Formularze przyjmowania są anulowane: budowanie Minimum Viable Process

Być może znasz małą koncepcję o nazwie Minimum Viable Product.

Chodzi o to, że w celu przetestowania produktu udostępniasz jego wczesną wersję docelowym użytkownikom, zbierasz odpowiednie dane i wyciągasz z nich wnioski w celu iteracji.

Może to brzmieć jak zdrowy rozsądek, ale pomyśl o systemie Windows 98 — klasycznym oprogramowaniu w wersji pudełkowej, o którym pamiętasz, że instalujesz i musisz czekać rok lub dłużej na następną aktualizację. Nie doświadczyłeś żadnych ulepszeń, dopóki następna fizyczna kopia oprogramowania nie znalazła się w Twoich rękach .

Wtedy to było wszystko albo nic. Ale życie w technologii cyfrowej skłoniło nas do przyjęcia bardziej zwinnego podejścia do rozwoju.

A co, jeśli możesz wykorzystać ideę Minimum Viable Product i zastosować ją w procesie biznesowym Twojej organizacji?

Procesy mogą być nadęte, nadużywane, przesadnie mile widziane. Dlaczego więc nie zaszczepić filozofii minimalnie wykonalnego procesu — znajdowania najmniejszych możliwych rozwiązań w celu rozwiązania problemów, które są przed Tobą? Dostosuj się do wczesnych wersji praktyki, zamiast budować jeden długi plan i pozostawać lojalnym wobec ustalonego procesu, o którym wiesz, że się zepsuje?

Kto najbardziej boi się biurokracji nadmiernego procesu? Organizacje szybko rozwijające się. Szczególnie w przestrzeni technologicznej, gdzie metodologia Agile jest popularna, ale być może nie zawsze jest wdrażana w sposób zaangażowany. Nastawienie MVP może pomóc.

Sprout nie jest obcy bólom wegetacyjnym. Jako dyrektor ds. zarządzania programami stanąłem przed zadaniem wewnętrznej restrukturyzacji współpracy między dwoma działami — marketingu i kreatywnym — po podwojeniu wielkości firmy.

Kilka kluczowych aspektów doprowadziło nas do miejsca, w którym jesteśmy teraz: tworzenie i dopasowywanie oddziałów, podkreślanie komunikacji, opracowywanie samonaprawiających się przepływów pracy i udoskonalanie naszego procesu z tygodnia na tydzień.

Model bardziej zdemokratyzowany

W tradycyjnym zastosowaniu Minimum Viable Product, iterujesz, aby wyprodukować więcej. Ale jako technika zarządzania projektami, iterujesz, aby produkować mniej — mniej dźwigania ciężarów, mniej zamieszania, mniej warstw.

Proces staje się mniejszy, ale przywracasz tę władzę zespołowi w innych miejscach, na przykład zwiększając poczucie odpowiedzialności osób zaangażowanych w pracę wykonywaną w całej organizacji.

To, co otrzymujesz, to najmniejsza, najszybsza, ale najbardziej funkcjonalna wersja procesu współpracy. Coś, co można łatwo testować, w kółko, aż zadziała.

Możesz myśleć o MV Process jak o stronie Wikipedii — odpowiedź jest dostępna, ale odpowiedź będzie ewoluować z czasem.

Oddziały samoleczenia

Ta filozofia narodziła się z ruchu Lean Startup. Podkreśla to założenie, że firmy powinny rozwijać produkty i procesy w sposób iteracyjny i małymi krokami w celu zmniejszenia ryzyka i uchronienia organizacji przed nadmiernymi wydatkami i przerostem. Po raz pierwszy zaproponował go Eric Ries, który wykorzystał swoje doświadczenia w świecie startupów do opracowania szczupłego sposobu budowania szybko rozwijających się firm.

Aby rozpocząć naszą własną restrukturyzację, zaczęliśmy od wyrównania składu. Zamiast pracować za zamkniętymi drzwiami, doskonaląc utopijny przepływ pracy, musieliśmy zebrać nasze nowo utworzone oddziały. Ustanowiliśmy cykl szybkich, osobistych, codziennych stand-upów, które stanowią forum dla zespołu do codziennego zgłaszania i rozwiązywania problemów.

Można było przyznać, że wszystko się popsuło. Patrzenie na sprinty, w których współpracowały nasze zespoły ds. marketingu i kreacji, było jak zbliżanie się do nowego projektu. Pojawiły się nowe role, nowe zespoły, nowe inicjatywy, a jednak ten sam stary proces. Musieliśmy przyznać, że nie miało to już sensu – jeśli zmiana jest stała, to dlaczego, logicznie rzecz biorąc, mielibyśmy działać na ustalonym procesie?

Jak w przypadku każdego nowego procesu, ludzie mieli pytania. Zamiast skupiać się na taktyce naprawy sprintu, większym problemem było zapewnienie ludziom zrozumienia, abyśmy mogli iść naprzód. Na wszystkie pytania należało odpowiadać w sposób skuteczny i przemyślany.

Stworzyliśmy dokument do śledzenia problemów, których zespoły uważały, że nie są w stanie rozwiązać. Menedżerowie projektów następnie podnieśli te kwestie do kierownictwa, zapewniając dostosowanie zarządzania, aby poszczególni współtwórcy nie musieli między sobą zastanawiać się.

Zarządzanie przyspieszyło. Teraz, gdy mieliśmy forum, na którym codziennie można było wysłuchiwać problemów, byliśmy również odpowiedzialni za rozwiązywanie trudnych problemów, które wcześniej zostały pogrzebane bez wyraźnego właściciela. Wymusiło to pewnego rodzaju porozumienie, które ostatecznie zbudowało zaufanie z zespołami, gdy zaczęły widzieć rozpadające się ściany starych silosów. Cały zespół był w stanie zobaczyć, że decyzje podejmowane są szybko, co zapoczątkowało część uzdrowień wywołanych restrukturyzacją.

To, nad czym pracujemy, to zespół, który jest silniejszy w komunikacji i nie boi się problemów. Kładzenie nacisku na konstruktywną, zdemokratyzowaną komunikację zachęca do większych zakładów w przyszłości. Budujesz jednostkę, która podejmie ryzyko, ponieważ ma pewność, że będzie rozwiązywać problemy na bieżąco. Za każdym razem lepiej wyczuwamy, na co ludzie reagują i szybciej dostarczamy wartość.

To jest samoleczenie. Gdy drużyna zostaje „ranna” lub zajmuje się czymś nieoczekiwanym, wszystko jest teraz na miejscu, aby rozwiązać własne problemy i eskalować większe przedmioty, mając pewność, że nastąpi szybkie rozwiązanie.

Nigdy nie unikniemy wyzwań. Jeśli celem Twojej organizacji jest unikanie wyzwań, nigdy się nie rozwiniesz. Lepiej stwórz zespół, który zajmie się problemami. I jedna osoba nigdy nie powinna wymyślać, jak odpowiedzieć na wszystkie wyzwania. Ustanów proces, który demokratyzuje zespół i daje każdemu indywidualnemu uczestnikowi głos.

Śmierć przez formy spożycia

Nie śmierć przez formy spożycia, ale śmierć przez formy spożycia.

Prawdopodobnie myślisz o formularzach przyjmowania wniosków jako o usprawnionych, skonsolidowanych i informacyjnych wymaganiach, aby każdy proces przebiegał sprawnie. To zrozumiałe. Ale jeśli naprawdę to przeanalizujesz, każdy zespół ma swój własny specjalny proces ze specyfiką przyjmowania, a przesuwanie papieru nie jest dobrym punktem wyjścia dla żadnego działającego zespołu.

Celem opracowania modelu składu było zachęcenie do zdrowej współpracy między zespołami między marketingiem i kreatywnością — aby wszystkie osoby zaangażowane w projekt współpracowały ze sobą w jednym pomieszczeniu, eliminując formy i zasadniczo ustalając zasady ruchu na bieżąco.

Zamiast jednostronnych procesów lub, co gorsza, osoby niezwiązanej z skutkami projektowania procesu — postawiliśmy dwóch głównych członków zespołu zaangażowanych w projekt twarzą w twarz i zapytaliśmy: Twoich potrzeb?”

Odkryliśmy, że ta metoda rozwiązywania problemów łatwiej i skuteczniej kończy się rozsądnym procesem. I jest o wiele więcej wpisowego do naśladowania, ponieważ wiesz, że pomagasz prawdziwej osobie, a nie tylko wypełnianie formalności lub arbitralne pytania w formularzu.

Udoskonalając nasze zasady ruchu drogowego tydzień po tygodniu i dokumentując każdy krok, dosłownie uczymy się i rozwijamy. Spotkania, o których zdajemy sobie sprawę, że już nie są nam potrzebne, są odwoływane, a wszystko to dzięki poziomowi komunikacji osobistej, który prowadzimy.

Zawsze służąc ludziom

Teraz, kiedy już tak długo pisałem, zdradzę wam sekret: Nic z tego tak naprawdę nie dotyczy procesu. Chodzi o ludzi.

Zbyt łatwo jest spróbować stworzyć proces, który rozwiąże każdy możliwy problem. Definiowanie i dokumentowanie planu, który rozwiązuje każdy przypadek brzegowy, jest zbyt skomplikowane, zbyt suche i szybko stanie się nieaktualne w miarę rozwoju firmy.

Możesz wymyślić absolutnie idealne rozwiązanie systematyczne, ale jeśli brakuje mu niuansów, które sprawiają, że jest to proces dla ludzi, nikt go nie zastosuje.

Organizacje muszą zrozumieć, że filozofowanie na temat zwinnych podejść bez ich praktykowania jest tylko blefem. Proces jest odzwierciedleniem kultury Twojej firmy. Sposób, w jaki działasz, jest tym, z czym codziennie odchodzą ludzie w ścianach Twojego biura. Zadbaj o to, aby wspierać i wykorzystywać ciągłe informacje zwrotne, ponownie czytać wszelkie procesy, na których się znajdujesz, i myśleć o zupełnie nowych członkach zespołu: czy mogą poruszać się po tym, co stworzyłeś bez Twojej pomocy?

W ostatecznym rozrachunku nie chodzi o skupienie się na tym, jak wiele rozwiązałeś, ale o to, jak przystępny i wspierający proces, który zbudowałeś, jest dla ludzi, którzy nad nim pracują.

A to przeciwieństwo biurokracji.