마케터는 포함 규칙을 다시 작성할 수 있습니다.

마케팅 부서는 브랜드의 스토리를 전달하고 고객의 목소리를 대변하는 역할을 합니다. 그러나 국가의 소비자 인구가 변화함에 따라(그 기대치에 따라) 조직은 정확한 이야기를 반영하는 데 뒤쳐져 있음을 증명할 뿐입니다.

대부분의 경우 업계 전문가 패널은 다음과 같습니다. 그리고 다양성 부족에 대한 논의조차 다양성을 대표하지 않는 목소리가 지배하는 경향이 있습니다. 약속이 부족하지는 않지만 숫자가 일치하지 않습니다. 거의 모든 미국 대기업은 다양성에 대한 약속을 공개적으로 선언했지만, 고위직은 거의 동일하게 보입니다. 몇 년 전보다 훨씬 더 그렇습니다.

고객의 목소리로서 마케터는 비즈니스 포함에 대한 규칙을 다시 작성할 수 있는 독특한 위치에 있습니다. 마케팅 리더는 채용을 넘어 의사 결정 및 경력 성장에 이르기까지 포괄성을 촉진하여 브랜드, 고객 및 팀의 대리인을 변경할 수 있는 힘이 있습니다.

방정식의 중요한 부분

잊혀지는 경향이 있는 것은 다양성이 방정식의 절반에 불과하다는 것입니다. 진정한 포용을 이루기 위해서는 다양한 팀이 있는 것만으로는 충분하지 않습니다. 마케팅 리더는 적합한 사람을 유지하고 회사의 가치에 진정으로 부합하는 팀을 성장시키기 위해 자신이 전파하는 이상을 옹호할 뿐만 아니라 대표해야 합니다.

포용성은 당신의 문화에 뿌리내린 양육입니다. 그것은 테이블에 표현을 가져오고 있습니다. 측정 가능한 이익을 위해 마케터는 다양성을 우선시하는 만큼 포괄성을 우선시해야 합니다. 특히 소비자가 이러한 노력을 브랜드로부터 기대한다는 점을 고려할 때. 연결은 새로운 통화이며 사람들은 자신이나 자신의 감성을 반영하지 않는 브랜드에 연결할 수 없습니다.

본격 업무는 채용 후 시작됩니다.

이제 팀에 다양한 정체성, 배경 및 경험이 있음을 확인했으므로 모든 목소리가 일관되게 전달되고 발전을 위한 명확한 경로가 있는지 확인하십시오. 너무 많은 리더가 고용된 후에 작업이 완료된다고 생각합니다. 그러나 진정한 작업은 당신이 구축한 다양성을 유지하는 것입니다.

주기적인 패턴입니다. 회사는 다양한 후보자를 채용하는 데 성공할 수 있지만 일단 채용된 직원은 승진의 길이 보이지 않습니다. 논리적으로 그들은 다른 곳에서 기회를 찾습니다. 그리고 처음에 그들을 고용한 회사는 더욱 동질화될 뿐입니다.

마케팅 리더는 무의식적인 편견을 깨뜨려 진정한 성장 기회를 키울 수 있습니다. BMO금융그룹은 최근 자신들의 무의식적 편견에 직면했다. 팀은 하루가 끝날 무렵에 고용을 결정하는 관리자가 서두르거나 피곤할 것 같을 때 자신이나 기존 팀과 유사한 후보자를 선택할 가능성이 더 높다는 것을 발견했습니다. 이러한 편향을 완화하기 위해 관리자는 캘린더 알림을 사용하여 관리자에게 더 일찍 이력서를 검토하도록 촉구했습니다. 그들은 또한 촉진 가이드와 성찰을 위한 질문이 있는 온라인 허브를 구현하여 관리자가 자신의 유사성 매력 편향에 대해 생각하도록 했습니다.

또한 현재 직원을 육성하는 방법을 고려하십시오. Chase의 CMO인 Kristin Lemkau는 여성이 직장에서 겪고 있는 문제에 대해 공개적으로 이야기하고 이를 리더로서 해결하고자 했습니다.

“여성들은 생산성과 균형을 찾는 데 가장 큰 장애물 중 하나가 좋지 않은 만남이라고 말했습니다. 그것이 회사 전체에 나쁜 회의에 대한 전쟁을 선포하고 사람들에게 시간을 돌려준 많은 이유 중 하나였습니다.”라고 Lemkau가 Adweek에 말했습니다.

팀을 구성하는 방식을 조금만 바꾸면 가치와 브랜드 평판에 반하는 패턴을 피할 수 있습니다.

포함이 비즈니스 우선 순위입니다.

포용은 그 자체로 가치 있는 필수 사항이지만 현명한 비즈니스 움직임이기도 합니다.

데이터에 따르면 다양한 팀이 더 나은 의사 결정을 제공합니다. 한 연구에 따르면 포괄적인 팀은 최대 87%의 시간 동안 더 효과적인 비즈니스 결정을 내립니다. Deloitte의 Human Capital Trends 보고서에 따르면 포용적 인재 관행을 갖춘 기업은 경쟁사보다 직원당 최대 30% 더 높은 수익과 더 큰 수익성을 창출합니다.

포용적인 문화에서 운영되는 다양한 팀은 혁신을 주도하고 비즈니스의 바늘을 움직이는 관점을 제공합니다. 마이크로소프트가 2018년 연말연시 광고를 발표했을 때, 희귀 유전 질환을 가진 실제 9세 게이머가 등장하여 전통적인 비디오 게임 컨트롤러를 사용하기가 어려웠습니다. 광고는 작동 중인 회사의 적응형 컨트롤러와 제품에 대한 포괄적인 관점을 모두 보여줍니다. 컨트롤러는 Time Magazine의 올해 최고의 발명품 중 하나로 선정되었으며 회사가 수익에 타격을 주지 않고 D&I 노력의 우선 순위를 지정할 수 있는 방법을 보여줍니다.

시장의 놀라운 다양성을 반영하는 팀은 반향을 일으키는 콘텐츠를 개발할 가능성이 더 큽니다. 배경, 생각 및 경험이 다양한 팀과 함께 아이디어를 구상할 때 청중이 더 공감할 수 있는 메시지를 생성합니다. 포커스 그룹에 의존하는 대신 회의실에서 실제 목소리를 포함합니다.

마케터로서 우리는 끊임없이 스스로에게 “내 브랜드가 포용력을 발휘할 만큼 충분히 하고 있는가?”라고 자문해야 합니다. 30년 전에 작동했던 것이 오늘날 작동하지 않기 때문입니다. 소비자의 기대치는 더 높으며 이러한 변화의 가치를 인식하지 못하는 것은 브랜드 리더십을 대표하는 큰 실수입니다.

포용의 가치

시작하기에 올바른 위치는 상단입니다. CMO는 마케팅에 포함하는 규칙을 다시 작성할 수 있는 독특한 위치에 있습니다. 모범을 보이고 이니셔티브를 설정하여 립 서비스를 제공하는 것 이상을 수행합니다. 포용을 위한 내부 목표를 설정함으로써 이 산업을 변화시킬 필요성에 대한 분명한 메시지를 보낼 수 있습니다.

팀의 경우 조직에서 보는 것을 내면화합니다. 그들이 자신을 본다면 새로운 제품 아이디어, 성장 기회 또는 단순히 연결하기 위해 리더에게 접근할 때 경청할 것이라는 희망을 줍니다.

소비자의 경우 브랜드와 연결되어 있다고 느낄 때 수익 이상의 잠재력을 발휘할 수 있습니다. 보다 희망적인 소비자-브랜드 관계를 활성화합니다. 그리고 이 희망은 혁신과 전반적으로 A팀 선수의 유지에 필요한 약속을 촉발합니다.