Jak destrukcyjna firma produkująca sznurówki rozwinęła się w 50 krajach na całym świecie?
Opublikowany: 2016-08-30Gaston Frydlewski jest założycielem Hickies, firmy, która rewolucjonizuje sposób wiązania butów.
Dowiedz się, jak założył swoją firmę, aby szybko mogła się skalować do ponad 50 krajów na całym świecie.
W tym odcinku omawiamy:
- Jak zaplanować wielki projekt, kiedy nie masz czasu.
- Jak udało im się zabezpieczyć 70 patentów na swój biznes.
- Jaką logistykę ustawić, gdy wchodzisz na nowy obszar geograficzny lub rynek.
Posłuchaj Shopify Masters poniżej…
Podoba Ci się ten podcast? Zostaw recenzję w iTunes!
Pokaż notatki:
- Sklep: Hickies
- Profile społecznościowe: Facebook | Instagram | Świergot
- Polecane : MentAd, ZenDesk, Quickbooks
Transkrypcja
Felix: Dziś dołączył do mnie Gaston Frydlewski z hickies.com, czyli HICKIES.com. Hickies to ewolucja sznurowadeł, dzięki której Twoje buty wyglądają, pasują i czują się lepiej. Powstał w 2011 roku i wywodzi się z Brooklynu w Nowym Jorku. Witamy Gastona.
Gaston: Dziękuję bardzo, Felix. Szczęśliwy że jestem tutaj.
Felix: Podekscytowany, że masz cię na sobie. Opowiedz nam trochę więcej o swojej historii i tych sznurowadłach.
Gaston: Tak, absolutnie. Byłem jednym z tych dzieciaków, które nigdy nie zawiązałyby butów. To dało mi do myślenia i uświadomiło mi, że w przestrzeni sznurowadeł jest globalna szansa. Zacząłem zwracać uwagę i zauważyłem, że większość moich znajomych nigdy nie zawiązuje butów i zostawia wiszące czubki. Potem zaczęłam zwracać uwagę na mamy i tatusiów małych dzieci, którzy zwykle kilka razy dziennie musieli wiązać i odwiązywać buciki swoich pociech. Potem widziałem, jak zawodnicy musieli przerywać biegi i treningi, ponieważ sznurówki się rozpinają. Widziałem babcię, że nie mogła się zgiąć. Zasadniczo zdałem sobie sprawę, że każdy ma negatywny stosunek do sznurowadeł, w zależności od etapu swojego życia.
Na dodatek zauważyłem, że nie ma - nie było marki sznurowadeł. To był towar. Technologia związana ze sznurowadłami ewoluowała – przepraszam, wokół butów ewoluowała ogromnie, a my nadal używaliśmy sznurków. Tak wpadłem na pomysł Hickiesa. Że to technologia, która zastępuje sznurowadła w każdym bucie. Jest to produkt w jednym rozmiarze. Zamienia każdy but w slip-on. Możesz je łączyć na różne sposoby. Gdy już znajdziesz idealne dopasowanie, zawsze będziesz je mieć.
Felix: Wiedziałeś, że to wszechobecny problem, ponieważ widziałeś go wszędzie? Mówisz, że wszystkie etapy życia, wszyscy w różnym pochodzeniu iw różnym wieku, wszyscy mieli to negatywne doświadczenie ze sznurowadłami. Jaki był pierwszy krok w kierunku stworzenia biznesu, stworzenia wokół niego produktu?
Gaston: Tak, przez wiele lat to był mój projekt z pasją. Z wykształcenia byłem bankierem inwestycyjnym, więc całkowicie odszedłem od projektowania. Przez te wszystkie lata cały czas pracowałem. Pierwszym krokiem było to, że największą rewolucją Hickies było to, że zmienił koncepcję sznurowadeł. Zamiast jednego urządzenia, które przechodzi przez cały but, jest wiele urządzeń, które łączą się niezależnie [niesłyszalne 00:03:27]. To największa rewolucja.
Kiedy wpadłem na ten pomysł, zatrudniłem bardzo małą firmę projektową w Argentynie. Stąd pochodzę. Pierwszym krokiem było zaprojektowanie prawdziwego produktu. Kiedy to się skończyło, co zajęło mi rok, potem spędziłem prawie rok pisząc patent. Byłem bardzo młody i patent w USA był bardzo, bardzo drogi, więc nie miałem pieniędzy, ale miałem dużo czasu. Spędzam prawie rok na opracowywaniu i pisaniu patentu, który złożyłem online. Kiedy to się skończyło, spędzam dużo czasu na badaniu materiałów. Jeśli przeskoczysz do dzisiaj, opracowaliśmy własny materiał do produkcji Hickies, ponieważ muszą być bardzo wytrzymałe, ale bardzo rozciągliwe i wygodne. Te cechy zwykle walczą ze sobą. Skończyło się na opracowaniu własnego materiału.
Byłoby wiele różnych etapów prób i błędów i dużo cierpliwości, aby dojść do punktu, w którym byliśmy gotowi do założenia firmy.
Feliks: Mm-hmm (tak). Byłeś wtedy bankierem inwestycyjnym i robiłeś to na boku. Czy miałeś w tym czasie jakieś problemy z balansowaniem? Z tego co wiem, bankowość inwestycyjna, ktokolwiek w branży finansowo-finansowej, to bardzo czasochłonne. Zabiera to dużo czasu i energii. Jak udało ci się to zrównoważyć, próbując zacząć – po prostu wymyślając nowy produkt na boku?
Gaston: Tak. Szczerze mówiąc, chodziło o małe kroczki, ale ciągle. Postawiłem sobie za cel osiągnięcie przynajmniej jednego dużego postępu co tydzień. Tym dużym postępem może być znalezienie dostawcy lub rozmowa z kimś. Dla mnie kluczem była spójność. To była – przepraszam – siłą, która z tego wynikała, była pasja i wizja, jaką miałem dla biznesu. Dla mnie bardzo ważne było, aby co tydzień robić małe postępy. Poświęciłbym godzinę w weekend lub trochę czasu na przerwę na lunch. W ten sposób szedłem dalej. Warstwy, warstwy i warstwy tych wysiłków doprowadziły do uzyskania odpowiedniego produktu.
Felix: Coś, co jest tak duże – wymyślanie, tworzenie nowego produktu, nie tylko tworzenie biznesu, ale tworzenie nowego produktu dla tego biznesu – oczywiście to duży zakres, prawda? W grę wchodzi wiele kroków. Myślę, że kiedy nie masz tak dużo czasu, musisz rozłożyć go na wiele lat i próbować znaleźć dziury i okazje do wykonania pracy, na przykład podczas przerwy na lunch, w weekendy lub po pracy, próbując znaleźć wszystkie te czasy, aby to wcisnąć. Istnieje ten potencjał, w którym tracisz parę. Myślę, że do tego nawiązujesz, że zawsze chciałeś zrobić jakiś postęp. Jak mogłeś to wszystko zaplanować? Jak mogłeś… czy kiedykolwiek poświęciłeś czas na odsunięcie się i powiedzenie: „Dobra, to co chcę robić przez cały rok. Tak właśnie zamierzam to zrobić.” Czy kiedykolwiek robiłeś to w ten sposób, czy po prostu widziałeś, co przychodzi, gdy odchodzisz?
Gaston: Cóż, to była mieszanka obu rzeczy. Dla mnie największy – było 2 kierowców. Po pierwsze, myślałem, że to pomysł, który musi zaistnieć, czy to zrobię, czy nie. Ogromną obawą, która mnie napędzała, było to, że ktoś wymyśli to przede mną.
Feliks: Mm-hmm (tak).
Gaston: To była część presji, chociaż zajęło mi to wiele lat. Ważną częścią tego był patent. Druga strona jest taka, że wierzę, że trzeba być zakochanym w tej idei, w tym rodzaju obsesyjności, której nie można usunąć ze swojego umysłu. Myślę, że to także część sztuczki. To nie jest – to bardzo proste, że pomysł zniknie, albo entuzjazm zniknie. Myślę, że potrzebujesz tej pasji, której nie potrafię wyjaśnić, skąd się bierze. Plus też strach.
Felix: To ma sens. … z innymi niż Hickies, czy miałeś doświadczenie w biznesie lub przedsiębiorczości? Czy próbowałeś w przeszłości wprowadzać na rynek inne produkty lub inne firmy?
Gaston: Nie ja, ale moja żona, która jest również moim współzałożycielem. Zanim się pobraliśmy, miała już udany hotel w Argentynie, który założyła w wieku 24 lat. Przez 4 lata był to hotel numer 1 na Trip Advisor. Wniosła na stół atmosferę i doświadczenie start-upów, a ja przeniosłem bardziej globalny sposób myślenia o biznesie z bankowości inwestycyjnej. To było a- mieliśmy szczęście i było to bardzo fajne połączenie. Prawdziwe doświadczenie ze start-upem przedstawiła moja żona.
Feliks: Dobrze. Kiedyś – kiedy już byłeś w stanie zacząć projektować produkt, kiedy miałeś na niego dobry pomysł lub kiedy był dość zepsuty, wtedy zdecydowałeś się uzyskać patent. Opowiedz nam o tym procesie. Co było w to zamieszane? Jak długo to zajęło?
Gaston: Tak. Zajęło mi to rok. Zasadniczo było to jeszcze zanim został bankierem inwestycyjnym. Byłem bardzo młody i bezrobotny, ale miałem dużo czasu. Dowiedziałem się, że obsługa klienta w Urzędzie Znaków Towarowych i Patentów Stanów Zjednoczonych jest bardzo dobra. Doprowadziłem ich do szaleństwa. Zasadniczo przeczytałem mnóstwo patentów, a nawet kilka książek prawniczych, aby dowiedzieć się, jak to zrobić. W tym momencie, składając wniosek o patent, zaangażowaliśmy pełną firmę prawniczą. To było jakieś 20 000 dolarów. Nie było mowy, żebym mógł sobie na to pozwolić, więc skończyło się na tym, że zrobiłem to za 600 dolarów, co było opłatą, którą musiałem uiścić, aby złożyć wniosek patentowy.
To było – to był proces uczenia się, który myślę, że dzisiaj był niezwykle pomocny. Kiedy spojrzysz na Hickies dzisiaj, mamy ponad 70 patentów na całym świecie. W naszej firmie pracujemy na pełen etat prawnik IP. Mogę rozmawiać z nim iz naszymi kancelariami prawnymi na całym świecie na tych samych warunkach, na jakich rozmawiają między sobą, i mogę z nimi dyskutować o strategii. Cała ciężka praca, którą włożyłem we wczesnych latach, teraz się opłaca. Mogę rozmawiać ze sprzedawcami materiałów, jakbym był inżynierem od tworzyw sztucznych i tak dalej, i tak dalej. Cała ta praca naprawdę się opłaciła, teraz, kiedy mamy prawdziwy biznes.
Felix: W przypadku, jak sądzę, ogólnie produktu, a następnie wszystkich innych patentów, które wymyśliłeś – lub które zdecydowałeś się zgłosić, jak zdecydowałeś, co wymaga opatentowania, a co może nie musi być opatentowane?
Gaston: Tak. To wszystko – cała gra patentowa jest niezwykle droga, ale jest wiele, wiele sposobów na rozłożenie jej w czasie. Istnieją różne etapy międzynarodowe i są sposoby na rozwodnienie inwestycji. Możesz zacząć składać dokumenty w Stanach Zjednoczonych Następnie, rok później, możesz rozszerzyć działalność na Europę i kilka innych krajów. Następnie, poprzez PCT, które jest umową międzynarodową, masz kilka dodatkowych lat na złożenie wniosku w lokalnych krajach. Na całą inwestycję masz w sumie jakieś 4 lata. Możesz zobaczyć, co działa, a co nie, dzięki czemu możesz zdecydować, w co inwestować, a w co nie. Ponadto Hickies posiada patenty nie tylko na nasz produkt, ale także na wszystkie jego potencjalne odmiany. Zabezpieczyliśmy całą przestrzeń. Wierzymy, że jesteśmy właścicielami tej przestrzeni.
Feliks: Mm-hmm (tak). Te 70 patentów dotyczy oczywiście różnych technologii związanych z produktem, który posiadasz, ale musisz mieć ten sam patent w wielu krajach, czy do tego zmierzasz?
Gaston: Tak. Prawidłowy.
Felix: Rozumiem. Jak decydujesz, do których krajów powinieneś się udać? Powiedzmy, że jest tam słuchacz, który chce opatentować swoją technologię, chce opatentować swój produkt i może zrobili amerykańską. Mają siedzibę w Stanach Zjednoczonych. Skąd wiesz, na jakie kraje zwrócić uwagę w następnej kolejności?
Gaston: Tak. To połączenie. Dobrą rzeczą jest to, że masz na to w sumie jakieś 4 lata, na inwestycję. Z jednej strony widzisz możliwości lub potencjały rynkowe, więc wielkość rynku jest dużym czynnikiem napędzającym. Drugim jest to, że jeśli już zarabiasz z określonego kraju, to zdecydowanie musisz go chronić. Również kraje, w których mają siedzibę sprzedawcy lub potencjalni fałszerze. To są 3 rzeczy, które rozważamy. Są rynki, na których jeszcze nie jesteśmy obecni, ale są one ogromne. Chroniliśmy ich. Są pewne rynki, na których jesteśmy aktywni i nigdy nie myśleliśmy, że będziemy aktywni, więc ostatecznie złożyliśmy tam patenty. Potem oczywiście tradycyjne kraje naruszające. Ci, których chroniliśmy.
Feliks: Mm-hmm (tak). W jaki sposób – kiedy zaczynasz proces patentowy, jak możesz się upewnić – ponieważ przechodziłeś przez to wiele razy – co upewniasz, że jesteś gotowy, aby upewnić się, że ten proces przebiega gładko? Powiedziałeś, że zajęło ci to 6 miesięcy na pierwszy, czyli chyba nie tak długo, jak na pierwszy raz. Jestem pewien, że po drodze nauczyłeś się rzeczy, które usprawniły ten proces. Czy możesz podzielić się z nami niektórymi z nich?
Gaston: Tak. To bardzo ważne. Bardzo łatwo jest szukać stanu techniki – nazywa się to w przestrzeni. Zasadniczo jest wielu ludzi, którzy mają wiele świetnych pomysłów, które je opatentowają, a może nigdy nie widzieliście produktów wchodzących na rynek. Przeszukaj dokładnie to, co uważasz za nowy pomysł, ponieważ jeśli nie jest nowatorski, nie dostaniesz patentu. Upewnij się, że nikt inny nie wyprodukował tego samego, co Ty. Jeśli jest coś podobnego, musisz upewnić się, że zajmujesz się różnicami i właśnie na to masz zamiar uzyskać patent. Powiedziałbym, że upewnij się, że masz nowość związaną z twoim patentem.
Feliks: Mm-hmm (tak). Powiedziałeś, że tam – masz 4 lata na ukończenie całego procesu. Czy to oznacza, że jeśli masz patent w jednym kraju, masz do 4 lat na opatentowanie go w innym? Co to znaczy mieć 4 lata?
Gaston: Tak. Jeśli przejdziesz przez wszystkie etapy, na które pozwala międzynarodowy proces patentowy, może to zająć do 4 lat. Najpierw dokonujesz inwestycji w Stanach Zjednoczonych, które są częścią tej międzynarodowej sieci zwanej PCT. Następnie składasz wniosek, masz do roku na złożenie PCT, a potem cały proces PCT trwa od 2 do 3 lat. Na koniec tego procesu musisz powiedzieć, do jakich krajów zamierzasz się udać. Wtedy musisz dokonać dużej inwestycji. W tym czasie masz 4 lata, żeby rozwinąć rynek i zobaczyć, czy coś tam jest.
Feliks: Mm-hmm (tak). Patent jest oczywiście użyteczny tylko wtedy, gdy zamierzasz z niego korzystać. Jak Ty, myślę, nie musisz wchodzić w szczegóły, ale jak większość ludzi, a może jeśli chcesz podzielić się swoim doświadczeniem, w jaki sposób wykorzystałeś swój patent? Jak to pomogło Twojej firmie?
Gaston: Tak. W naszym przypadku jesteśmy bardzo silni w egzekwowaniu naszych patentów. Za każdym razem, gdy widzimy kogoś, kto próbuje nas zwalić, natychmiast się do tego zwracamy i robimy to na wielu warstwach. Na przykład my składamy akta i utrzymujemy relacje z innymi rynkami. Na przykład Amazon, eBay. Gdy tylko widzimy, że ktoś nas rzuca, kontaktujemy się z nimi, aby ich aukcje zostały usunięte, a użytkownik natychmiast zbanowany. Następnie wysyłamy również do sprzedawców detalicznych informacje o zaprzestaniu działalności, które również natychmiast reagują. Następnie później występujemy również przeciwko sprawcy naruszenia i zazwyczaj pobieramy od niego odszkodowanie.
Feliks: Mm-hmm (tak). Dobra. Ma sens. Kiedy już wypłuczesz ten produkt, masz na niego patent i wszystko. Czy to było wtedy, gdy po raz pierwszy wszedłeś na rynek, czy byłeś już na rynku, zanim uzyskałeś te patenty?
Gaston: Nie, byłem pewien – to była strategia 2-bolcowa. Z jednej strony otrzymywał patenty i prawo do ekspansji na arenie międzynarodowej. Co więcej, pomysł polegał na bardzo, bardzo szybkim wejściu na rynek bazowy. Gdy tylko wystartowaliśmy, byliśmy w Stanach Zjednoczonych i na naszych pierwszych rynkach międzynarodowych, a przez pierwsze kilka miesięcy mieliśmy rozszerzyć działalność na Japonię. Dziś Hickies sprzedaje się w 50 krajach, ale pierwszym była Japonia, dokładne przeciwieństwo świata. Dla nas bardzo ważne było również bycie pierwszym inicjatorem, ponieważ ma się dużo – wszystkich patentów i wszystkich praw, to też może być bardzo drogie wyegzekwowanie tego. Wolałbym zarabiać pieniądze na określonym rynku niż je wydawać.
Feliks: Mm-hmm (tak). Ma sens. Jak udało Ci się tak szybko rozwinąć? Jaka była strategia, kiedy już miałeś – znowu, kiedy już miałeś gotowy produkt do sprzedaży, czy najpierw zgromadziłeś zapasy? Jak przygotowywałeś się do tej premiery na tak wielu różnych rynkach?
Gaston: Tak. My- od samego początku używaliśmy wszystkich dostępnych technologii, aby rozgłosić i uruchomiliśmy naszą firmę poprzez kampanię na Kickstarterze w 2012 roku. To były początki Kickstartera. Ta kampania była bardzo udana. Ogólnie rzecz biorąc, na całym świecie wzbudziliśmy wiele uwagi. Natychmiast skontaktowało się z nami wielu dystrybutorów. Szczególnie, zaczęliśmy dostrzegać duże zainteresowanie ze strony Japonii. Próbujemy dowiedzieć się, dlaczego Japonia była tak zaangażowana w Hickiesa. Zdaliśmy sobie sprawę, że muszą przez cały czas wchodzić i wychodzić z butów ze względu na ich wymagania kulturowe. To oczywiste, że Hickies musiał istnieć w Azji, zwłaszcza w Japonii. Tak się zaangażowaliśmy.
Zasadniczo otrzymaliśmy wiele pozytywnych opinii i ciekawe skontaktowanie się z nami od samego początku dzięki widoczności, którą dostaliśmy na Kickstarterze.
Feliks: Mm-hmm (tak). Dobra. Docierają do ciebie – i myślę, że to nie jest do końca problem, ale dobry problem, taki, który masz. Cały ten sukces, czy to z PR, czy z udanej kampanii na Kickstarterze, polega na tym, że wielu sprzedawców, wielu sprzedawców detalicznych, ogólnie wiele osób po prostu chce zacząć z tobą współpracować. Jak sobie z tym poradziłeś? W jaki sposób, jak sądzę, analizujesz możliwości, które masz przed sobą i podejmujesz właściwe decyzje, nie popadając w przytłoczenie?
Gaston: Tak. Kiedy zakładaliśmy firmę, mieliśmy dobrych doradców, którzy wywodzili się z branży obuwniczej. Pomogli nam zrozumieć, które z nich były właściwymi tropami, a także zrobili świetne wprowadzenie. Zadbaliśmy o to, aby otaczali nas ludzie, którzy pomogliby nam zbudować nasz łańcuch dostaw, nasz marketing i naszą sieć dystrybucji. To było kluczowe w naszej początkowej konfiguracji.
Feliks: Mm-hmm (tak). Ma sens. Czy możesz więc z nami porozmawiać o tych decyzjach? Jak się masz - jakich rzeczy się nauczyłeś? Jakieś sposoby filtrowania dla, powiedzmy, dobrego sprzedawcy do sprzedaży?
Gaston: Tak. Myślę, że nie mam idealnej odpowiedzi, ponieważ wciąż się uczę. Jedyną rzeczą, którą zauważyłem, jest to, że zróżnicowanie geograficzne dało nam dobre zrozumienie tego, co dzieje się w branży ceglanej, aw szczególności w handlu detalicznym. Na przykład ekosystem cegieł i zapraw murarskich w Stanach Zjednoczonych, zwłaszcza w przypadku dużych detalistów, jest znacznie, znacznie trudniejszy niż w pozostałej części świata. Zwykle masz tylko jednego strażnika, który jest kupującym przed tysiącami drzwi. Ci faceci zwykle nie mają zbyt wielu bodźców do podejmowania ryzyka, prawda? Po prostu monitorują swoją marżę, przynajmniej w USA
Podczas gdy w innych lokalizacjach geograficznych widać bardziej zautomatyzowane środowisko i bardziej zautomatyzowany ekosystem, w którym masz znacznie większą niezależność, której potrzebujesz, aby konkurować z tymi dużymi sieciami, a ci faceci muszą mieć świeży produkt, aby konkurować i zdobywać ruch pieszy. Czasami jest o wiele łatwiej przeniknąć cegłę i zaprawę na arenie międzynarodowej niż w USA. Myślę, że jest to wysoce zależne od branży i produktu.
Ponadto widzimy, zwłaszcza w USA, że cegła i zaprawa bardzo cierpi. Wszyscy wielcy detaliści, każdego dnia, widuje się ich, gdy walczą z bankructwem. Zamykają drzwi. Zamiast podejmować ryzyko, po prostu starają się chronić codzienny mniejszy ślad, jaki mają. Dlatego dla nas kluczem jest e-commerce. Naprawdę zaczęliśmy inwestować w e-commerce półtora roku temu, po zrozumieniu tej dynamiki, która jest bardzo silna w USA i która będzie miała miejsce również w pozostałych częściach świata w ciągu najbliższych kilku lat. Inwestowanie w e-commerce stało się strategicznym filarem naszej firmy. W ciągu półtora roku stało się to ponad połową naszych przychodów, więc naprawdę potraktowaliśmy to poważnie i zaczęliśmy inwestować, i oczywiście zaczęliśmy korzystać z Shopify po kilku złych doświadczeniach.
Feliks: Mm-hmm (tak). Po kampanii na Kickstarterze, w 2012 roku, byłeś tylko w trybie produkcyjnym, czy miałeś już wcześniej jakiś inwentarz? Jak – na jakim etapie znajdował się biznes po kampanii na Kickstarterze?
Gaston: Tak. Rzecz = pierwszą rzeczą, która się wydarzyła, było to, że skontaktował się z nami duży detalista w USA o nazwie Brookstone. Zasadniczo złożyli ogromną ofertę na pierwszy sezon świąteczny, który był jednocześnie wysyłką do naszych zwolenników Kickstartera. Wysłaliśmy do naszych sponsorów, wysłaliśmy do Brookstone i nagle stał się jednym z najlepiej sprzedających się produktów w Brookstone w tym sezonie świątecznym. Skończyły się zapasy w ciągu pierwszych 3 tygodni. Zaczęli ponownie zamawiać i w zasadzie kupili całą naszą pojemność, powiedziałbym, na 2013 rok. Potem oczywiście w 2014 roku wypadli z rynku. Wtedy zaczęliśmy dostrzegać ten trend-
Felix: O detalistów- ceglanych i zaprawowych miejscach, które mają problemy. Dobra. Miałeś cały ten zapas - lub nie, ale miałeś wszystkie te zamówienia, które przychodziły, zanim miałeś dużo zapasów w tym czasie. Czy to był problem, zwłaszcza w okresie świątecznym, kiedy sprzedaż jest tak duża, tak szybko, tak skoncentrowana? Jak wyglądało to doświadczenie?
Gaston: Tak. Dobrą rzeczą jest to, że zawsze stawiamy firmę na sukces. Dla nas najgorsze, co może się przydarzyć, to mieć sprzedaż i nie być w stanie dostarczyć.
Feliks: Mm-hmm (tak).
Gaston: Zawsze mieliśmy bardzo silny łańcuch dostaw. Jak wspomniałem, przenieśliśmy się z Argentyny do Nowego Jorku, aby założyć firmę, więc postawiliśmy na wszystko, aby zrobić to we właściwy sposób. Wtedy założylibyśmy firmę z Argentyny i prawdopodobnie wszystko byłoby dobrze, ale dużo, dużo wolniej. Wszystko, co robiliśmy, zakładało, że to będzie duże. Łańcuch dostaw był gotowy do zareagowania na tego typu zapotrzebowanie.
Feliks: Mm-hmm (tak). Opowiedz nam trochę więcej o łańcuchach dostaw. Myślę, że jest to obszar, który interesuje wielu słuchaczy, ponieważ mogą mieć - myślą o wyprodukowaniu swoich produktów i próbują ustawić to w sposób, który jest skalowalny, do zrobienia. Jakie są niektóre – jak wygląda łańcuch dostaw i jakie są klucze, które Twoim zdaniem mają rację, aby odnieść sukces na dużą skalę tak szybko?
Gaston: Tak. Początkowo chcieliśmy produkować w USA, ale w USA bardzo trudno było zacząć ze względu na wszystkie wymagania kredytowe, a nowa firma i obcokrajowcy oczywiście nie byli w stanie. Musieliśmy skończyć na produkcji w Chinach, mimo że nasz produkt nie wymaga dużego nakładu pracy. Jest wysoce automatyczny. Mogliśmy produkować w Ameryce Północnej, w zasadzie po takich samych kosztach, jak w Azji, ale nie mogliśmy znaleźć odpowiednich partnerów. W Azji wszyscy są bardziej otwarci na podejmowanie ryzyka i nowych klientów. W ten sposób znaleźliśmy naszego pierwszego dostawcę, który był na Tajwanie. Pracowaliśmy z nimi przez 2 lata.
Następnie udało nam się przeskalować i przenieść fabrykę do Chin. W końcu udało nam się przełączyć się na dostawcę z USA, a także przenieśliśmy i przenieśliśmy nasz produkt do Meksyku. Nasza pierwotna wizja produkcji w Ameryce Północnej musiała poczekać jakieś 3 lata, aż mogliśmy ją zrealizować, a ciała tam były, a firma miała historię, którą mogli zweryfikować tradycyjni dostawcy w Ameryce Północnej. Teraz produkujemy w Meksyku, co ułatwia wszystko w tym sensie, że możemy otrzymać towar w 4 dni, zamiast 60 dni z Chin. Zasadniczo możemy wysłać produkty, zanim będziemy musieli zapłacić za fabrykę. Wcześniej, mimo że mieliśmy warunki, nadal płaciliśmy za towar, gdy był w wodzie, wiesz?
Łańcuch dostaw, dla mnie to klucz. Sposób, w jaki na to patrzymy, lokalizacja, jest również kluczowa, ponieważ naprawdę pomaga w kapitale obrotowym małej firmy, która jest kluczowa. Jeśli rozwijasz się bardzo szybko i prawdopodobnie nie dostaniesz dobrych warunków, kluczowe znaczenie ma lokalizacja zakładu produkcyjnego.
Felix: Tak. Myślę, że to ważny temat, ponieważ w zasadzie mówisz, że wcześniej, kiedy byłeś - miałeś dostawców na drugim końcu świata, dostawanie produktów zajęło 60 dni, ale może transakcja netto 30, w której musiał im zapłacić wcześniej.
Gaston: Tak.
Felix: Teraz jesteś w sytuacji, w której najpierw otrzymujesz produkty i nie musisz płacić przez wiele tygodni, może nawet miesięcy, aż do momentu otrzymania produktów. Porozmawiaj z nami trochę więcej na ten temat. Dlaczego jest to tak ważny fakt?
Gaston: Tak. Staje się to nawet bardziej istotne, gdy mówisz o firmie nabywcy, w której możesz odebrać swoją sprzedaż w ciągu 24 godzin i masz kilka tygodni na zapłacenie za towar. Ogólnie uważam, że w firmie produkującej dobra konsumpcyjne kapitał obrotowy jest tym, co tworzy lub niszczy większość firm. Jeśli bardzo się rozwijasz, problemem jest kapitał obrotowy, a jeśli nie rozwijasz się zbyt mocno, łańcuch dostaw cię zamknie. Zawsze trudno jest znaleźć tę równowagę, wiesz? Musisz pokazać swoje marzenie swojemu dostawcy i mieć swoje wolumeny do zaangażowania i dać ci warunki, których potrzebujesz. Gdy tylko jesteś w stanie prowadzić rozwijający się biznes, kapitał obrotowy jest największą dyskusją, jaką możesz mieć w firmie produkującej dobra konsumpcyjne. Największe traktowanie, jakim jest twój łańcuch dostaw, możesz w zasadzie wykorzystać finansowanie, i jak już mówiłem, jeśli siedzisz na e-commerce i dostajesz swoje towary 4 dni po ich wyprodukowaniu, a ty odsprzedać je następnego dnia, to świetny model biznesowy.

Feliks: Mm-hmm (tak). Tak. Jedną z rzeczy, o których wspomniałeś w pytaniach poprzedzających rozmowę kwalifikacyjną, było to, że chciałeś pozostać przy życiu jako przedsiębiorca. Nie zabraknie pieniędzy. Tak długo, jak masz paliwo, masz szansę wypróbować nowe rzeczy i ostatecznie dowiedzieć się czegoś. Opowiedz nam o tym trochę więcej. Co- byłeś wcześniej w sytuacjach, w których się zbliżyłeś lub zbliżyłeś do drutu?
Gaston: Absolutnie. Przyjaciel i inwestor, powiedział: „Gaston, nic by się nie stało, gdyby nie ostatnia minuta”. Myślę, że ma absolutną rację. Tak. Tak. Byliśmy blisko wiele, wiele razy. Możesz zbliżyć się do bankructwa lub braku gotówki, nie jako znak porażki, ale jako znak sukcesu. Jeśli rozwijasz się bardzo szybko, możesz również wyczerpać swoje zasoby. Musisz zarządzać, gdy sprawy nie idą dobrze, ale musisz też zarządzać, gdy sprawy idą świetnie. To bardzo dobra równowaga. Oczywiście łatwiej jest znaleźć równowagę, gdy sprawy się rozwijają. Rzeczywisty świat nie porusza się tak szybko, jak Twoja firma, kiedy coś się układa, więc jest to najważniejsza rzecz, którą musisz monitorować. Zawsze upewnij się, że masz wystarczającą marżę i wystarczającą ilość gotówki, aby pozwolić sobie na błędy, ponieważ one się zdarzają.
Feliks: Mm-hmm (tak). Na jakie czerwone flagi patrzysz dzisiaj, aby upewnić się, że nie natkniesz się na sytuację, przyszłość, w której kończy Ci się gotówka?
Gaston: Oczywiście musisz śledzić poziom konta bankowego prawie codziennie lub co tydzień, a następnie uruchamiać różne scenariusze i przyzwyczajać swój zespół do myślenia w ten sposób. Bardzo ważne jest, aby cała firma rozumiała sposób myślenia i to, co każdy stara się osiągnąć. Jeśli masz w firmie kogoś, kto negocjuje coś od strony marketingowej, ważne jest, aby również mógł zapytać o warunki, prawda? Cała firma musi mieć takie nastawienie. Jeśli chodzi o czerwone flagi, to zawsze działa. Kiedy byliśmy – na początku istnienia firmy, kiedy istniało ryzyko, że zabraknie nam gotówki, oczywiście tworzyliśmy scenariusze i rzucaliśmy nasze prognozy co tydzień i dostosowywaliśmy się na ich podstawie.
Feliks: Mm-hmm (tak). Jak myślisz, co robią nowi przedsiębiorcy, co może być niebezpieczne dla ich przepływów pieniężnych? Czy widzisz wielu nowych przedsiębiorców inwestujących w sposób, który może być niebezpieczny? Ustanawiasz warunki transakcji, które mogą być niebezpieczne dla zdrowia ich przepływów pieniężnych?
Gaston: Absolutnie. Widzę, że wiele się tego dzieje, zwłaszcza w firmach e-commerce. Widzę, że wiele firm zbiera pieniądze, a następnie wydaje je na pozyskiwanie klientów po wyższym koszcie przeciętnej transakcji. Kiedy mi powiedziałeś, powiedzieli: „Cóż, moja życiowa wartość klienta sprawia, że inwestycja jest opłacalna”. Widziałem tak wiele firm, które po prostu zbierały pieniądze, a następnie wymieniały te pieniądze na przychody ze stratą, i myślę, że to bardzo trudna gra, ponieważ po prostu obstawiasz, że obliczona przez ciebie wartość życiowa pozostanie taka, jaka jest jest, a potem będziesz mógł dalej zbierać pieniądze.
Pochodzę z innej branży. Pochodzę ze świata finansów i mam obsesję na punkcie tego, aby każda transakcja była opłacalna. Jeśli transakcja jest nieopłacalna, wolałbym tego nie robić i zostawić przychód, który jest fałszywym przychodem na koniec dnia na górze tabeli. To, co mnie uderzyło – nie wiem, przez ostatnie kilka lat miałem do czynienia z, nie wiem, blisko 100 firmami z branży e-commerce, to to, że powiedziałbym, że 90% z nich inwestują na wartość życiową, ale tracą pieniądze z transakcją. Dlatego w ciągu ostatnich kilku lat tak wiele firm wypadło z rynku.
Felix: To bardzo ciekawe, bo to kalkulacja, że dużo – że będziesz dużo słyszał, co ma na celu upewnienie się, że Twój koszt nabycia jest niższy niż wartość życia. Mówisz, że to zbyt niebezpieczne, a chcesz być jeszcze bardziej konserwatywny i upewnić się, że koszt pozyskania dla klienta powinien być mniejszy niż średnia wielkość zamówienia. Zasadniczo, gdy kupisz je po raz pierwszy, powinieneś być opłacalny. Nie powinno wymagać wielu zakupów.
Gaston: Absolutnie. W ten sposób rozwijamy nasz biznes. Każda transakcja musi być opłacalna. Tak powiedziałby mi mój dziadek. Gdybym powiedział dziadkowi, że tracę pieniądze na [niesłyszalne 00:30:07] sprzedanie czegoś, powiedziałby: „Jesteś szalony”. To zdrowy rozsądek.
Felix: Tak. To jest ten pomysł, że odniesiesz sukces tylko dzięki objętości. Jeśli tak jest – tracisz pieniądze na każdej transakcji, to po prostu będziesz coraz bardziej tracić. To ma sens. Wspomniałeś wcześniej, że kiedy szukasz dostawców, jak mówisz, nie jest to produkt pracochłonny, jest bardzo zautomatyzowany, ale początkowo nie byłeś w stanie skłonić żadnego dostawcy w Ameryce Północnej do zaangażowania się. Jakie były problemy? Czym oni byli – jakie mieli obiekcje, kiedy się do nich zbliżałeś?
Gaston: Tak. Zasadniczo cała rzecz, która sprawia, że system tutaj działa, co jest świetne, jest tym samym, co sprawia, że bardzo trudno jest go wstawić do tego systemu, prawda? Wyobrażasz sobie, że na początku byłem świeżo po łodzi, z szalonym pomysłem, prowadząc firmę z żoną poza przestrzenią coworkingową na Greenpoincie. Rozmawiałem z wielką fabryką, mówiąc im, że zamierzam na nowo wynaleźć sznurowadła. Oczywiście było ciężko – to był trudny ton. Powiedzieli: „OK”, kiedy wyszedłem z rozkazami, powiedzieli: „Ok, to interesujące. Podaj mi swoją historię kredytową i historię swojej firmy.” Mówię: „Cóż, firma ma 6 miesięcy, a ja nie mam historii kredytowej, ponieważ właśnie tu przyjechałem”. Te rzeczy bardzo utrudniają rozpoczęcie działalności w USA, więc musiałem znaleźć dostawców gdzie indziej, dopóki nie byłem w stanie zbudować wszystkiego, co było potrzebne do rozpoczęcia działalności tutaj.
Feliks: Mm-hmm (tak). Ma sens. Chcieli najpierw zobaczyć historię, więc udałeś się gdzie indziej, gdzie mogli nie potrzebować tyle, co zaplecza, które było bardziej skłonne zainwestować w mniejszą firmę. Rozpocznij ten związek, a kiedy wróciłeś, oni byli – miałeś historię, zasadniczo życiorys, który sprawił, że chcieli z tobą pracować. To ma sens.
Gaston: Tak. Jedyną rzeczą, która była [niesłyszalna 00:31:51] dla mnie, że byłem gotów zapłacić gotówką za całą inwestycję, zapasy i całą sprawę. Nie było żadnego ryzyka ze strony dostawców, ale nadal musieli spełnić wszystkie te wymagania i to właśnie wyrzuciło mnie z pola widzenia. Oczywiście rozumiem i dlatego wybrałem Stany Zjednoczone do zbudowania firmy, ponieważ rynek i ekosystem są bardzo federalne, ale bycie częścią tego ekosystemu wymaga czasu, i tak po prostu jest gra.
Felix: Czułeś, że musisz przeprowadzić się do Stanów Zjednoczonych, aby niekoniecznie zdobyć szacunek, ale zdobyć wiarygodność innych dostawców w USA
Gaston: Nie bardzo. Przenieśliśmy się do USA, bo Argentyna nie jest łatwym krajem. Kilka lat temu była bliżej Wenezueli niż jakikolwiek inny kraj na świecie. Teraz jest na dobrym torze, ale kiedy zdecydowaliśmy się zbudować firmę, stawialiśmy ją, gdybyśmy zaczynali w Argentynie. Mieliśmy tę globalną szansę, którą posiadamy dzięki patentom i całemu biznesplanowi, który budujemy. Dostrzegliśmy globalną szansę, a jedynym innym językiem, którym rozmawialiśmy z moją żoną, był angielski poza hiszpańskim. Nie mieliśmy tak wielu, zbyt wielu opcji. Given that I had already lived in New York as a banker for a few months, I already knew how it was. New York has- now it's this center of the world, so if you gain some visibility here, you gain global visibility. It made sense to take as an adventure and relocate here. It was more about the exposure, the ecosystem of the city, and the visibility that you gain by being here, than on the vendor side.
Feliks: Dobrze. Ma sens. Other than- because you've worked with so many different vendors and suppliers- other than the payment terms, are there other deal terms that are important to really focus on when you're working with vendors or particularly suppliers?
Gaston: I would say in any deal you have to be very, very careful with the exclusivities. I think that that's important. If you are agreeing to some type of exclusivity, you need to have some way out of those contracts. Those are the key things that I would consider before engaging.
Felix: When you say exclusivity, if you're working with suppliers, how does that work?
Gaston: Well, yeah, a given supplier can tell- can say in a contract, “Well, I'm your exclusive packaging vendor for the next 5 years.” Prawidłowy? Then, any packaging that you do, you have to do with them. Then, each purchase order, it's a minimum of X amount per year. That's another thing that you have to look out for when you're dealing with vendors, are the minimums that they require, and what happens if you don't reach those minimums. Anything that can put you in the hook, and even be prisoner of a specific vendor that then can do whatever they want to in terms of pricing. Those are the things that you have to consider. I don't think I'm saying something very smart here, but those are the basics, you know? It's not giving exclusivity, if you give exclusivity, you should have a way out. If- you also have to be very careful with the minimums. Payment terms are key. Those are the usual suspects.
Felix: Tak. Even though these are, when you say, you might think that they're obvious things, I think it's important for listeners to hear anyway. Especially if it's your first time working with suppliers, they're going to try to convince you that these are the normal deals, or that these are- it might not be- it might be a disadvantage for you, but because they have so much experience negotiating and working with retailers. Especially if you're a smaller company, they might kind of bully you around and put you in positions that aren't great for you.
Gaston: Yeah. The biggest thing is don't do anything that makes you uncomfortable, right? Then on top of that, when you're dealing with retailers, they usually want to take everything on consignment and if they cannot sell it, they sell it back. I usually don't accept that. Those are the things to consider.
Feliks: Mm-hmm (tak). Ma sens. Definitely go with your gut instinct a little bit more. You said that Hickies is now sold in 50 countries, which is a great distribution, lots of, all over the place. How did you- once you decided you said North America, then Japan, and Asia was really big. How do you decide which markets to enter next?
Gaston: Yeah. In our space, there were some markets that are the ones that create new taste, and opinion. We went after those key markets. After Japan, and the US being active, we expanded to Europe, into Germany, the UK, France, and Austria. Then, very, very quickly we expanded to Italy and Spain. Those are the biggest markets, the ones that generate in trends. It was really important to have a presence in those markets. That was how we decided which markets to move next. It was a mix between the size of the market, and the impact they have on the world.
Felix: Podoba mi się. I never thought about that way before, but it makes sense that you'd want to enter a market that does set the trends because people are going to be looking towards those markets. If all of a sudden everyone's wearing Hickies in the US or Japan, it's going to become very popular in other countries, surrounding countries that look towards the US or Japan for these trends.
Let's talk about the- how to manage all of this. The logistics, and the shipping around this. I'm sure this like, could take a whole podcast itself just to explain all this. Let's start with the basics though- how did you set this up in a way that it was successful from the beginning to expand to so many countries?
Gaston: Yeah. I think that there are a lot of advantages when starting a company right now. There are a bunch of things that were not around a decade ago. Today, you have all these amazing softwares. I think the trick to scaling is to have processes and technology. That's the only way that you can scale. We a small team, right? You have to make sure that you have the right team, that you have the right processes in place, and then the technology. The technology, many times, it's involved in the processes, because the processes are designed around the technology.
Also, if the processes are designed around the quality of the people that you hire. I think that those 3 things are key. Going back to the original point, today you can have the best CRM system and you pay 50 dollars per month with 1 position, and you have a better CRM system probably than Microsoft. That, if they want to change their CRM system, it would take them millions of dollars and maybe 3 years to implement. Small companies have the advantage that they can all have the latest technology very, very cheaply. I think that that's what we use to scale. I think that Shopify is an example of that. We are now operating Hickies.com in the US, in the UK, in Mexico, in Argentina, in Germany. We are opening in Australia, Japan. That was easier because we were able to scale it on the back of Shopify's platform. Like that, we did it with every single thing you can think about the company. Paying by position, getting the best software, if it doesn't work, change it, but that's the only way that you can scale.
Feliks: Mm-hmm (tak). When you are entering a new market, and you decide that this new country is someplace you want to see Hickies in next, what do you have to do to prepare for it? What do you have to do logistics-wise, to make sure that it rolls out successfully?
Gaston: Yeah. Now what we do, there's a mix of markets that we operate ourselves. Then, we have a big part of our footprint handled by local partners. Those local partners are seasoned distributors that already have rooted relationships with local retailers, for example. Now, our job is, when we identify that there's a priority to open a market, is to engage with potential distributors in those markets, and then do a very good training and onboarding process, so that then they can be successful in their local space.
Feliks: Mm-hmm (tak). I want to change topics a little, change gears little, and talk about the marketing behind all this, to be able to become a global brand, you obviously have to be able to reach out to a lot of different people. I think you had mentioned that Facebook advertising had been one of the most successful strategies for you. Tell us a little bit more about this. What is the strategy behind advertising on Facebook that's been able to help you grow so quickly?
Gaston: Yeah. I would say that my secret weapon is my wife. She's a genius marketer, and she's in charge of the whole communication of Hickies. I'm the numbers and the operations guy. I think that the trick is basically getting a great partners that can help you on the distribution of the content. First, you need to create amazing content, which I think that our team is great at. Once you have that content, the most important and the most difficult is getting that content distributed.
For Hickies, Facebook has been an amazing platform to target this content to relevant audiences. We were able to scale very, very quickly thanks to our partners that manage our budget for Facebook. Their name is [Ment-al 00:41:25]. It's an Israeli/US company. They have done an amazing job. I think that it's all the engines need to be firing. Basically, you need the content, you need the right audiences, and you need someone that understands the dynamics of acquiring and redirecting to potential customers how to manage your budget. I think that finding the right partner is the key of everything.
Felix: Tak. In terms of the content, what do you mean by the content? What are you- what kind of content are you guys creating?
Gaston: Yeah. For example, we have a lot of traction in different verticals. We are very popular among golf players. We are very popular among some specific communities, like for example, yoga, people that go to the gym. We are also very popular amongst disabilities communities where we solve a big problem for them. We create specific content for specific audiences, and then we target that content to those specific audiences through Facebook. I think that being able to deliver the right content to the right audience- which sounds simple, but it's not- that's the real trick.
Felix: You identify these communities, identify people who have particular problems, or particular hobbies and create content around- that they would be interested in, and is this content just like posted on Facebook? Where does it actually live?
Gaston: Yeah. It's like Facebook advertising. Videos. Instagram. Tak. It's basically that.
Felix: To ma sens. Dobra. Fajny. Let's talk about the team. I know that you obviously have a lot of experience outsourcing a lot of things, hiring and partnering with a lot of different companies, help grow the business. Is it- do you have a team of your own too? People that actually just work directly for your business?
Gaston: Yes. TAk. We are around 20 now, in 2 offices, one in New York, and the other one in Switzerland.
Feliks: Mm-hmm (tak). How do you- I guess, any tips on growing a team? How did you know what positions to hire for first?
Gaston: I would say that the biggest recommendation is that first you need to have revenue, before you start hiring. Then, the business organically demands for certain positions. I think that you have to be very aware of not what would make your life easier, but what the business is demanding from the company. They are usually not the same thing, so that's very important. To understand where the growth is coming from, and support that growth through hiring.
Feliks: Mm-hmm (tak). Tak. 20 people is definitely one of the more larger that I've spoke to on this podcast. How do you manage a team of that size? What do you do to make sure on a day-to-day basis make sure that everyone is on the same page?
Gaston: I think the most important is the quality of the team that you bring on board. You don't need to manage a team if they are great. I think that it's very important to bring high-quality people to join you for the ride.
Felix: To ma sens. When you do sit down and are evaluating candidates to join the team, how do you know if someone's going to be an amazing employee, rather than just someone who's great at interviews? How do you actually identify that they'll be a great addition to the team?
Gaston: I usually am terrible at that. The good one is my wife. She has a radar for that. It's- I don't know. I think that it's a combination of seeing the passion. It's very important that they see the vision and they understand the opportunity, and that they like the product. I think that's the most important thing. Then, on top of that, that something in their experience must stand out. They are not just a cookie-cutter, because we are not doing a cookie-cutter company here. You need to find people that like thinking differently. That's what we look for when we are hiring.
Feliks: Mm-hmm (tak). Ma sens. Fajny. In terms of the tools and applications you use- because you mentioned before that processes and technology are the 2 key ways that you've been able to scale a business to the size with a relatively small team for again, a global business. What tools and apps do you guys rely on to help run the business?
Gaston: Yeah. I'll tell you the ones that come to my mind, but I'm going to forget most of them, because we use a lot. For example, I was mentioning CRM. We use [Same Desk 00:46:14] for that. Again, something that we always look for is that it's highly interconnected with all the other apps and tools that we use. We have [inaudible 00:46:29] that nowadays, you might find amazing tools, but it's very hard to make them speak to each other. That's- for us, that's the key when we are bringing a new system onboard. I would say that we use [Same Desk 00:46:37]. Then we use also [Opta 00:46:39] to manage all of the accesses and passwords in the company. Then we use … what else. Quickbooks, the Cloud version. Nie wiem It's all Cloud-based, well, as I mentioned, [inaudible 00:46:58] Shopify. Tak. Those are the key ones. In any specific area of the company that you look, you see a Cloud-based app that we pay by position, basically.
Felix: Super. Tak. What are the- what are the plans and what kind of goals do you have for the next year for Hickies?
Gaston: Yeah. Our idea is that now that the company's growing, is to be more out there. Is more people learning about us, more people wearing it. I love when I see people on the streets wearing our product. Now, some companies will start launching food [inaudible 00:47:43] directly from the factory with our technology for installs. That's going to be a big step for our company, and that's going to happen in 2017.
Felix: Niesamowite. Thanks so much Gaston. Hickies.com, again, is the website. HICKIES.com. Anyone else you'd recommend that listeners check out if they want to follow along with what you guys are up to?
Gaston: No. I think that that's the best place. That, combined with all of our social media, that's the best way to keep track of what we are doing.
Felix: Super. We'll link all that in the show notes for anyone who wants to check that out. Once again, thank you so much for your time Gaston.
Gaston: Thank you Felix. To było wspaniałe.
Felix: Dziękujemy za wysłuchanie Shopify Masters, podcastu o marketingu e-commerce dla ambitnych przedsiębiorców. Aby rozpocząć swój sklep już dziś, odwiedź Shopify.com/Masters i skorzystaj z przedłużonego 30-dniowego bezpłatnego okresu próbnego.