Porady dotyczące marki i skalowania firmy Bulletproof

Znany jako biohaker i guru stylu życia, Dave Asprey zyskał znaczącą reputację w przestrzeni zdrowia i dobrego samopoczucia. Odważne twierdzenie, że chce dożyć 180 lat i opublikował pięć książek na temat swojej diety i stylu życia, nie było niespodzianką, że Dave zdecydował się uruchomić własną linię produktów żywieniowych.

Pod marką Bulletproof konsumenci mogą włączać kawę, białka i suplementy, które Dave osobiście używa do swoich codziennych zajęć. Pomimo reputacji Dave'a, budowanie godnej uwagi marki w obszarze towarów konsumenckich zajmuje wioskę, a jej skalowanie nie jest łatwym zadaniem.

W tym odcinku Shopify Masters usłyszysz od Karen Huh, wiceprezesa ds. zarządzania produktem i strategii w firmie Bulletproof. Karen opuściła Starbucks dla Bulletproof i powiększyła swój zespół jednego bezpośredniego podwładnego do trzech zespołów po pięć. Karen zajmuje się wszystkim, od badań i rozwoju po kreację i marketing.

Jeśli Twoja marka jest celebrytą, kogo byś wybrała?

Kluczowe lekcje, którymi podzieliła się Karen z Bulletproof:

• Ważne jest, aby rozwijać się poza zainteresowaniami założyciela, aby dotrzeć do szerszej publiczności. Howard Schultz ze Starbucks pił tylko czarną kawę, ale firma musiała rozszerzyć działalność o napoje z syropami i sezonowymi smakami, aby dotrzeć do szerszej publiczności.
• Równowaga jest niezbędna między Twoim zaangażowaniem wobec inwestorów, marki i klientów. Karen posługuje się analogią do posiadania trojaczków i upewnienia się, że każde „dziecko” otrzymuje taką samą opiekę i uwagę oraz zaspokaja każde unikalne potrzeby.
• Zachowanie spójności w każdej interakcji z klientem, od sieci po sprzedaż detaliczną, jest kluczem do posiadania lojalnych klientów. Posiadanie tego, co Karen opisuje jako branding dźwięku przestrzennego, w którym klienci mogą łatwo wiedzieć, że otrzymują ten sam oczekiwany produkt, niezależnie od tego, skąd kupują.

Pokaż notatki

• Sklep: Kuloodporny
• Profile społecznościowe: Facebook, Twitter, Instagram
• Rekomendacje: Yotpo, Smile Rewards i lojalność, Shopify Flow

Transkrypcja

Felix: Dzisiaj dołącza do mnie Karen Huh, wiceprezes ds. strategii marki i produktu z firmy Bulletproof. Bulletproof to wiodąca firma zajmująca się żywnością, napojami i treściami, szeroko znana z popularnej linii produktów Bulletproof Coffee, Collagen Protein i innych. Został uruchomiony w 2012 roku i ma siedzibę w Seattle w stanie Waszyngton. Witaj Karen.

Karen: Cześć.

Felix: Wspomnieliśmy, że jesteś wiceprezesem ds. strategii marki i produktu. Kiedy dołączyłeś do Bulletproof?

Karen: Dołączyłam do Bulletproof w listopadzie 2015 roku.

Felix: Jaki był twój powód przystąpienia? Co zauważyłeś w firmie, która sprawiła, że ​​chciałeś do niej wskoczyć?

Karen: Właściwie to było naprawdę nieoczekiwane. Właściwie miałem byłego kolegę, który był już w Bulletproof, z którym w pewnym stopniu pokrywałem się z moim poprzednim pracodawcą w Starbucks Coffee Company. Naprawdę to, co przyciągnęło mnie do firmy, to jej miejsce w przestrzeni zdrowia i odnowy biologicznej oraz to, jak prowokujące było i nadal jest myślenie o tym, jak podejść do swojego zdrowia w sposób, o którym w tamtym czasie mało kto myślał. Z osobistej perspektywy paraję się CrossFit, próbowałem być Paleo, więc wiele koncepcji związanych z Bulletproof nie było mi obce.

Karen: Prawdę mówiąc, pierwszy raz, kiedy usłyszałam o kawie Bulletproof Coffee, którą mam bardzo wyraźne wspomnienie, myśląc, że była szalona, ​​jedyne, co słyszałam, to to, że to masło i kawa, miała miejsce w moim pudełku CrossFit. Kiedy skontaktowano się ze mną w sprawie możliwości, wydawało się to idealne. Zawahałbym się... Powinienem również powiedzieć, że było to również idealne, ponieważ biorąc pod uwagę moje doświadczenie zawodowe, byłem bardzo podekscytowany zaangażowaniem się w stronę strategii produktu.

Felix: Rozumiem. Jesteś właścicielem strategii produktu. O co tu chodzi? Jaka jest Twoja rola jako właściciela strategii produktowej?

Karen: Naprawdę, moją rolą jest przyjrzenie się całemu portfelowi firmy, a następnie przyjrzeniu się przyszłemu potencjalnemu portfelowi firmy w stosunku do naszego celu konsumenckiego. Naprawdę zastanów się, co ma dla nas sens, jeśli chcesz, aby nadal opiekować się i karmić, jeśli zechcesz, w kontekście istniejącego biznesu, a następnie, jakimi elementami pomocniczymi lub sąsiedztwami chcemy się zająć. Ta rola naprawdę pociąga za sobą... to jak maszyna do robienia kiełbasek. To naprawdę wszystko, od myślenia o tym, czym mógłby być ten produkt, przez zastanawianie się, jak go zrobić, przez komercjalizację, a następnie na marketing i umieszczenie go na półce, niezależnie od tego, czy jest to półka wirtualna, czy na półce w sklepie spożywczym. To naprawdę kompleksowa rola strategiczna, obejmująca zarówno aspekty komercjalizacji, jak i aspekty wejścia na rynek.

Feliks: Racja. Uważam, że firma Bulletproof jest o wiele bardziej ugruntowana niż myślę, że wielu słuchaczy, którzy mogliby rozpocząć własną działalność gospodarczą lub po prostu zaczynać po raz pierwszy. Myślę, że jedną rzeczą, z którą masz mnóstwo doświadczenia, jest ten prawie ruchomy cel, ponownie, dopasowując to, co istnieje dzisiaj, do linii produktów, którą masz i dokąd chcesz iść. Jeszcze wcześniej, gdzie to się zaczyna? Jeśli ktoś siedzi i zastanawia się, czym jest jego marka, jaka powinna być jego marka, kto jest jego grupą docelową, od czego polecasz mu zacząć?

Karen: Naprawdę bym od tego zaczęła, to naprawdę zależy od przedsiębiorcy. Tak naprawdę zaczyna się od tego, czym jest ich pasja i jaki problem chcą rozwiązać. Przedsiębiorcy zasadniczo mają w głowie pomysł, że są naprawdę podekscytowani i czym mogą dzielić się światem. Następnym etapem jest zrozumienie, dlaczego chcą realizować ten pomysł i jak sprawić, by konsument go zrozumiał. To naprawdę duży krok, ponieważ zauważyłem, że wielu przedsiębiorców ma tendencję do myślenia o problemie w próżni.

Karen: A może nie jest to problem, ale szansa w próżni, gdzie chcą wymyślić produkt konsumencki lub kawałek technologii i rozwiązują pewien punkt lub potrzebę. To jest coś, co czują bardzo namacalnie, ale krok, który muszą zrobić, to dowiedzieć się, co czują inni konsumenci, a zrozumienie tego jest naprawdę szansą rynkową. Myślę, że to wypełnia lukę między pasją, od której zaczyna się pomysł, a prawdziwą szansą rynkową, gdzie budują się marki.

Feliks: Racja. Myślę, że jest taki rodzaj mantry, rób to, co cię pasjonuje i skup się na tym. Myślę, że to tylko, jak mówisz, połowa. Druga połowa jest taka, że ​​jeśli chcesz zbudować biznes, musi istnieć jakiś rynek i musisz być odpowiedzialny za wypełnienie tej luki. Myślę, że wiele z tego zaczyna się od potwierdzenia, że ​​istnieje luka, którą można wypełnić. Jaka jest twoja rekomendacja na temat tego, w jaki sposób przedsiębiorca patrzy na swoją pasję i określa, czy istnieje rynek, który jest zrównoważony dla firmy, którą może chcieć zbudować?

Karen: Jasne. Jednym z miejsc, od którego mógłbym zacząć, jest zrozumienie, jakie są osobiste cele tego przedsiębiorcy. Są przedsiębiorcy wszelkiego rodzaju. Za rogiem są przedsiębiorcy, którzy chcą otworzyć sklep dla mam i pop. Są przedsiębiorcy, którzy chcą dowiedzieć się, jaki będzie następny Facebook. To bardzo różne aspiracje. Istnieją pewne podstawy, które bez względu na to, jaki biznes prowadzisz, są absolutnie takie same, ale zrozumienie tego jako pierwsze i wczesne pomaga. To prawda, że ​​może się to zmienić wraz z nieoczekiwaną okazją, ale zrozumienie, jakiego rodzaju inwestycji chcesz dokonać, jest ważnym elementem układanki.

Karen: To z kolei wpływa na to, czy chcesz pozyskać pieniądze z zewnątrz, czy po prostu chcesz wychować przyjaciół i rodzinę, czy też chcesz to załadować i hodować organicznie. Właściwie nie ma złej odpowiedzi w tym względzie, ale z pewnością jest to krok w kierunku zrozumienia, jaka byłaby trajektoria rozwoju firmy i jakie są jej cele. Naprawdę sprowadza się to do... Myślę, że przedsiębiorczość jest podobna do dzikiego zachodu, gdzie wiele rzeczy nie jest skodyfikowanych. Wiele rzeczy prawdopodobnie nie jest udokumentowanych. Robię rażące uogólnienia, więc nie staram się nikogo urazić, ale leci obok spodni.

Karen: Ostatecznie przedsiębiorcy muszą decydować w sposób dorozumiany lub wyraźny, jak wygląda przejście z punktu A do punktu B. Dla mnie to duży krok. Powodem, dla którego uważam, że jest to szczególnie ważne, jest to, że tak jak my budujemy marki lub jako przedsiębiorcy budujemy marki, budujemy markę, która jest atrakcyjna na rynku… Chciałbym posłużyć się przykładem, ponieważ mam pewne dziedzictwo Starbucks, jeśli Will, kiedy zaczynałem w Starbucks, było to, że Howard Schultz, którego, jak sądzę, większość ludzi zna z tego podcastu, był pijącym czarną kawę. Pił americano. Pił espresso, ale nie mógł pojąć kogoś, kto zafałszowuje kawę nabiałem, z aromatyzowanymi syropami.

Karen: Jak moglibyśmy kiedykolwiek zaoferować latte z przyprawą dyniową lub Frappuccino? Po drodze zauważył również, że aby wykorzystać pewną szansę rynkową i rozwijać firmę, nieoferowanie rzeczy, którymi, szczerze mówiąc, prawdopodobnie nie jest pasjonatem, byłoby błędem, gdyby jego ostatecznym celem był rozwój firmy. Wiem, że to znacznie większe, Starbucks jest oczywiście znacznie większym przedsięwzięciem niż to, z czym ma do czynienia wielu przedsiębiorców, ale myślę, że zasady są mniej więcej takie same.

Felix: Tak, może po prostu po to, aby dodać trochę kontekstu, ze względu na twoje doświadczenie w Starbucks i Bulletproof, aby zbudować biznes taki jak Bulletproof, jak opisałbyś tego rodzaju profil przedsiębiorcy? Domyślam się, jak opisałbyś Dave'a Asprey'a w kategoriach celów, które musiałbyś postawić jako przedsiębiorca, aby osiągnąć poziom taki jak Bulletproof?

Karen: Aby wyjaśnić, jest to pytanie o…

Felix: Tak, zadam pytanie ponownie w inny sposób. Myślę, że aby upewnić się, że ludzie rozumieją rady, których udzielasz, wspomniałeś, że zależy to od przedsiębiorcy, jego celów. Próbowałbyś zbudować miliardowy biznes, miliardową markę, a może po prostu próbujesz zbudować biznes lifestylowy. Jeśli chodzi o Bulletproof, jaki przedsiębiorca wszedłby do gry, aby spróbować zbudować markę taką jak Bulletproof? Czy to ktoś, kto próbuje zbudować miliardową markę, biznes lifestylowy, gdzieś pośrodku?

Karen: Tak naprawdę pytanie brzmi, jaki rodzaj przedsiębiorcy odniósłby sukces?

Felix: Tak, jaki przedsiębiorca chciałby zbudować biznes taki jak Bulletproof? Myślę, że zmierzasz do tego, że musisz przyjrzeć się swoim celom. W zależności od celu możesz nie chcieć posiadać firmy takiej jak Bulletproof. W zależności od Twoich celów, firma taka jak Bulletproof jest dokładnie tym, czego potrzebujesz. Myślę, że to po prostu oparte na kontekście kogoś, kto prowadziłby biznes taki jak Bulletproof. Jakie mieliby cele?

Karen: Aby prowadzić biznes taki jak Bulletproof, mamy zewnętrzne pieniądze. Mamy dwóch głównych inwestorów. Tak naprawdę celem jest rozwój firmy i przechwycenie, kontynuowanie jej rozwoju, pozostając wiernym marce, ale zwiększanie możliwości rynkowych firmy. Przez zwiększenie możliwości rynkowych mam na myśli, że możliwości rynkowe w dziedzinie zdrowia i dobrego samopoczucia oraz ogólnie CPG są ogromne. Ale chodzi o to, jaka jest historia, co rezonuje z konsumentem, jak możemy uchwycić więcej tych konsumentów, którzy są zainteresowani produktami, które mamy do zaoferowania? Wiemy, że istnieje ogromny rynek i wiemy również, że wchodząc w sąsiednie kategorie, możemy zwiększyć tę szansę rynkową. To agresywny plan.

Karen: Kiedy masz inwestorów zewnętrznych, rzeczywistość jest taka, że ​​istnieją wymagania, aby rozwijać biznes, aby teoretycznie zmierzać do atrakcyjnego wydarzenia płynnościowego. To tak naprawdę, gdy ktoś cofa się i myśli o podstawach… Czuję, że dla niektórych osób może to być stwierdzenie oczywiste, ale często myślę, że w codziennej pracy jest to zapomniane. Kiedy podejmujesz inwestycje zewnętrzne, w szczególności fundusze venture capital lub private equity, ich interesem jest, abyś odniósł sukces i był dla nich wart dużo pieniędzy. Mają interes w wypłacaniu wysokich zysków swoich inwestorów.

Karen: Naprawdę, kiedy jesteś w grze Bulletproof lub w grze polegającej na rozwijaniu biznesu do skali, która może kwalifikować się do zdarzenia płynnościowego, zapisujesz się na agresywne plany rozwoju, spotkania zarządu, rozmowy zarządu. Posiadanie dużego wkładu z zewnątrz, budowanie zespołów, duże zespoły, które dostosowują się do tych planów i pchają te plany do przodu, oraz trajektorię wzrostu, która, szczerze mówiąc, przyprawiłaby wielu ludzi o zawrót głowy. Myślę, że z perspektywy zewnętrznej może się to wydawać naprawdę atrakcyjne lub nie. Może uczyniłem to mniej atrakcyjnym w tym, co właśnie powiedziałem. Z pewnością nie dla osób o słabym sercu, to na pewno.

Felix: Tak. Mówiąc o trajektorii wzrostu, myślę, że większość słuchaczy chce się rozwijać. Niektórzy ludzie mogą chcieć po prostu utrzymać rozmiar swojej firmy, ale zakładam, że większość ludzi chce rozwijać swój biznes. Jeśli bierzesz pieniądze z zewnątrz, znowu mówisz o trajektorii wzrostu, która dla wielu osób może być nawet nie do wiary. Jeśli masz taką trajektorię wzrostu, która jest wymagana, ponieważ pozyskałeś inwestorów zewnętrznych, jakie możliwości musisz wykorzystać, a może niekoniecznie musisz brać pod uwagę, jeśli korzystasz z bootstrapowania?

Karen: Jeśli zaczynasz ładować, jesteś naprawdę ograniczony przez przepływ gotówki i jesteś ograniczony przez to, ile możesz zainwestować w swój zespół. Kiedy masz zewnętrzne pieniądze, możesz ponieść coś, co nazwałbym krótkoterminowymi stratami, aby zainwestować w markę w celu uzyskania długoterminowych zysków. Nie jestem pewien, czy to odpowiada na twoje pytanie. Myślę, że masz więcej uprawnień, aby bardziej agresywnie podchodzić do tego, gdzie chcesz się rozwijać, aby rozwijać biznes i podejmować pewne ryzyko. Teraz, kiedy bierzesz pieniądze z zewnątrz, efektywnie wydajesz pieniądze kogoś innego, ale robią to ze świadomością, że podejmujesz ryzyko i podejmujesz decyzje, które napędzają możliwości.

Karen: Kiedy zaczynasz ładować, twój profil ryzyka radykalnie spada, ponieważ po prostu nie chcesz, aby zabrakło ci pieniędzy. Zasadniczo trudniej jest inwestować. Są inne korzyści z bootstrappingu, ponieważ nawet jeśli twoja ścieżka wzrostu może być wolniejsza, nawet jeśli twoje plany marketingowe mogą być mniej agresywne, masz zasadniczo więcej… I nie mówię o kontroli finansowej, chociaż to też prawda. Masz większą kontrolę nad swoim biznesem, ponieważ na co dzień masz mniej stron zewnętrznych.

Felix: Tak, porozmawiajmy o tym. Myślę, że wspomniałeś wcześniej, że kontynuuje rozwój firmy, będąc jednocześnie wiernym marce. Myślę, że dajesz do zrozumienia, że ​​jest wielu interesariuszy, którzy są obecnie zaangażowani w wiele zdecydowanie ważnych decyzji, ale może także tych codziennych, o których przed chwilą wspomniałeś. Jak zachować równowagę między interesariuszami inwestorów, wewnętrzną marką, którą chcecie promować, a także tym, czego chcą klienci?

Karen: Bardzo ostrożnie, i to trochę... Analogia, której chciałbym użyć do tego pytania, jest taka, że ​​nie mam trojaczków, ale wyobrażam sobie, że to bardzo przypomina trojaczki rodzicielskie. Trojaczki, które są oczywiście w tym samym wieku i mają inne potrzeby, nie chcą ubierać się tak samo, nie chcą jeść tych samych rzeczy, mają inne hobby i zainteresowania. To bardzo dużo w tym sensie, że każda partia ma inne zainteresowania. Tak naprawdę chodzi o znalezienie wspólnej płaszczyzny na diagramie Venna, a także o znalezienie tego kompromisu.

Felix: Wspomniałeś, że podejściem jest znalezienie wspólnej płaszczyzny. Czy mógłbyś również przyjąć podejście, w którym czasami ktoś musi się poświęcić? Jeśli wychowujesz trojaczki, jeśli starasz się uszczęśliwić wszystkich, a wtedy nikt nie jest szczęśliwy. Czy to potencjalna pułapka ciągłego szukania konsensusu?

Karen: Tak, absolutnie. Myślę, że właśnie tutaj musi wejść kompromis. Albo partia może powiedzieć: „Słuchaj, tak właśnie musimy robić interesy. To, o co mnie prosisz, to kompromitowanie pewnego aspektu tego biznesu”. Ale tak, myślę, że to absolutnie prawda w tym sensie, że pokonałeś mnie, ale są decyzje, które każdego dnia są podejmowane, które kompromitują markę. Na bardzo małe sposoby i na kilka dużych sposobów. Tak naprawdę chodzi o pogoń za szansą. W kontekście każdej firmy, niezależnie od tego, czy jesteś w obrocie publicznym, czy jesteś tylko jedną osobą, jest tak łatwo gonić, gdzie są dolary. W ten sposób często można zapomnieć, na czym polega dziedzictwo Twojej marki.

Karen: Pogoń za dolarami bez końca może kosztować integralność Twojej marki. Wiele z tych rozmów z inwestorami, klientami i samym przedsiębiorstwem naprawdę często sprowadza się do tego, co naprawdę ma sens dla marki. Co skłania do podejmowania pewnych decyzji, aby pewne względy były obowiązkowe? Myślę, że większość ludzi by się zgodziła, być może klienci to może być nieco pozycja, ale większość inwestorów zgodziłaby się, że krótkoterminowy zysk za długoterminowy hit to zły pomysł. Aby podejmować tego rodzaju decyzje, musisz naprawdę znaleźć się w wyjątkowym momencie.

Felix: Czy są wydarzenia lub możliwości dla Ciebie lub organizacji, które zespół w Bulletproof zrobił krok i ocenił, czy kompromisy poszły za daleko w jedną lub drugą stronę? W jaki sposób upewniasz się, że poświęcasz czas na wycofanie się i ocenę, czy musimy ponownie zrównoważyć i przetasować rzeczy?

Karen: To świetne pytanie. W Bulletproof dzieje się to na dwa różne sposoby. Organizujemy spotkania zespołów kierowniczych i spotkania podrzędne z naszymi zespołami marketingowymi, aby omówić podział pracy wokół pewnych inicjatyw, w których bardzo łatwo jest zobaczyć, gdzie rzeczy się rozwijają, lub pewnych inicjatyw, na których ewoluuje punkt ciężkości. Myślę, że te spotkania stają się funkcjami siły, gdy robisz takie rzeczy, jak OKR, cele i kluczowe wyniki lub wszelkiego rodzaju ustalanie celów, spotkanie typu pomiaru napędzania, podczas którego przechodzisz do tego, dokąd zmierzamy dalej, w następnym kwartale lub w przyszłym roku. Wiele z tych spraw zostaje wyemitowanych. Powiedziałbym też, że te rozmowy odbywają się organicznie i często.

Karen: Bulletproof porusza się tak szybko, naprawdę jest, jak pocisk. Nie zajmuje nam dużo czasu, aby organicznie zrozumieć: „Wow, co my robimy? Czy to naprawdę ma sens? Zaczekaj, przerwa. Porozmawiajmy o tym”. Powiedziałbym, że nikt nie mówi o tym głośniej niż sam Dave Asprey. On, jako osoba, która założyła markę i nadal jest pasjonatem nie tylko Bulletproof, ale także tym, co marka reprezentuje w miejscu ludzkiego zdrowia i dobrego samopoczucia oraz chcąc pomóc jak największej liczbie osób. Szczególnie pasjonuje się tym, by nigdy nie odchodzić od rdzenia marki i zawsze znajdować właściwą równowagę. Nie trzeba dużo obserwować i zobaczyć: „Chwileczkę, czy odchodzimy od tego, kim naprawdę jesteśmy?”

Felix: W swojej roli, decyzje, które podejmujesz na co dzień, najlepiej, jak daleko w przód chcesz, aby te decyzje się rozegrały? Czy myślisz o kwadransie, rok do przodu? Jak daleko wolisz myśleć?

Karen: Cóż, moja odpowiedź różni się między moimi preferencjami a rzeczywistością.

Felix: Posłuchajmy obu. Chciałbym usłyszeć oba.

Karen: Wolałabym być rok przerwy, głównie dlatego, że odpowiadam za proces rozwoju produktu i stojące za nim badania i rozwój. Wiele z tego procesu wymaga co najmniej roku. Stworzenie widgetu z pomysłu z czyjejś głowy i umieszczenie go na półce gdzieś w Stanach Zjednoczonych w wielu przypadkach zajmuje co najmniej rok. Wolę zaplanować rok. Pomaga również z marketingowego punktu widzenia. Pomocny jest dłuższy czas realizacji. W rzeczywistości planujemy rzeczy czasami z miesięcznym wyprzedzeniem, dwa tygodnie naprzód, sześć miesięcy naprzód. Jest bardzo zmienny. Powodem, dla którego jest tak zmienny, jest to, że nasze kanały sprzedaży dotykają każdego kanału sprzedaży. Jesteśmy na Amazon, mamy bezpośredni kontakt z konsumentem, rozszerzyliśmy działalność na żywność/narkotyki/masę.

Karen: Z każdym kanałem związana jest inna oś czasu. Jeśli chodzi o kanały cyfrowe, mamy luksus poruszania się stosunkowo szybko i szybko, a także bardzo szybkie udostępnianie rzeczy online. Kiedy mówisz o tradycyjnych kanałach CPG, to zupełnie inna gra. Niewielu z nas kontroluje tę oś czasu. W rzeczywistości mamy zerową kontrolę. To naprawdę jest kaprysem sprzedawców detalicznych okien sprzedaży i ich okien ustawionych na półkach, gdzie możemy dostać się na półki. Istnieją terminy, które możemy kontrolować wewnętrznie, ale są też terminy obsługiwane zewnętrznie przez inne strony.

Felix: Porozmawiajmy o rzeczywistości, na którą chyba odpowiem. Myślę, że krótkoterminowe decyzje, które musisz podjąć, są naturą szybko rozwijającego się biznesu, w którym się znajdujesz. Jak próbujesz aktywnie chronić się przed tego rodzaju krótkoterminowymi decyzjami, które musisz podjąć. że masz czas na przemyślenie przez rok?

Karen: Zadawanie wielu pytań. Tak naprawdę chodzi o zrozumienie, dlaczego podejmujemy krótkoterminową decyzję. W szczególności dla mnie nie jestem pewien, jak inni wiceprezesi odpowiedzieliby na to pytanie, ale dla mnie moja północna gwiazda tak naprawdę dotyczy marki. Co reprezentujemy i jakie są nasze cele, które prowadzą do pozostania wiernym tej marce. Kiedy podejmujemy krótkoterminową decyzję, która wydaje się niezgodna z tymi celami lub zasadami marki, jest to dla mnie natychmiastowa flaga. Naprawdę nie ma czasu na reakcję. Nie wiem, czy istnieje prawdziwa izolacja w tym sensie, że moja rola polega na tym, żeby się o to przekonać. Myślę, że moja rola polega bardziej na odizolowaniu tego od mojego zespołu i wszystkich tych rozmów, ponieważ uważam, że mogą one bardzo rozpraszać uwagę od codziennych celów zespołu.

Karen: Moją rolą jest również prowadzenie tych dyskusji i podejmowanie ich bezpośrednio, abyśmy mogli naprawdę zrozumieć, jaka jest strategia firmy. To naprawdę nie różni się od briefingu w nowej kampanii reklamowej. Właściwie lepszą analogią jest przeprowadzanie renowacji domu. Po prostu próbujesz przerobić swoją kuchnię, a potem mówisz: „Och, tam jest łazienka. Czy możesz to też przerobić? Świetnie." Są te wszystkie zakrzywione kule, które, gdy są krótkoterminowe i krótkowzroczne, a decyzje podejmowane w ostatniej chwili, często nie są podejmowane z pełnym zrozumieniem, jak to wpłynie na osie czasu w innych, co efekt domina jest w biznesie.

Felix: Czy to oznacza, że ​​przesuniesz ograniczenia czasowe na podejmowanie decyzji? Na przykład, musimy dziś podjąć decyzję? Czy to naprawdę naprawdę się kończy, aby firma została pospiesznie podjęta z decyzją?

Karen: Nie sądzę. Myślę, że poczucie, że jest to make or break, jest mylone z byciem make or break. Powiedziałbym, że jestem tego całkiem winny. Każdego dnia podejmuje się tak wiele decyzji, że zdaję sobie sprawę, że jest to na krytycznej ścieżce postępu następnego dnia. W związku z tym wydaje się, że robi się lub pęka. Myślę, że perspektywa naprawdę tego, jaki jest cel końcowy, i cofnięcie się o krok, gdy pojawią się te krótkoterminowe decyzje lub możliwości, i toczy się debata i dyskusja na temat tego, co zrobić, cofnąć się o krok i naprawdę zrozumieć cele biznes to naprawdę najlepszy filtr. Teraz, jeśli firma jest w trudnej sytuacji finansowej, myślę, że to zupełnie inna sprawa, ale nie o tym mówię. Mówię tylko o codziennych rozrywkach związanych z możliwościami, które często pojawiają się w firmach organicznie, gdy odnoszą sukcesy.

Felix: Tak, myślę, że to ważne. Na początku nikt nie chce z tobą rozmawiać, ale kiedy już zaczniesz odnosić sukcesy, każdy ma nowy problem, który polega na tym, że przed tobą pojawiły się te wszystkie nowe możliwości. W jaki sposób nauczyłeś siebie lub swój zespół odfiltrowywać szum nowych możliwości?

Karen: To naprawdę sprowadza się do… cofnęłabym się o krok i powiedziałabym, że to niesamowita ilość zimnych telefonów, zimnych e-maili, próśb LinkedIn, które otrzymywałam przez ponad trzy i pół roku, w których byłam Kuloodporny. Dosłownie przeszła od zera do czasami prawie 50 zapytań dziennie. Nie codziennie, ale już wcześniej było tak wysoko. Nie tylko ja tego doświadczam. Wiele osób tego doświadcza. Nie potrafię sobie nawet wyobrazić, czego doświadcza Dave Asprey. Jeśli chodzi o pomaganie mojemu zespołowi w zrozumieniu, jak filtrować, zawsze mówię im, aby kierowali się najlepszym osądem, numer jeden. Muszą się uczyć. Nie mogę filtrować ich skrzynek e-mail ani rozmów telefonicznych.

Karen: Wydaje mi się, że z punktu widzenia programisty jest krzywa uczenia się, aby dowiedzieć się, jak filtrować pod kątem odbierania niektórych telefonów lub e-maili i sprawdzania, gdzie się one znajdują. Tak naprawdę w ostatecznym rozrachunku jest to zrozumienie, w jaki sposób te możliwości pokrywają się z ich celami i kierunkiem, w jakim zmierza firma. Jeśli dobrze rozumieją kluczowe strategie biznesowe i własne strategie ich podsegmentów, mam pewność, że potrafią odróżnić rzeczy, które naprawdę się liczą, od tych, które nie mają znaczenia. Jeśli nie mogą, po prostu mogą zapytać.

Karen: Powiem, że w 90% przypadków wykorzystanie tych możliwości nie jest dobrym sposobem. Naprawdę najlepszy filtr to ktoś, kto już go przefiltrował. Na przykład, jeśli ktoś z zarządu Bulletproof powie: „Hej, odbyłem naprawdę interesującą rozmowę z tym partnerem medialnym”. Zmyślam to. „Czy porozmawiasz z nimi, wysłuchasz ich? Może będziesz mieć je w swoim Rolodex, gdy nadarzy się okazja”. Kwalifikowany lead to zupełnie inna gra niż cold lead.

Feliks: Racja. Myślę, że chodzi ci o to, że możesz do pewnego stopnia po prostu filtrować według źródła okazji.

Karen: Jasne.

Felix: Gdzie nie bierzesz po prostu niczego i wszystkiego z LinkedIn. Szukasz, tak jak mówiłeś, wykwalifikowanego źródła, które ci to zapewni. Chcę przypiąć pinezkę do rozmowy o wdrażaniu nowych pracowników. Myślę, że możesz mieć tu dużo do powiedzenia na ten temat. Myślę, że zanim tam dotrzemy, wielu przedsiębiorców zaczyna po prostu od reagowania, reagowania, reagowania. Wtedy mogą mieć trochę miejsca na oddech, aby pomyśleć o dniu wolnym, tygodniu, miesiącu. Myślę, że jest to kluczowa umiejętność dla każdego przedsiębiorcy, który chce rozwijać swój biznes. Jak poprawiłeś się w wydłużaniu, jak sądzę, harmonogramu swoich decyzji?

Karen: Polepszyłam się w tym, cóż, właściwie musiałam się poprawić, dołączając do Bulletproof, tak naprawdę skracając moją oś czasu. Stałem się dobry w wydłużaniu mojej osi czasu lub posiadaniu długiej osi czasu, ucząc się pewnych podstaw w Starbucks. Jak wprowadzamy na rynek produkty, jak myślimy poprzez marketing, jak chcemy, aby marka pojawiała się bez względu na to, gdzie się pojawia. W Bulletproof musiałem zrobić coś odwrotnego, czyli jak mogę robić te same rzeczy, ale w ułamku tego czasu? Myślę, że w miejscu takim jak Starbucks jest oczywiście więcej infrastruktury. Miałem więc zarówno luksus posiadania dłuższego harmonogramu, jak i sporą ilość barier ochronnych, które zostały nałożone znacznie powyżej mojego poziomu płacy, o ile mogłem się spóźnić, jak wcześnie mogłem być.

Karen: Czy to naprawdę ma znaczenie w tym czy tamtym roku podatkowym? Jak to się sprowadza? W Bulletproof działa to tak szybko i natychmiast, a ponieważ prowadzimy działalność skierowaną bezpośrednio do konsumenta, zawsze jest to „idź, idź, idź”. Musiałem się orientować, cóż, co to wymaga i w co muszę wierzyć, aby jechać tak szybko, jak to możliwe? Dlaczego miałbym starać się to osiągnąć w sześć lub trzy miesiące, albo jakie jest uzasadnienie, aby to zrobić i popychać zespół do prędkości warp? Aby rozwinąć myślenie innych przedsiębiorców, wracam do prawdziwego wyznaczania celów i zrozumienia konsekwencji tego, że jeśli chcę wprowadzić produkt na rynek, jest teraz lipiec, a do grudnia, co trzeba, aby tam dotrzeć?

Karen: Jeśli za tym tęsknię, co to dla mnie oznacza? Czy nadal mogę prowadzić działalność gospodarczą? Czy to zmieni moje plany marketingowe? Czy zmienia to moje relacje z partnerami lub pracownikami? Myślę, że to są rozważania. Myślę, że przedsiębiorcy kierują się, w zależności od kanału, w którym się znajdują, inną linią czasową, która czasami jest przetrwaniem, gdy wychodzą z bramy. Czasami inne czynniki zewnętrzne, takie jak spotkanie z oknami ustawionymi na półkach lub sprzedaż okien. Albo próba udowodnienia czegoś inwestorowi, albo próba zbudowania pewnego rygoru wokół tego, czym jest marka i produktów, które są przeciwko niej. Niestety nie jest to bardzo konkretna odpowiedź, ale jest tak specyficzna dla samej firmy. Ale to są podstawy, na których bym działał.

Felix: To interesująca kwestia, kiedy dołączysz do znacznie szybciej rozwijającego się biznesu, przechodząc ze Starbucksa do bardziej startupu w tym czasie z Bulletproof, musisz bardziej skupić się na zwiększeniu szybkości. Co oznacza, że ​​osiągniesz więcej w krótszym czasie, niż mogłeś być przyzwyczajony. Wspomniałeś, że kluczem jest tutaj zadać sobie pytanie, w co muszę wierzyć, aby faktycznie zwiększyć swoją prędkość? Gdzie udajesz się szukać, aby ustalić te przekonania, aby móc zobowiązać się do bardziej napiętych ram czasowych, aby przyspieszyć rzeczy?

Karen: Naprawdę patrzę na moją sieć. Tak naprawdę sprowadza się to do znalezienia odpowiednich ekspertów, którzy znają kategorie produktów, w których działasz, i sprawdzenia w Twojej sieci, co jest naprawdę możliwe, a co nie. Rzeczywistość mojej roli jest, i myślę, że to bardzo zdrowa chemia, jest taka, że ​​Dave Asprey i ja nieustannie dyskutujemy o osi czasu io tym, ile czasu zajmuje wyprodukowanie czegoś. Czego potrzeba, aby się tam dostać i ile wymaga to rygoru. Jest kilka rzeczy, których nigdy nie przyznamy, takich jak czysty profil składników lub upewnienie się, że nasze produkty są najwyższej jakości. Ale rozumiejąc, będziemy nadal toczyć debaty na temat tego, jak szybko możemy iść.

Karen: Aby dowiedzieć się, jak szybko mogę iść, zadaję sobie pytanie na podstawie tego, co wiem, czy chcę wyprodukować ten XYZ w sześć miesięcy, muszę uwierzyć we wszystkie te kroki, o których wiem, że są prawdziwe w moim doświadczeniu zawodowym musi iść dużo szybciej. Gdybym miał proporcjonalnie wziąć średnią oś czasu i ją skrócić, musiałbym uwierzyć, że wszystkie te rzeczy są prawdziwe. Następnym krokiem jest ustalenie i odnalezienie tych osób z Twojej sieci lub mojej sieci i mojego zespołu, którzy powiedzą: „Czy możemy to zrobić? Czy to rzeczywiście możliwe?” Jest tylko kilka aspektów osi czasu, których nie można skrócić. Są aspekty, które można wydłużyć. To znaczy odwrotnie. Są aspekty, których nie można kontrolować i są aspekty, które można kontrolować. Pytanie brzmi, czy te, które można kontrolować, to naprawdę te, które poruszają igłą na osi czasu.

Felix: Mam cię. Zastanawiasz się, w co musisz wierzyć, a następnie zaglądasz do swojej sieci, aby poszukać kogoś, kto kroczył tą ścieżką lub robił to wcześniej. Konsultujesz się z nimi, aby zobaczyć: „Hej, czy to realistyczna oś czasu?”

Karen: Tak. Dokładnie tak.

Felix: Chcę porozmawiać o twojej roli w budowaniu zespołu. Jak duży jest zespół, który masz dzisiaj?

Karen: Mój zespół zarządzający marką liczy dziś sześć osób. Mamy dzisiaj pięcioosobowy zespół badawczo-rozwojowy. Odpowiadam również za zespół kreatywny, czyli kolejne pięć osób. Kiedy dołączyłem do Bulletproof, odziedziczyłem jedną osobę.

Felix: Rozumiem. So lots of experience here hiring for this team. I guess what's important for you to... Actually before we get there, what do you look around to determine what roles you need to fill on a team? Jak decydujesz? Someone out there is starting to build a team of their own, what should they look to see, okay, I need someone in this spot.

Karen: Just to clarify, is your question like literally where they should look in terms of recruiters, or what qualities-

Felix: No, no, I mean like what kind of questions should they be asking themselves to determine what role they should hire for next?

Karen: When I step back and think about the way I thought about hiring for Bulletproof back in November of 2015, I thought about really where I was spending most of my time, and where I couldn't keep up. I married that thinking with what I knew were the near-term, I'm saying maybe a year out, goals of the business were. At the time, I knew that we had certain aspirations to launch our ready-to-drink product. The team that we had in place certainly wasn't going to be sufficient to do that. I set out to base my hiring plans around figuring out what subject matter expertise did I need. Where was I failing, because I certainly just didn't have the bandwidth? Then have that line up with the goals around the business and a reasonable timeframe so that I knew that these roles could have longevity.

Felix: Rozumiem, okej. I want to talk about your experience at Starbucks. Bulletproof already is one of the larger brands we've had on the show, but Starbucks is a behemoth a lot of people might not even think about comparing their business to. What are some of the biggest lessons that entrepreneurs can take from a big brand like Starbucks and apply to their maybe single employee, maybe small team business?

Karen: Tak. I strongly believe that entrepreneurs should think about brands like people. Think about it as, when you go to a party, you're going with some friends, your spouse or significant other. You meet a bunch of people, and you're having a great time hopefully. You're back in the car, and you're driving home, and you're talking about your experiences and your impressions of people. I think that's probably a very relatable activity that most people experience. That conversation that happens in the car is how entrepreneurs should think about brands. Brands are personalities, and they're personalities that are described when a person walks out of a room. It goes deeper than a personality.

Karen: It's also the value set, what they look like. There are superficial things, and there are some deeper things. They really represent an external personality and a value set of that personality. That is the way brands should be considered, in my mind. I think they are often thought of as very static and 2D, and it's a color, a logo, a message. It is those things, but really those things should be amplifying the value set or the personality of the brand, not the other way around. If a brand is getting off the ground, even if it's super rudimentary it really comes down to... And I think it helps codify the goals or the strategy of the business.

Karen: It really comes down to why is your brand who it is, and who do you want it to be? How do you want your brand to be described if it were a person? Another way to do it is to say if your brand is a celebrity, who would you pick? That's something I think that's easier. Everyone has a relatable celebrity that they might like or not like, or someplace in the middle. Starting there can help drive the foundation of how that brand shows up in life. That's I think the more, I think that's a very image-oriented answer. If you don't mind, I'll keep going. I think the other part-

Felix: Real quick question about that. I think what you're getting at too is that the entrepreneur has to really know their brand first. I feel like it's almost an uncovering process where you're digging to get more and more clarity around it. For you, what kind of recurring activities do you find helps you get the most clarity about the brand, about who you want the celebrity to be to represent your brand?

Karen: Really rigorous writing of briefs, which I know is painful. I have tortured people with this belief. Whenever someone is writing a document about, let's say you're working on package design and you're getting a freelancer to help you with it. Or you're working on your first ad campaign and you're working with an agency or a consultant to help you think through that. Getting on paper who your consumer is, what your brand is about, how you want your brand to be perceived. Every single time you elicit support or start from the outside, or even on the inside kick off a project, is a meaningful process, even though it's rigorous and sometimes painful.

Karen: It's hard to get words on paper. But that's why it's hard, because it is a reminder of, oh, what is our brand about? I think if it were easy, it wouldn't be a difficult problem to solve. That is my method to the madness of reminding people and creating that forcing function around what the brand personality is. At a certain point, you're working on something that's going to evoke that. To get people on the same page, and expect people to have an output that's on the same page as you, that has to be put down in words.

Felix: Is this something that you can uncover as you go along and as you're building your business, or do you recommend that people wait and establish this before they ever launch?

Karen: I think it's both. There is no right answer, honestly. I would say if someone is unearthing or embarking on a journey that's a brand new business, these are concepts that are great to have in the back of your mind. There are probably millions of case studies of brands reorienting their brand story over time. It's not a zero-sum game where if you don't nail it on day one, you're screwed for the rest of the trajectory of your business. That's most certainly not true.

Karen: I don't want to give anyone that impression. But understanding that there is a certain rigor around what you want your brand to be and that in the very early stages in ways that are hard to predict and you can't see, that those early stages are setting foundational concepts and precedents around how your brand shows up over time. I think awareness is step one. Step two is, as the brand grows, then getting it really on paper how it is that you want to show up.

Feliks: Racja. This idea of knowing who your celebrity is, I really love this. I think that it's very visual. Once you have established this, you realize who would play your brand in a movie, where do you want your team to spend their time to have the biggest impact at making sure that the consumers also see and identify the same celebrity as you?

Karen: Marrying the consumer target with the messaging. This is where voice and messaging becomes truly important. I'm trying to think of a good example. If your brand's mission is to be mainstream... I'm just making it up, this has nothing to do with Bulletproof. To be mainstream, speak to consumers and all the major retailers such as Walmart, Target, Sam's Club, you name it. But your voice is, you need an IQ of 200 to understand what someone is saying, or be studying for the SAT or something like that. That's not going to work.

Karen: I'm using a kind of an extreme tongue in cheek example, but it really comes down to if you're trying to evoke a person and your only tools are the words on a page or on a package, logo, design. The objective really is to how do you make all those pieces work as hard as possible to evoke that person while speaking to your consumer at the same time? In theory, the celebrity, if we're going down that track, should also have some resonance, should line up with who your consumer target is. It wouldn't make any sense to have a truly esoteric celebrity be the celebrity you're using to describe who you want to be, and then be super mainstream.

Felix: To ma sens. I think you mentioned in our interview about your exposure to surround sound marketing at Starbucks. Is this in line with that? What is surround sound marketing?

Karen: When I was at Starbucks, surround sound marketing was all about showing up with consistency in all places. I'm dating myself, but back in 2010 we had this, Starbucks would re-invigorate some of the principles around how we think through marketing. This whole idea of surround sound marketing was reincarnated, if you will, in the sense that we wanted to remind all the partners, which is what we call the employees at Starbucks, that Starbucks shows up in a multitude of places.

Karen: We show up in the grocery store, we show up in convenience stores, we show up at the cafes, we show up in airports, and we show up online. Understanding that that surround sound marketing has to be consistent. If we're marketing and doing it well, and executing and leveraging all the surround sound, all the channels that Starbucks has to offer, we have absolute consistency in all those channels. There's nothing that creatively looks different. The messaging doesn't look different. The brand is what it is, and consumers can expect that they will get the same thing every time.

Felix: Yeah, I think you noted too to us about the importance of simplifying the core brand message. I think that that can only help with surround sound marketing if you simplify it. Are there other benefits here by simplifying the core brand message? I think that this is the part where a lot of entrepreneurs can kind of narrow of their focus by simplifying. What other benefits do you see coming out of a simpler brand message?

Karen: The primary benefit really is just having consumers understand who you are. I can't tell you, and granted I'm maybe more critical than others given the field of work I'm in, but how often I go to the grocery store, I'm shopping for my family, I'm buying let's say crackers and I'm looking at the box. There are a million different messages on the box. I don't know if I'm supposed to take away, this is low sugar, this is gluten-free, is this healthy, is this fun, are my kids going to love it, is this is going to taste awful but it's really good for me?

Karen: Simplifying the core message really creates laser focus on ultimately what do you want to tell the consumer that matters to you the most? If you could only say one thing, and this is shorter than an elevator pitch. If you have five seconds or less to tell consumers one thing, you want them to walk away, "Oh, Karen is X." What is that X? That is what the role of the core message is. The core message should evoke what matters to you and would should matter to them.

Felix: Rozumiem. You also mentioned here that one of the key focuses that you have is to make sure that you have a business that puts the consumer first. I think a lot of companies out there that might be listening or not also have this in mind that they want to focus on the consumer first. In your opinion, what is key to making sure that you are putting consumers first?

Karen: It goes back to understanding why an entrepreneur is pursuing a certain idea. What is the thing that made them come up with a concept? It's not only about the concept of self but the journey that got them there. That journey basically encompasses why a consumer would care. Maybe if I took a different route, what I've seen a lot of entrepreneurs do is, and I think this is so natural, they have a passion, they start a business around it. That passion is completely centered around they experienced, whether it's a physical good or not. Then they realize, oh, there are some consumers that have the same pain point or passion about the topic, and they care. To wspaniale.

Karen: Really the next question then becomes, well you've got a certain subset of consumers or a certain set of consumers that care about what you care about. What happens from here? Do you just go after those consumers and continue to make them happy and keep them interested, or do you go out and get more consumers? That I think is really the challenge for entrepreneurs, because I think that can feel like a compromise from where they started. I think it can be both very exciting and fraught with fear, because now you're saying, "Okay, I want to go after more."

Karen: What does that do to my original idea? To stay true to your consumer, it really goes back to, I'm pursuing this other idea, how does this idea appeal to my original consumer? If not, why would I pursue it? Does the trade-off of getting new consumers, is it worthwhile and would it alienate the old consumers? It's very theoretical, that example I'm describing, but it really comes down to understanding the passion and the journey of the original idea, and the goals around how far you want to take that idea.

Felix: To ma sens. Bulletproof.com as a website, I leave this last question, what has been the biggest lesson you learned last year that you want to make sure you apply this year?

Karen: That new information may change your plans. If I've learned anything over my time at Bulletproof, is that I was brought to the company with a certain type of subject matter expertise. I have been pushed, and it's actually been my favorite part of the job to learn so much more than I ever anticipated that I would. In doing so, what I learned is that with new information and a wider set of information, while sitting on the leadership team, means that what I thought to be true based on my expertise can actually be false.

Karen: What I am personally working on as my own personal development goal is to apply that humility to understand that what I thought to be true and things that I have been forthright about, I may have to take a step back and say, "Is that really true?" "How do we evolve, and what does that mean for the business?" I think in the context of day-to-day, it's easy to want to be right. I am not immune. I like to be right a lot. What is better than being right is being successful. I think to be successful does take an ounce of humility to understand that being right doesn't actually get you there.

Felix: Makes sense, a great lesson for all. Again, thank you so much for your time, Karen.

Karen: Thank you.