 그래서 우리는 기본적으로 앞서 언급했듯이 3년 동안 1000만 달러, 1000만 달러, 1000만 달러에 머물렀습니다. 다음 해에 우리는 $11.8로 갔다가 $15로 갔습니다. 그리고 다음 해에 우리는 $21로 갔습니다. 그래서 3년 동안 매출이 정체된 후 매우 빠른 성장을 경험했고 그 후 3년 만에 실제로 사업을 두 배로 늘렸습니다.

Felix: 그리고 이 모든 시스템은... 요약하자면 모든 사람이 작업해야 하는 가장 영향력 있는 작업이 무엇입니까?

Chris: 네, 이것이 바로 바위 뒤에 있는 개념입니다. 그리고 분명히 영업 관리자가 영업 팀이 전화에 응답하고 고객을 돕고 있는지 확인해야 하는 일상적인 일을 해야 합니다. 그러나 동시에 우리는 조직에 대해 매우 공격적인 성장 열망을 가지고 있으며 이를 달성하려면 해당 규모에 맞게 비즈니스를 구성해야 합니다. 그리고 예, 우리 팀이 작업하고 있는 몇 가지 다른 프로젝트 수준 이니셔티브가 있을 것입니다.

Felix: 이전에 이 시스템을 구현하기 전에 많은 시간을 할애한 것의 예를 들어주실 수 있습니까? 바위 개념과 지금 시간을 할애하는 것을 선호하는 것이 더 영향력이 있습니까?

Chris: 그래서 이 시스템을 구현하기 전에는 우선순위가 무엇인지에 대해 이야기한 적이 없었고, 지금 당장은 그것이 항상 중요한 것이었습니다. 우리는 조직에 대한 비전이 무엇이며 우리가 어디로 가고 있는지 설명하지 않았습니다. 이제 1년이 채 지나지 않았지만 이제 조직에 대한 3년 그림이 있습니다. 우리는 실제로 2024년까지의 목표를 가지고 있습니다. 그것이 우리의 BHAG, 우리의 크고 대담한 목표입니다. 매출 1000억원을 달성하는 것입니다.

Chris: 이제 조직의 모든 사람들이 우리가 향하고 있는 방향을 알고 있는 이 목표를 갖게 되었습니다. 그런 다음 2024년의 6년에서 2021년 말까지 3년으로 나누기 시작하면서 그 시점에서 비즈니스가 어떤 모습일지 대략적으로 설명했습니다. 그리고 다음 해에 우리의 목표 중 일부가 무엇인지에 대해 1년 계획을 훨씬 더 세분화합니다. 그런 다음 90일 단위로 한 단계 더 세분화합니다. 2019년 3분기에는 올해 목표에 더 가까워지기 위해 무엇을 하고 있습니까?

Chris: 저는 일종의 OCD입니다. 그래서 10년에서 3년으로 또는 6년에서 3년으로, 1년에서 90일로 된 6년이 된 방식이 정말 마음에 들었습니다. 그리고 나서 90일 간의 록을 달성하고 조직이 앞으로 나아가는 데 도움이 될 것인지 확인하기 위해 오늘 또는 이번 주에 무엇을 해야 하는지 파악하는 것은 개인의 몫입니다. 이 시점에서 우리는 조직에 65명이 더 있어야 한다고 생각하고 정확한 숫자는 모르지만 조직 내에 100개 이상의 바위가 있을 것이라고 감히 추측할 수 있습니다. 따라서 오늘날 조직에는 100개 이상의 이니셔티브가 진행 중이며, 모두 1년, 3년, 6년 후에 요약한 목표에 더 가깝게 회사를 옮기는 것을 목표로 합니다.

펠릭스: 굉장하다. 자, 작년에 스스로 또는 올해 적용하고 싶은 조직으로서 배운 가장 큰 교훈은 무엇입니까?

Chris: 지난 1년 동안 우리가 깨달은 가장 큰 것 중 하나는 우리가 상당한 성장을 경험하면서 실제로 지난 몇 년 동안 이미 실행해 왔던 것입니다. 우리가 커뮤니티와 상호 작용하기 위해 노력하는 자동차 포럼에 있었던 그 시절로 돌아갑니다. 그리고 그것은 기본적으로 우리가 입증된 프로세스라고 부르는 것을 정의했으며 본질적으로 조직 내 성장을 위한 촉매인 새로운 차량 시장에 진입하기 위해 사용하는 전략입니다.

Chris: 그리고 그것은 우리가 지금 깨닫고 있다고 말한 것입니다. 핵심 가치를 정의할 때 그것이 열망이 아니라 실제로는 이미 조직 내에서 타고난 것이라는 핵심 가치와 매우 흡사합니다. 이 프로세스는 우리가 실행해 왔지만 아직 기록하지 않은 것입니다. 우리는 종이에 펜을 붙이지 않았습니다. 이제 우리는 MAP 차이점이라고 하는 것을 설명하는 보다 공식적인 문서를 갖게 되었습니다. 그리고 앞서 언급한 것 같아요. 이것이 우리를 세계의 아마존과 차별화하고 주로 전자 상거래 벤처가 경쟁할 수 있게 해주는 것입니다. 경쟁할 뿐만 아니라 상당히 성공적이며 꽤 빠른 속도로 계속 성장하고 있습니다.

펠릭스: 굉장하다. 시간 내주셔서 정말 감사합니다, 크리스. MAperformance.com에 있는 So Modern Automotive Performance. 다시 한번 방문해 주셔서 감사합니다. 경험을 공유해 주셔서 감사합니다.

크리스: 네, 문제 없습니다.