Jak jedna firma skalowała się, nie skalując się wcale

Wieloletni przyjaciele Ethan Frisch i Ori Zohar połączyli siły, aby stworzyć korporację pożytku publicznego, Burlap & Barrel. Zainspirowany działalnością humanitarną i pomocową Ethana w Afganistanie, Burlap & Barrel dostarcza przyprawy jednego pochodzenia bezpośrednio konsumentom, zapewniając jednocześnie stabilność finansową rolnikom. W tym odcinku Shopify Masters Ori dzieli się z nami, dlaczego firma pozostaje niezależna finansowo, publikuje roczne raporty dotyczące wpływu społecznego i rozwija się, utrzymując niski poziom sprzedaży.

Aby zobaczyć pełny zapis tego odcinka, kliknij tutaj.

Pokaż notatki

• Sklep: Burlap & Barrel
• Profile społecznościowe: Facebook, Twitter, Instagram
• Rekomendacje: Stamped.io, Zaawansowane zasady wysyłki (aplikacja Shopify)

Kredyty hipoteczne i przyprawa: kiedy zderzyły się dwa światy

Felix: Ty i twój współzałożyciel macie ciekawą historię o tym, jak powstał ten biznes. Opowiedz nam o tym trochę więcej.

Ori: Byliśmy przyjaciółmi od prawie dziesięciu lat, a on zawsze gotował niesamowite rzeczy. Pracował nawet w kilku restauracjach w Nowym Jorku. Kiedy on gotował, musiałam tylko usiąść przy stole i zaprzyjaźniliśmy się przy wielu, wielu wspólnych posiłkach. W 2010 roku postanowiliśmy wspólnie założyć firmę lodziarską o nazwie Guerilla Ice Cream. Mieliśmy mały wózek z lodami, który pchał po ulicach Nowego Jorku, wszystkie nasze dochody przekazaliśmy organizacji non-profit zajmującej się sprzedażą uliczną Advocacy Group.

Był wtedy cukiernikiem i robił dużo lodów. Powiedział: „Chcę coś zrobić z lodami”, a wszyscy mówili: „To szalony pomysł, ale porozmawiaj z Ori. To nasz biznesowy przyjaciel”. Słyszałem to i pomyślałem: „To niesamowite, wchodzę w to. Robimy to”. Prowadziliśmy to przez cztery miesiące na lato 2010. Poszło dobrze. Lubiliśmy ze sobą współpracować, sprzedaliśmy więcej lodów, niż się spodziewaliśmy, i zyskaliśmy dużo prasy, ponieważ przekazaliśmy pieniądze na cele charytatywne. To było naprawdę zabawne doświadczenie. Potem skończył studia magisterskie z rozwoju międzynarodowego w Londynie, a potem przeniósł się do Afganistanu jako pracownik pomocy. Wciąż gotował i nadal robił różne rzeczy związane z jedzeniem, oprócz swojej codziennej pracy, i natknął się na ten dziki kminek, który rośnie w północnym Afganistanie, który go porwał. Ponieważ pochodził z jednych z najlepszych kuchni w Nowym Jorku, nigdy nie spotkał tak dobrych przypraw. Powiedział: „Zastanawiam się, co jeszcze tam jest?” i zaczęliśmy docierać bezpośrednio do hodowców przypraw na całym świecie, którzy uprawiali przyprawy.

W międzyczasie po tym lecie poszłam do dentysty i umywałam zęby. Mój dentysta powiedział: „Co zrobiłeś?” Powiedziałem: „Mam na lato biznes z lodami”. Miałem cztery ubytki. Więc naprawiłem to, potem przeprowadziłem się do San Francisco i założyłem firmę hipoteczną. Chciałem przejść do następnej rzeczy i znalazłem tę okazję, tworząc łatwiejszy i prostszy proces hipoteczny, ponieważ nikt nie ma pojęcia, co robią, gdy dostają kredyt hipoteczny. Stworzyłem partnerstwo z innym facetem i skończyło się na zbieraniu pieniędzy i założeniu firmy hipotecznej, która była jak super-broker.

Przychodziłeś do nas, pracowaliśmy z 45 pożyczkodawcami, pomogliśmy przeprowadzić Cię przez cały proces hipoteczny, a ja miałem te szalone cztery lata tej wspieranej przez VC mentalności „rosnij, wzrastaj, wzrastaj”. Zebraliśmy 32 miliony dolarów i mieliśmy ponad 100 pracowników. Każdego miesiąca, w którym działaliśmy, paliliśmy gotówkę, po prostu próbując dotrzeć do tego punktu progu rentowności. Po czterech latach skończyły nam się pieniądze. Mieliśmy podpisany term sheet, a inwestorzy próbowali nas nakłonić do bankructwa, więc ostatecznie sprzedaliśmy firmę. Niektórzy z naszych inwestorów odzyskali część swoich pieniędzy, ale ja miałem to jak szalona wirująca edukacja na temat tego, co jest potrzebne, aby zebrać pieniądze, prowadzić biznes i podejmować wszystkie te decyzje dotyczące zatrudniania ludzi, budowania zespołu, co robić, a czego nie do zrobienia. W tym czasie Ethan wrócił i przyniósł trochę przypraw od garstki farmerów z całego świata i powiedział: „Chodź, dołącz do mnie. Zróbmy to”.

Skończyło się na założeniu firmy Burlap & Barrel. Przyprawy jednego pochodzenia pozyskujemy bezpośrednio od drobnych rolników na całym świecie. Płacimy rolnikom znacznie więcej niż rynek towarowy i ustawiamy ich jako ich bezpośredniego eksportera, co nigdy się nie zdarzyło. Jesteśmy korporacją pożytku publicznego, przedsiębiorstwem społecznym. Dlatego pracujemy nad poprawą warunków życia naszych partnerskich rolników, a nasze przyprawy trafiają do kuchni jednych z najlepszych restauracji na świecie. Kiedyś współpracowaliśmy z 11 Madison Park i Momofuku Ko, kiedy jedzenie w pomieszczeniach było jeszcze dozwolone. Współpracujemy z Dig In i Sweet Green, ale współpracujemy również z kucharzami domowymi w całym kraju. Pandemia naprawdę zmieniła konfigurację naszej firmy, ale tak właśnie się zebraliśmy i teraz jesteśmy w piątym roku robienia Burlap & Barrel.

Felix: Masz duże doświadczenie w różnego rodzaju biznesach. Opowiedz nam, jak wyglądały te przejścia.

Ori: Pomyślałem, że przyjmę wygodną pracę na kilka lat, gdzie życie firmy nie będzie już zagrożone. Gdzie mogłem wykonywać swoją pracę i nie martwić się o niektóre większe pytania, ale w przypadku ostatniej firmy mój drugi współzałożyciel pozostał jako przejściowy. Nie musieliśmy przechodzić nas obu do nowych właścicieli. Między moimi rolami minęło dziewięć miesięcy. Zajęło mi to trochę czasu, pracowałem trochę na pół etatu. Mój współzałożyciel, Ethan z Burlap & Barrel, zaczął już wprawiać rzeczy w ruch i wprowadzał przyprawy. Im bardziej zagłębiałem się w tę okazję, tym bardziej brzmiała ona naprawdę interesująco i przekonująco.

Prowadzenie firmy jest trudne, może być samotne i stresujące. Zatrudniasz ludzi, zwalniasz ludzi, próbujesz zarabiać i tak dalej. Jedną z wielkich rzeczy, z których zdałem sobie sprawę pod koniec istnienia firmy hipotecznej, było to, że chciałem przyjąć inne podejście. Z Burlap & Barrel zamiast być dochodową, wspieraną przez venture, szybko rozwijającą się firmą, zostaliśmy zepchnięci w pułapkę i byliśmy rentowni przez prawie całe życie firmy. Staramy się skoncentrować na tym, jak działać w bardzo oszczędny sposób, z ograniczoną liczbą pracowników, w przeciwieństwie do zatrudniania, zatrudniania i zatrudniania dla jakiegoś zespołu, z którego, miejmy nadzieję, będziemy musieli korzystać w przyszłości. Ta firma jest prawie lustrzanym odbiciem ostatniej firmy w sposobie jej założenia. Możliwość prowadzenia e-commerce i możliwość korzystania z Shopify to jedna z kluczowych rzeczy, które pozwoliły nam prowadzić tę firmę w sposób zdalny, przy niskich kosztach ogólnych.

Wsparte kapitałem wysokiego ryzyka czy z samoobsługą? Określanie, co jest odpowiednie dla Twojej firmy

Felix: Dzięki firmie hipotecznej udało ci się zebrać 32 miliony dolarów. Jakie są plusy i minusy pozyskiwania kapitału w porównaniu do bootstrappingu?

Ori: Kapitał wysokiego ryzyka może być niesamowitą siłą, która pomoże firmie w rozwoju, rozwoju i przejęciu świata, ale nie jest odpowiedni dla większości firm. Tak wielu przedsiębiorców świętuje zbieranie gigantycznych kawałków pieniędzy, ale wydaje mi się to trochę sprzeczne z intuicją, ponieważ mówisz: „Hej, nie byliśmy w stanie zrobić tego, co chcieliśmy zrobić z zyskiem, więc musimy sprzedać znaczącą część naszej firmy, aby to zadziałało." Wiele osób postrzega zbieranie pieniędzy jako cel, a nie sposób na osiągnięcie czegoś. Przez większość czasu wydawało się, że po pasie startowym kołuje samolot i albo mieliśmy się rozbić i spłonąć na końcu pasa, albo rozgryźć i zmienić wszystkie części, aby to uzyskać startować i latać.

To było bardzo stresujące, wiesz? Pomysł, że przekonaliśmy wszystkich tych pracowników, aby dołączyli do firmy, a następnie spojrzeli im w oczy i powiedzieli: „Hej, daj nam jeszcze dwa tygodnie, zanim będziemy mogli zarobić na listę płac. Daj nam trochę więcej czasu. tam." Zawsze goniliśmy. Z naszymi inwestorami szukaliśmy biznesu, który będzie rósł jak szalony, a oni nie dbają o to, czy to nasz biznes, czy ktoś inny. Mają 20 inwestycji, 50 inwestycji, nie obchodzi ich, że 80% firm próbuje zbankrutować.

Ale troszczyliśmy się o to, ponieważ mieliśmy tylko jedną firmę i to była nasza jedyna przejażdżka. Żałuję, że nie mieliśmy trochę mniejszej presji i nie mogliśmy poświęcić trochę więcej czasu na dopracowanie silnika naszej firmy. Jak to działało, jak moglibyśmy osiągać zyski, zanim zbudowaliśmy zespół marketingowy, zespół inżynierów i wszystkie te inne rzeczy. Pracownicy są naprawdę drodzy, a jeśli nie jesteś w stanie wdrożyć ich w sposób, który pomoże Twojej firmie zasadniczo się rozwijać, zwiększyć marżę i poprawić dynamikę firmy, to może to być coś, co zżera Twój biznes żywcem lub Cię zmusi podejmować krótkoterminowe decyzje, które w efekcie źle wpływają na Twój biznes.

Tak więc: „Jak możemy zwiększyć przychody w tym miesiącu? Nie ma znaczenia, że ​​wydajemy więcej na akwizycję, niż uzyskujemy z powrotem przychody”. To są sytuacje, w których przegrywamy, cały czas rozważaliśmy, kiedy prowadziliśmy ten biznes wspierany przez venture ze względu na presję zewnętrzną. W przypadku Burlap & Barrel nie mamy tego. Jesteśmy panami naszego przeznaczenia i nie mamy takich samych terminów i powierzchownych celów. Dzięki temu możemy prowadzić ten biznes w sposób, w jaki chcemy go prowadzić i w tempie, w jakim chcemy go prowadzić, nie próbując pędzić w kierunku jakiejś potencjalnej, ogromnej wypłaty w przyszłości.

Optymalizacja rentowności dzięki wysokomarżowemu, niskonakładowemu modelowi biznesowemu

Felix: Czy to doświadczenie z modelem kapitału wysokiego ryzyka zainspirowało niektóre zabezpieczenia do wbudowania w płótno i beczkę?

Ori: W przypadku modelu kapitału wysokiego ryzyka motywacją były te zewnętrzne kamienie milowe, mówiące: „Hej, jeśli osiągniemy taką liczbę przychodów, możemy wtedy podnieść o pewną wielokrotność tego dochodu, a wtedy będziemy mieli wystarczająco dużo pieniędzy na przez następne sześć miesięcy, a potem dochodzimy do kolejnych przychodów”. Nieustannie szukaliśmy tych zewnętrznych wskaźników i staraliśmy się, aby liczby wyglądały dobrze. W przypadku Burlap & Barrel największą obietnicą, jaką musimy dotrzymać, jest złożona naszym klientom. Jak dostarczamy im to, co zamówili, na czas, w dobry sposób i jak dostarczamy im rzeczy zabawne, ciekawe i zaskakujące. Teraz możemy zrobić coś, co nazywam wysokomarżowym, niskonakładowym, czyli poprzez bezpośrednie do konsumenta, zamiast gonić za niskomarżowym, wysokonakładowym modelem, w którym zarobiliśmy 10 milionów dolarów przychodu, ale uzyskaliśmy tylko milion w zyskach.

Wolałbym zrobić 1,6 miliona i wyczyścić ten milion zysków, stosując model direct-to-consumer. Możemy wytyczać własne przeznaczenie, decydujemy, jak bardzo chcemy się rozwijać, decydujemy, kiedy chcemy się rozwijać. A ponieważ mamy teraz duże zasoby, nie musimy podejmować niektórych z tych decyzji, nie musimy już stawiać firmy. Teraz inwestujemy w części firmy, które, mamy nadzieję, pomogą nam się rozwijać w ciągu najbliższych sześciu miesięcy, ale nie ma tego samego stresu egzystencjalnego, który mógłby zasłaniać ci oczy. W efekcie robisz wiele rzeczy, które są pilne i nieważne, zamiast rzeczy, które nie są pilne, ale ważne dla budowania firmy. Aby zbudować długoterminową, zrównoważoną firmę, decydujesz o sprawach w inny sposób, niż gdybyś myślał: „Za cztery lata odejdę, zwiększmy przychody bez względu na wszystko, a wtedy będzie to problem kogoś innego kiedy sprzedamy tę firmę."

Felix: Czy możesz wyjaśnić więcej, dlaczego niskomarżowy biznes o dużym wolumenie może być dla Ciebie bardziej atrakcyjny niż wysokomarżowy biznes o niskim wolumenie?

Ori: Ponieważ jesteśmy firmą spożywczą, podam tylko przykład jedzenia. Słyszymy tak wielu przedsiębiorców, którzy mówią: „Gdybym tylko mógł dostać się do Whole Foods, to byłby ten dzień. To będzie najlepsza rzecz, jaką mogę zrobić”. Rzeczywistość jest taka, że ​​kiedy pracujesz z jakimkolwiek dużym sklepem spożywczym, jakimkolwiek dużym sprzedawcą, w końcu zarabiają od 55 do 70 centów na dolarze. Jesteś małą firmą, więc Twój koszt sprzedanych towarów jest nadal stosunkowo wysoki, Twoja marża jest nadal stosunkowo niska, a teraz, aby pracować z tą firmą, to, co robisz, to powiedzenie: „Dobra, zrobię miliony dolarów ze sprzedaży za pośrednictwem Whole Foods, a potem miejmy nadzieję, że dzięki temu będę mógł zwiększyć skalę, będę mógł później budować marżę”. Stawiasz firmę na pomysł, że to wszystko się ułoży, a potem masz też szalone skoncentrowane ryzyko, ponieważ jeśli Whole Foods powie: „Wiesz co? Nie sprzedało się dobrze”. Więc co robisz? Więc gdzie idziesz?

Nie masz innych partnerów kanałowych, ponieważ jesteś zdominowany przez tego jednego wielkiego gracza. Powiedzmy, że to właśnie zamierzam zrobić. Chcę uzyskać 10 milionów dolarów przychodów i najlepiej, aby przez to wylać milion dolarów zysku. Jeśli popełnię błąd, jeśli nie zapakuję produktów prawidłowo, jeśli zostaną odrzucone z jakiegokolwiek powodu. Jeśli pojemnik zawierający wszystkie moje produkty ulegnie opóźnieniu lub zniszczeniu, albo są w nim błędy, lub cokolwiek innego, miliony rzeczy, które mogą się wydarzyć po drodze, to może to spowodować wzrost mojego zysku z 1 miliona do pół miliona, do zera, a nawet na negatyw.

Grasz w tę grę, w której balansujesz na krawędzi rentowności. Jeśli to ci się nie uda, musisz zebrać pieniądze i sprzedać znaczące części swojej firmy, albo to był twój strzał. Postawiłeś biznes i przegrałeś. To właśnie robiliśmy przez cały dzień z firmą z kapitałem wysokiego ryzyka. Ciągle obstawialiśmy naszą firmę, a to jest stresująca pozycja jako przedsiębiorca i jako założyciel. To, czego żałowałem, to spędzenie pierwszych kilku lat na tworzeniu naprawdę mocnych podstaw naszej działalności. Moglibyśmy być dużo mniejsi, ale bylibyśmy opłacalni, a kiedy poznaliśmy podstawy, mogliśmy pomyśleć o tym, czy chcemy skalować, czy nie.

Jedźmy do bazy pod Mount Everestem, a nie starajmy się schodzić z dołu na szczyt. Wtedy możesz albo powiedzieć: „Świetnie, organiczny wzrost ma się dobrze, pozwól mi to robić dalej, spróbuję podwoić i potroić”, albo możesz powiedzieć: „Świetnie, teraz rozumiem, jak to działa, rozumiem, jaki jest mój zysk Marża jest, rozumiem biznes, dynamikę i jakie są ryzyka. Teraz pozwól mi zebrać pieniądze i upewnić się, że mogę wzrosnąć dziesięciokrotnie lub dwudziestokrotnie w ciągu najbliższych 12 miesięcy”. Zachowujesz opcjonalność, kiedy idziesz w ten sposób.

Właśnie to, co robiliśmy z Burlap & Barrel, to powiedzenie: „Jak importujemy przyprawy? Jak je pakujemy? Czego chcą klienci? Czym są zainteresowani?” Wysyłamy e-maile do wielu naszych klientów i mówimy: „Dziękujemy za zakup. Co mogliśmy zrobić lepiej? Co wolałbyś?” Uczymy się i zastanawiamy się, jak ten model działa coraz lepiej. Zdecydowaliśmy, że nie musimy zbierać pieniędzy, nie musimy mieć ogromnego magazynu, którego jesteśmy właścicielami, nie musimy mieć ogromnego zakładu pakowania ani nic w tym rodzaju. Możemy się rozwijać, reinwestować zyski w naszą działalność i nadal to utrzymywać. Różnice między „czy chcesz zrobić dużo sprzedaży z 10% marżą?” lub „chcesz dokonać mniejszej sprzedaży przy 60 lub 70% marży”, gdzie kończysz z takim samym przychodem, ale ten, który jest uruchamiany i zasilany przez Twoich klientów, oznacza, że ​​mamy dużo więcej lojalnych klientów, dużo mniejsze ryzyko koncentracji i możemy kontrolować nasze przeznaczenie w zupełnie inny sposób.

„Wszedłem w ostatni biznes myśląc, że jeśli tego chcę, to powinienem to zbudować. Teraz mówimy, że jeśli możemy to zrobić lepiej i to jest sednem biznesu, powinniśmy to robić, wszystko inne pozwala komuś inne zrobić."

Felix: Jakie są podstawowe cechy firm zajmujących się handlem elektronicznym, których wdrożenie poleciłbyś innym przedsiębiorcom, zanim dokonają skali?

Ori: Kiedy zbierasz pieniądze lub idziesz po dużą pożyczkę, często zdarza się, że robisz te pięcioletnie prognozy. Osoba, której przedstawiasz, wie, że zmyślasz i że za miesiąc popełni błąd. Wiesz, że zrobiłeś mnóstwo domysłów, ponieważ musiałeś to zbudować. Wszyscy mówią: „Do piątego roku przejmujemy świat. Posiadamy 10% całego rynku”. To zabawne kłamstwo, które obie strony utrzymują, że brzmi: „Może. Byłoby wspaniale”.

Zamiast tego musisz powiedzieć: „Ok, ile kosztują przyprawy? Ile kosztuje ich transport? A co z magazynem? A co z ich pakowaniem i wysyłką? A co z pudełkami? Kiedy się psują?” Na wszystkie te praktyczne pytania operacyjne, jak to wszystko działa, musimy najpierw odpowiedzieć w dość mały sposób. Przez pierwszy rok mój współzałożyciel zarejestrował swój salon jako zakład przetwórstwa przypraw, miał ponad 1000 kilogramów przypraw i sam pakował rzeczy ręcznie. To, co kończy się zabijaniem wielu firm, polega na tym, że inwestujesz w swój biznes w wiele hipotez, których nie udowodniłeś.

Wiele firm zatrudnia ludzi zbyt wcześnie na stanowisko, które kończy się albo nieodpowiednim dopasowaniem, albo nieodpowiednią rolą dla firmy. Firmy zbyt wcześnie zatrudnią sprzedawców i powiedzą: „Sprzedajesz mój produkt. Nie wiem, jak to sprzedać. Sprzedajesz go”. W mojej ostatniej firmie mieliśmy 15-osobowy zespół marketingowy, 20-osobowy zespół inżynierów, a pracownicy są bardzo drodzy. Jeśli spojrzysz na księgi dowolnej firmy, wydatek numer jeden to pensje i koszty pracownicze. Nie ma nic złego w zatrudnianiu ludzi i powinieneś zatrudniać ich według potrzeb, ale po prostu wiedz, jaki jest koszt i powiedz: „Hej, muszę płacić komuś pięć lub dziesięć tysięcy dolarów miesięcznie, aby rozwiązać ten problem, czy mogę znaleźć sprytniejszy sposób na rozwiązanie tego za 1000 dolarów miesięcznie?” Może to pracownik na pół etatu, może to ekspert z zewnątrz. Ale w tym miejscu wiele firm ma problemy z realną gotówką. Są zbyt dużym zespołem, niż może wspierać ich firma, a to kończy się wyzwaniem.

Na wcześniejszym etapie działalności mogliśmy stworzyć własny zakład pakowania i magazyn. Musielibyśmy podpisać 10-letnią dzierżawę i wydać setki tysięcy dolarów na maszyny i urządzenia, a potem prawdopodobnie przeroslibyśmy ją sześć miesięcy do roku później. Zamiast tego współpracujemy z zakładem co-packing w centrum logistycznym i mamy w każdym miejscu osiem osób pracujących w pełnym wymiarze godzin w naszej firmie, ale nie są oni na naszej liście płac. Płacimy im co miesiąc za ich usługi, ale nie musimy mieć tego narzutu. Jeśli ktoś zgłosi się chory, nie muszę się martwić o jego zmiany. Jeśli ktoś zrezygnuje, nie muszę się tym martwić. Mają wszystkie dokumenty, ubezpieczenie i wszystko inne, czego potrzebują, aby wspierać nie tylko naszą działalność, ale wszystkie inne firmy, które obsługują. Otrzymujemy znacznie lepszy poziom usług, dostęp do znacznie większych obiektów i lepszy sprzęt, niż gdybyśmy zrobili to sami.

Doszedłem do ostatniego biznesu myśląc, że jeśli tego chcę, to powinienem go zbudować. Teraz mówimy, że jeśli możemy zrobić to lepiej i jest to podstawa biznesu, powinniśmy to robić, wszystko inne pozwala robić to komuś innemu. Nie musimy być tymi, którzy wkładają słoiki z przyprawami do pudełek i zamykają je taśmą. Możemy mieć kogoś, kto ma w pełni zoptymalizowany magazyn i przeszkolony do tego zespół. Kiedy skalujemy, mogą przypisać do naszego konta jeszcze 20 osób i przenosić rzeczy w sposób, którego nigdy nie bylibyśmy w stanie zrobić, gdybyśmy robili to sami.

Zidentyfikuj obszary, na których warto się skupić, aby osiągnąć sukces jako przedsiębiorca

Felix: W pierwszym roku zakładania firmy od zera, na jakich kluczowych obszarach się skoncentrujesz?

Ori: Kiedy masz pieniądze i kiedy zbierasz fundusze, a inwestorzy oczekują, że je wydasz, oczekują, że szybko się skalujesz. W modelu venture capital w firmie hipotecznej ostatecznie zatrudniliśmy pełny zespół, zanim jeszcze się zorientowaliśmy. Uważamy, że powinniśmy sprzedawać w ten sposób tym ludziom, więc zatrudnijmy do tego kogoś na pełen etat. Mając bardziej ograniczone zasoby, stajesz się funkcją wymuszającą, w efekcie koncentrujesz się znacznie bardziej na tym, czego potrzebuje firma, niż na rzeczach, które Twoim zdaniem mogą być potrzebne w przyszłości.

Przez większość pierwszego roku staraliśmy się zrozumieć podstawy biznesu, mówiąc: „Skąd bierzemy nasz produkt? Jak współpracujemy z naszymi dostawcami?” Którzy, w naszym przypadku, są rolnikami naszych partnerów. Potwierdzali wszystkie te podstawowe hipotezy, zamiast mówić: „Jakie jest dla nas przeciętne zamówienie? OK, załóżmy, że średnie zamówienie wynosi 65 USD, załóżmy, że wysyłka tego zamówienia wynosi około 15 USD. OK, jakie są nasze składniki? Cóż, nasze KWS (koszt sprzedanych towarów) wynoszą około 30%”. Powoli zaczynasz to rozbijać, a wszystkie te hipotezy koncepcyjne stają się hipotezami potwierdzonymi. Następnie mówię: „Ok, dobrze, ile płacimy za nasze opakowanie dzisiaj? Jeśli zamówimy 10 razy więcej, zaoszczędzimy na tym 30%”.

„Nie wykonujemy już tych hipotetycznych ćwiczeń i modelowania biznesowego. Zamiast tego rozmawiamy bezpośrednio z naszymi klientami”.

Po prostu zaczynasz powoli planować i zwiększać skalę. W końcu widzisz, że masz znacznie bardziej organiczny sposób uprawy i czujemy, że za każdym razem, gdy rośniemy i wprowadzamy nowe przyprawy i dodajemy nowe rozmiary, istnieje o wiele mniejsze ryzyko, więc na przykład w pierwszym roku mieliśmy tylko 12 przypraw, kiedy zaczynaliśmy, a skończyliśmy na około 20. Teraz mamy 45. Pomysł jest taki, że w pierwszym roku klienci kupują różne rzeczy, a my wysyłaliśmy im e-maile i mówiliśmy: „Hej, jak znalazłeś nas? Mówili nam, jak nas znajdą, a to dało nam wgląd w marketing.

Mówiliśmy: „Jakie inne przyprawy chciałbyś?” Jeśli 20 osób powie, że chce czosnku, to wiemy, że jeśli dostaniemy czosnek, to się sprzeda. Nie wykonujemy już tych hipotetycznych ćwiczeń i modelowania biznesowego. Zamiast tego rozmawiamy bezpośrednio z naszymi klientami. Tak często mówią nam, czego chcą i co woleliby. W 2020 roku klienci powiedzieli nam, że chcą przesiewacza w przyprawach. Nigdy wcześniej nie mieliśmy takiej prośby, ale z powodu pandemii mieliśmy dużo więcej osób, które gotowały w domu, korzystały z Internetu i kupowały w ten sposób przyprawy. Sami nie pomyślelibyśmy o tym.

Zmieniliśmy formę naszych słoików w naszej produkcji słoików, a teraz powoli wprowadzamy przesiewacze w całej naszej linii, a ludzie są z tego bardzo zadowoleni. Tworzy lojalność, a klienci są zachwyceni, że ich wysłuchaliśmy, odbija się to na sprzedaży, a nasz produkt staje się jeszcze lepszy. Dla wszystkich nowych klientów doświadczających naszych produktów po raz pierwszy, mamy produkt, który jest znacznie lepiej przemyślany i znacznie lepiej zaspokaja ich potrzeby. Raz po raz, po prostu przez rozmowy z naszymi klientami, widząc, co im się podoba, widząc to, czego nie lubią, widząc, czego chcieliby, abyśmy mieli, poprawiamy się. Chociaż nie jest to podejście skalowalne, jeśli mogę prowadzić 10 rozmów z klientami tygodniowo, uczyni mnie to mądrzejszym. Ułatwiamy klientom skontaktowanie się z nami i powiedzenie nam, co się zepsuło, co zaginęło, co nie działa i zobaczymy, co ich zachwyciło. Za każdym razem, gdy wprowadzamy coś nowego, nową funkcję, nowy produkt, nowy sposób prowadzenia działalności, będzie to dość mało ryzykowne, ponieważ ze wszystkich opinii klientów wiemy, że jest to coś, czym byliby podekscytowani.

Felix: Jakie są niektóre z najbardziej krytycznych obszarów, w które zainwestowałeś na początku, które pomogły ci rozwinąć firmę i uzyskać miejsce na błędy?

Ori: Ludzie mają obsesję na punkcie skalowalności, zwłaszcza w rejonie zatoki, w Dolinie Krzemowej, ponieważ myślą, że tam jest twoja marża, tam zaczyna działać biznes. Nasz pomysł jest trochę inny. Zamiast tego chcemy prowadzić więcej rozmów jeden na jednego, wolimy głębię niż ilość. Jeśli otrzymasz ankietę e-mail z informacją: „Poświęć nam swój czas na kartę podarunkową o wartości 15 USD”. Nikt tego nie wypełnia. Jeśli dostaniesz e-mail od współzałożyciela firmy, który mówi: „Hej, dziękuję bardzo. Dorastałeś w Baltimore? Ja dorastałem w Baltimore. Jak…” wiesz? Zaczynasz otrzymywać tak cenne spostrzeżenia.

Ilekroć skalujesz, tak, możesz robić rzeczy wydajniej, ale możesz robić złe rzeczy. Trudno jest obracać się i zmieniać, kiedy się skalujesz, a tworzysz rzeczy, które podążają wąską ścieżką. Robienie tego dużo i wydajnie jest zwykle dokładnym przeciwieństwem tego, co powinien robić wczesny biznes. Wychodzisz i mówisz: „Nie wiem, co będzie działać. Nie wiem jeszcze, co będzie rezonować, ale zamierzam opublikować kilka rzeczy, a ja odpowiem i szybko reaguj na informacje zwrotne i ciągle zmieniaj”.

Rzeczą, w którą zainwestowaliśmy, gdy mieliśmy lepsze wyczucie, dokąd zmierzamy, były zapasy. Rozwijaliśmy się, a nasi klienci powtarzali: „Świetnie, to jest świetne, przestań się sprzedawać. Przynieś więcej rzeczy”. Więc zainwestowaliśmy dużo w zapasy. Przenieśliśmy się z salonu mojego współzałożyciela do profesjonalnego zakładu co-packing, przenieśliśmy się do centrum logistycznego. Nasza filozofia inwestowania w naszą działalność polegała na rozróżnianiu między tym, co ma wysoką wartość, a tym, co ma niską wartość. Wysoka wartość to rzeczy, do których tylko ja i mój współzałożyciel mamy wyjątkową pozycję. Często dotyczy to sprzedaży, rozwoju produktu, nadzorowania operacji na wysokim poziomie i przepływu firmy. Jak sprawy przenoszą się z jednego do drugiego i gdzie są wydajemy więcej, a kiedy nie? Niską wartością jest to, że nie musimy być tymi, którzy pakują przyprawy do pudełek i nie musieliśmy być tymi, którzy wysyłają i umieszczają etykiety wysyłkowe lub mają ogromne magazyn lub magazyn.

Wielu początkujących przedsiębiorców uważa, że ​​istnieją ogromne minimum dla centrów realizacji zamówień i zakładów pakowania, ale bylibyście zaskoczeni, zwłaszcza w erze Amazona. Wraz z ogromnym rozwojem handlu elektronicznego w ciągu ostatnich kilku lat, istnieje wiele magazynów i centrów realizacji zamówień, które tylko czekają na małe firmy, aby mogły tam wejść, wejść tam, gdy są małe i móc się rozwijać wraz z ich. Zdejmowanie tych rzeczy z naszego talerza dało nam znacznie więcej czasu na skupienie się na innych elementach rozwoju firmy, w tym sprzedaży, partnerstwie, PR i zakupach na wysokim poziomie. Wszystkie te rzeczy, które tylko my mogliśmy zrobić, nie możemy pozwolić, aby ktoś inny negocjował z nami umowę, nie możemy pozwolić, aby ktoś inny udzielił wywiadu na temat jedzenia i wina. To muszą być założyciele, to musimy być my.

Przeszliśmy przez to i staraliśmy się zidentyfikować rzeczy, które miały największą wartość dla naszej firmy, na które moglibyśmy mieć największy wpływ. Cokolwiek spadło poniżej linii, powiedzieliśmy: „W porządku, jak możemy ściągnąć do tego kogoś innego?” Nie muszę robić naszej księgowości. Możemy zatrudnić księgowego, który byłby o wiele lepszy ode mnie w prowadzeniu naszych ksiąg. Zaczęliśmy zastanawiać się, kim są ludzie, jakiej sieci wsparcia potrzebujemy wokół nas, aby móc zarządzać codziennymi tymi sprawami, abyśmy mogli nadal ją nadzorować, ale także poświęcać większość naszego czasu na rzeczy, które stoją za pomocą, aby firma mogła się rozwijać tak szybko, jak to możliwe.

Felix: Zmieniałeś branże w każdym biznesie. Jak udało Ci się dogonić branżę w każdej zmianie?

Ori: Zawsze byłem przedsiębiorcą, który ma partnera. Nigdy nie byłem założycielem solo. Niektórzy potrafią to zrobić i to jest niesamowite. Nigdy nie nauczyłbym się tego robić. Moje doświadczenie obejmuje myślenie o operacjach i wokół biznesowej strony przedsiębiorczości. Zawsze miałem partnerów, którzy są niesamowitymi ekspertami w danej dziedzinie. Niezależnie od tego, czy jest to firma udzielająca kredytów hipotecznych, firma produkująca lody, firma produkująca przyprawy, firma prawnicza, cokolwiek, co chcesz robić, gdzie ktoś jest ekspertem w danej dziedzinie, który zagłębia się w temat i naprawdę zna branżę oraz informacje od środka i na zewnątrz, i osoba, która może być budowniczym biznesu i może myśleć o ogólnych operacjach dla niego.

Rzeczy takie jak, jak zatrudniamy pracowników? Jak wynagradzamy? Jak wyceniamy nasze usługi? Jak ustalamy priorytety? To wszystko, z czym borykaliśmy się w każdej iteracji każdej pojedynczej firmy. Są pewne rzeczy w przedsiębiorczości, które są bliższe mięśniom w tym sensie, że im więcej go ćwiczysz, tym lepiej sobie z tym radzisz. Zrobisz to znowu i znowu. To mi od czasu do czasu pomagało. Byłem jak dziecko. Wciąż uczyłem się zupełnie nowej rzeczy.

„Są pewne rzeczy w przedsiębiorczości, które są bliższe mięśniom w tym sensie, że im więcej go ćwiczysz, tym lepiej sobie z tym radzisz”.

Uwielbiam uczyć się o przyprawach i uczę się o nich więcej, a moje gotowanie z każdym dniem jest coraz lepsze, ale to nie była wysoka wartość. Moja wiedza na temat przypraw nie była tym, co wnosiłem do tego biznesu, chodziło o przyglądanie się naszym cenom, patrzeniu na nasze marże, patrzeniu na to, jak płacimy, jak jesteśmy zorganizowani, jak opracowujemy strategię, i jak wykorzystujemy ograniczone zasoby i ustalanie priorytetów. To właśnie udało mi się wnieść do stołu. To był dla mnie sekretny sos, podczas gdy mój współzałożyciel robił magię z PR i pozyskiwał niesamowite przyprawy, podróżował po świecie, spotykał się z rolnikami i zakładał tę stronę biznesu.

Byliśmy jak dwie strony tej samej monety, dobrze się komplementowaliśmy. Reprezentujemy również bardzo różne kompetencje, które były cenne dla naszej firmy, aby mieć obie te ekspertyzy obecne w pikach.

Zaangażowanie klienta: klucz do konkurowania z Amazon

Felix: Kiedy mówisz o aspektach budowania biznesu, na czym skupiasz się w pierwszym roku?

Ori: Wielu przedsiębiorców zaniża ceny swoich produktów. Patrzą na to tak: „Och, kupuję to, składam to tutaj, to wszystko, powinno być 5 dolarów”. W rzeczywistości musisz na to spojrzeć i powiedzieć: „Dobra, będziemy mieć kilka paczek, które się zgubią, będziemy mieli kilka zwrotów, będziemy mieli niezadowolonych klientów. Czego potrzebujemy trzeba to wycenić w taki sposób, abyśmy mogli być hojni dla naszych klientów i móc powiedzieć tak, pomóc im i podziękować im za podjęcie ryzyka w małej i głupiej firmie”. Zbyt często przedsiębiorcy kończą zaniżanie cen, a kiedy coś idzie nie tak, przesyłki giną lub towary się psują, mówią: „Cóż, nie mogę tego ukryć. To nie była część umowy. Nie jestem Amazonką”.

Jedną z wielkich rzeczy jest możliwość zbudowania wystarczającej ilości marży, aby móc powiedzieć tak swoim klientom, zachwycać ich, zaskakiwać i dorzucać dodatkowe gadżety oraz stale pomagać im czuć się podekscytowanym, że pracują z małą firmę i pomaganie jej w rozwoju. Zawsze staramy się myśleć o tym, jakie rzeczy może zrobić mała firma w sposób o wiele lepszy niż duża firma? Jedną z tych rzeczy jest kontakt współzałożyciela z tym klientem. Spędziliśmy dużo czasu w pierwszym roku rozmawiając z naszymi klientami. Too many people sit and hypothesize and think big thoughts, and what we do instead is we email our customers and talk to them. You might see this is a recurring theme, but communication with our customers has been really important.

What that ends up doing from a business side is the customer is delighted to hear from a co-founder, we get really valuable feedback, and then the business is able to get better and better over time. We're able to hear directly from them, we don't need to think about something, we now know because the customer's told us what they want and what they like. Too many entrepreneurs think that to get started, there's this huge bar, there's this high hurdle for doing it perfectly and designing your packaging perfectly when instead our packaging is my co-founder putting spices into a little pouch, in some cases hand-writing the label on it, and you know what?

On one hand, no, that doesn't mean the product's at Whole Foods, but on the other hand, this was packed by hand by the founder of the company. Jakie to jest świetne? These things that, on the surface, feel like competitive disadvantages could be competitive advantages that tell a story of how close you are to your customers and to the product. That was a lot of what the business was built on in the early days. It was how can we as a small company make it even more special? Look at how cool stuff is on Etsy where everybody's like, "Wait, I guess that that's handmade." That becomes a product that's worth a premium, versus so many founders talk about their products as being the opposite and needing to discount them because they don't look flashy and shiny. It's something worth leaning into that can feel a lot more like a competitive advantage.

Felix: When you are having these conversations with customers, what is the key feedback or most important question you're trying to answer for your business?

Ori: A lot of it ends up being almost like conversational format. You send somebody a survey, and you're going to get superficial answers. Oftentimes the most important information ends up getting exposed in a second or third email. What we want to get overall is to hear from them what we could do better or what delighted them that we shouldn't stop doing. Oftentimes it'll just be a personal note, seeing what they ordered from you, so if it was the first order, thanking them for it, if it was their second order, seeing what brought them back. Think about it like how you would talk to a friend, more so than how you want to talk to a faceless person.

We initially thought that our customers would be probably in their 30s, in cities, Instagramming all their food, you know. People care about where their food comes from, and what we found out is that our customers are primarily women, primarily in their 50s and 60s, and primarily outside of major cities. This was in our first couple of years that we saw this, and our audience has expanded since then, but then it made sense. They're cooking three square meals a day for themselves and their families, they're knowledgeable cooks, they have some disposable income, and they're not anywhere near a local grocery store or a high-end specialty store.

"So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible."

They're used to buying the things they love online, we don't have to convince them to not go to their Whole Foods. They're already buying great ingredients online, and we wouldn't have known that if we didn't email our customers. We also noticed that we had a higher percentage of @aol.com email addresses, so we were like, "What's going on here?" We realized that our customer base was a little bit older, but there was so much gold in those interactions. We made our website higher contrast, we increased the size of the text, we made bigger bolder images, we added a lot more text on the page because it seemed like our customers liked to read about the products and would read every word on our website and ask us even more detailed questions.

So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible. We try to automate things like how do we catch incorrect addresses, right? We added address verification. Say somebody doesn't know where their order is, we should make it a lot easier to track your order and be better about proactive emails. Now have a team of customer support people that were existing customers that said, "Hey, I love your business, can I help out?" They look and cook like our audience. They're super thoughtful, and when somebody says, "Hey, there's this new spice that I've been thinking about, what do I do with it?" I want somebody that's a cook to come in and talk to them about it. I don't want somebody that's outsourced or in another country that maybe never even tried our spices, that's going to be a much different conversation.

I want to maximize face-to-face time, but in these high value moments. In these moments where somebody's coming in and would love to talk to somebody who's an expert, versus doing the exact opposite like every airline and cable company has done, which is just outsourced to the lowest cost possible. Then you have these high friction and frustrating interactions with your customers. Instead, there's a moment there where the customer is upset or confused or has a question, we can either win them over, or we can lose them forever. By having thoughtful, expert, professional customer support people that know the spices well, we're able to turn those from questions into lifelong customers. That's worked again, and again, and again. In the beginning, my co-founder and I were doing that, so we got to do the template for that, for what customer support should look like.

When we brought people on, we were like, "Hey, shadow us. Let us show you how we do this." They jumped right in and figured it out immediately, and it's been wonderful ever since.

Developing content based on customer feedback

Felix: You mentioned you had a lot of text on the website. How did you know that was what your customers wanted, to read more about the products themselves?

Ori: At the beginning, we said we don't know what our customers are going to want. Maybe they'll want social proof, so we added reviews. Maybe they'll want photography, maybe they want to read. We got a lot of emails asking about the spices and asking for more information, and so we ended up saying, "Oh this is interesting. Great. Let us talk to you all day long about where cinnamon comes from and what makes this cinnamon so special." We loved that. We got really good responses from customers reading the website saying, "That's so interesting, I never knew that cinnamon was tree bark. This farmer's story is cool." That's a competitive advantage. Other spice companies, if they're not sourcing directly, they don't know who the farmer is, they don't know exactly where it grew, they don't know what makes it this massive commodity version of this product that is truly an average, and then often that average is, you know, below average.

That's where we got to talk to our customers. We had a number of customers say, "Hey, I want one of everything on your site," and we were like, “add one of everything to your cart," and they were like, "no, we want you to do it." We heard that from a handful of people, and we said, "Okay, we're going to introduce our complete collection." With one click, you get one of everything on the site, and it ends up being between $250 and $300 depending on how many spices we have on the site at any given time, that was our eighth highest revenue driver in 2020, which I couldn't believe. I had no idea that people would want to spend that money, but a lot of people were either sending it as housewarming gifts, or some would say, "Hey, my spices are really old, I'm going to do a fully pantry renovation."

It comes time and time again to customers emailing us and reaching out. We've tried to make our site in a way that it's easy to reach us, to reach out to us in any way that you want, because when a customer runs into something, and they have a question, or they don't know, they're going to spend one second trying to figure out how to contact you before they just bounce out and say, "Whatever, I have other things to do, I'm going to get this elsewhere, it's not worth it." The customers don't get to hold our product, smell it, taste it. The website has to do all the heavy lifting to help them understand what they're getting, how they're getting it, and what it will be like.

That has helped us, these long descriptions to say, "Oh, you like cinnamon, but you don't know if you like our cinnamon? Let's give you 800 words about what makes it so special" That in turn also ends up helping a lot with SEO, and that also has helped a lot with PR. We know where everything else in our pantries comes from, our meat, our produce, our grains, our coffee, our chocolate, our tea, our wines. You wouldn't buy wine if you didn't know where it came from, and so that's been a really big part of saying, "Hey, spices too. We know that this hasn't been an option, and most places will have no way of telling you because spices come from many countries and many farmers, and it'll take years to get into the country.” We're changing that.

That is one of the competitive advantages that we have, which is being able to share with you where it came from, and what makes them so special.

How the pandemic accelerated a pivot to direct-to-consumer sales

Felix: At one point, you went from supplying restaurants to a direct-to-consumer model. Tell us about how that transition went.

Ori: We did what was in front of us, and what was in front of us was my co-founder emailing his chef friends and saying, "Do you want some spices?" And then going door to door, and then doing all that. That ended up being a really good place to start because it legitimized us. It's the same way Under Armor sponsors athletes. We could say, "Look at all these incredible chefs that you admire that are using our spices. Don't you think these would be good in your home kitchen too?" Then we realized something that everybody told us was the wrong way to do things but ended up being helpful. We're bringing these spices in, it's usually in big 25 kilograms, 55 pound sacks. We don't care how we sell them, so we started selling them in food service, which was like one pound, one quart containers.

We started packing them into jars which are half cup or four ounce jars. Then grocery stores were interested, so we started packing in cases of 12. Then some of our bigger restaurant customers and some food manufacturers came along and said, "Hey, I want your spices but I can't afford them at the price and I don't want like 50 one pound containers, can I just buy a sack?" We said , "Yeah, sure." We were two full-time people with four lines of business. We would sell to food manufacturers, restaurants, grocery stores, and direct-to-consumer. Everyone said that's insane, each one of those could be a business in and of its own. You need dedicated teams and this and that, and we were like, "No, it's all being sold through Shopify, we have the inventory, it's easy for us to pack it into different sizes and to just get it out of the shelves."

In 2020 what ended up happening is direct-to-consumer took off. 50% of our revenue came from restaurants in 2019, and with the pandemic, that went to just about zero as all the restaurants closed and indoor dining was banned. But everybody was cooking at home so-direct to-consumer grew and grew. We always knew we wanted to be mostly direct-to-consumer, and the reason for that was that we get to email our customers directly. We get to have that direct contact with them, we have tens of thousands of customers that are ordering, and we get to interact with them again and again. Versus one massive customer that could pull us off the shelves, and that would be the end of our business."

Also, to the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, we can add free goodies, we can have extra spices, we can launch new things. We're working on a fun sheet of magnets just for fun so people can throw it on their fridge. We made kitchen towels that have our logo on them. It's more fun, and it's a lot more interactive, a lot more interesting. We can invest more behind it, pay our customer support people more, pay our farmers more, do all these things. It's helped grow our business in ways that would have been challenging to do through the higher-volume, lower-margin channels, at least at this stage of our company's life.

Felix: What are some of the tools or apps you rely on to run your business?

"To the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, add free goodies, have extra spices, and launch new things."

Ori: Everything is through Shopify, all of our sales, everything happens through Shopify. Sometimes if we have a restaurant or a grocery store, they'll email us their order, and we can put it in behind the scenes on our end. What we've done is we were able to code a custom wholesale store. If you log in and you're tagged as a wholesale customer, you'll see only our wholesale products. You'll see cases of jars, see sacks of spices, etcetera. You can order that yourself if you want to, or we can service it ourselves. We use the Bundles app to create easy bundles. We have a DIY bundle. It's really easy to look at companies that are like four or five years in, and you look at your website one year in, and you're like, "I want it to be like that," or, "I shouldn't launch until it's like that." What we instead did is, every week, we're going to launch something new for the website.

We're going to do better photography. We're going to upgrade our reviews app. We're going to change the way that referrals are added. We're going to add a gift note. We're going to improve the packing slip. Every week we have a product that we implement on the site, and then slowly over a year, over two years, the site got a lot better and looked a lot more professional, and ended up becoming a better experience for the customers. We're still all-in on Shopify. We use a bunch of different apps. Stamped.io does our reviews. We have Advanced Shipping Rules to figure out how to make it nicer, to have the shipping rates displayed in a nicer way. If anybody ever wants to know all the apps that we use, they can just email me directly. But Shopify's been the core of that business, and it's allowed us to run our business.

Felix: What would you say is the key goal you want to reach as a business in 2021?

Ori: Jako firma w 2021 roku chcemy wzmocnić naszą działalność. Próbowaliśmy dowiedzieć się, jak robimy rzeczy, wysyłamy rzeczy i tak dalej. Wiemy, co chcemy robić, znamy naszych klientów, a teraz musimy zbudować wszystkie systemy, aby ułatwić przepływ tego wszystkiego przez nasze systemy. To pozwoli nam rozwinąć dwa, trzy, cztery X w 2021 roku. To jest nasz największy cel. Obracanie rzeczy, które kiedyś były ręczne i gdzie za każdym razem byśmy byli, jak to robimy i jak ustalamy priorytety. Zamienimy je w silne systemy i stworzymy procesy w naszej firmie. Wiem, że to brzmi bardzo nieseksownie, ale jest to ważne, jeśli chodzi o składanie obietnicy naszym klientom i upewnianie się, że każde zamówienie możemy wysłać w ciągu jednego dnia roboczego. Może dotrzeć w ciągu dwóch dni roboczych. Możesz mieć to wspaniałe doświadczenie, które sprawi, że nie będziesz już musiał iść do sklepu spożywczego, aby kupić przeciętne przyprawy.