Dynamiczny duet napędzający rozwój organizacyjny

Na początku mojej kariery zespół finansowy był uważany za funkcję back office.

Kiedy inne działy przychodziły do ​​mojego biura, zwykle zadawały mi pytania dotyczące alokacji zasobów, a nie wglądu w to, jak lepiej wykonywać swoją pracę. Zaufaj mi; nikt z marketingu nie przychodził do mnie po kreatywne rady (i tak bym ich nie udzielił). Podobnie nigdy nie myślałem, że udam się do marketingu w celu uzyskania wkładu w projekt analizy kosztów i korzyści.

Jednak w miarę jak firmy stają się coraz bardziej cyfrowe i oparte na danych, utrzymywanie działów w silosach nie jest już normą. Widziałem na własne oczy, jak moja rola dyrektora finansowego zmieniła się z księgowego przez partnera wspierającego w doradcę strategicznego. Dyrektorzy generalni nie przychodzą do dyrektorów finansowych tylko po to, by zadać pytania dotyczące zarządzania ryzykiem i budżetu; zwracają się również do zespołu finansowego o wgląd w strategię opartą na danych i najlepszy sposób wykorzystania zasobów. Kiedy zapytasz dyrektorów finansowych, gdzie ich zdaniem dostarczają najwięcej wartości, 40% odpowie, że wnoszą wkład w postaci funkcji przywództwa strategicznego i zarządzania wydajnością. A 81% liderów finansowych twierdzi, że jednym z ich głównych obowiązków jest identyfikowanie nowych obszarów rozwoju w całej firmie.

W miarę jak dyrektorzy finansowi przejmują bardziej proaktywną rolę doradczą wobec innych działów, organizacje zyskują obiektywną i obiektywną perspektywę skoncentrowaną na podejmowaniu decyzji dla wspólnego dobra. Współpraca między dyrektorami finansowymi a szefem HR może na przykład zaowocować cennymi nowymi pracownikami, którzy spełnią określone potrzeby związane z ogólnymi celami firmy. Ale jeśli chodzi o konkurencyjną zwinność i szybki wzrost organizacji, potrzebna będzie współpraca między dyrektorem finansowym i dyrektorem ds. marketingu, aby te wyniki ożyły.

Napięty początek

W przeszłości ścieżki dyrektorów finansowych i dyrektorów ds. marketingu przekraczały ścieżki tylko wtedy, gdy rozmawiali o alokacji budżetu. I zdecydowanie nie były to najprzyjemniejsze rozmowy.

Gdy marketing potrzebował dodatkowych zasobów, przedstawiali swoją sprawę zespołowi finansowemu, który następnie decydował, czy zatwierdzić wniosek. Ale dla świadomych pieniędzy dyrektorów finansowych, a zwłaszcza dla tych, którzy są zajęci śledzeniem każdego dolara, nie wiedząc, gdzie i jak te pieniądze są wydawane, często opóźniają rozmowy o budżecie. Badanie Deloitte wykazało, że 94% dyrektorów finansowych stwierdziło, że przeznaczyłoby więcej środków na działania marketingu cyfrowego — gdyby CMO mogli wykazać bezpośrednią korelację między kampaniami cyfrowymi a sprzedażą. Ponadto dyrektorzy finansowi często traktowali marketing jako niewiele więcej niż centrum kosztów.

Kolejne wyzwanie? Wskaźniki, których CFO i CMO używają do śledzenia swoich postępów, również się różnią. Historycznie rzecz biorąc, marketerzy zwracali się ku miarom jakościowym, aby zademonstrować wpływ kampanii, podczas gdy zespół finansowy wykorzystywał wskaźniki ilościowe do oceny sukcesu. Podczas gdy dyrektorzy ds. marketingu mówią o takich czynnikach, jak wrażenia, świadomość i udział głosu, dyrektorzy finansowi chcą wiedzieć, jak wyglądają marże zysku netto, wskaźniki zwrotu, wydajność i przepływy pieniężne z działalności operacyjnej. Dodając do tego ogólny brak przejrzystości i sprzeczne oczekiwania dotyczące zwrotu z inwestycji, nic dziwnego, że dyrektorzy finansowi i dyrektorzy ds. marketingu pozostali na swoich pasach.

Nowa para sił w kadrze kierowniczej

To, co sprawia, że ​​relacje CFO i CMO są tak cenne, to jednoczenie zespołu odpowiedzialnego za tworzenie wartości z zespołem, który analizuje każdą inwestycję, aby uzyskać jak najwyższy zwrot z każdej zainwestowanej złotówki. W przypadku marketerów możliwość ilościowego określenia swoich wysiłków pozwala dyrektorom marketingu na stworzenie solidnego uzasadnienia biznesowego dla potrzebnych im zasobów. A dla dyrektorów finansowych, lepsze zrozumienie, na co wydawane są środki marketingowe, gwarantuje, że pieniądze są inwestowane w projekty, które przynoszą rezultaty.

Podobnie jak ich odpowiednicy finansowi, liderzy marketingu mają do wykonania nowy zestaw oczekiwań, takich jak wykazanie zwrotu z inwestycji i odkrywanie nowych możliwości rozwoju. 83% dyrektorów generalnych uważa, że ​​marketing jest głównym motorem wzrostu i jest to szczególnie prawdziwe w dzisiejszym, zorientowanym na konsumentów środowisku. Jako zespół, który w dużej mierze jest właścicielem obsługi klienta od początku do końca, marketing odgrywa dużą rolę w maksymalizacji wartości klienta na wszystkich etapach podróży. Na przykład w Sprout Social znaczna część naszej działalności opiera się na działaniach marketingu przychodzącego, co udowadnia, że ​​marketing spełnia więcej niż tylko funkcję świadomości i percepcji. Nasz zespół marketingowy pracuje nad inicjatywami odpowiedzialnymi za napędzanie sprzedaży, zwiększanie wartości obecnych klientów i dążenie do wyprzedzania konkurencji.

Moim zadaniem jako CFO jest ocena różnych inwestycji dokonywanych przez każdy dział i określenie, które działania są najlepiej dostosowane do celów naszej firmy. Jeśli zespół marketingowy robi coś, co generuje przychody, chcę wiedzieć, jaki jest zwrot z inwestycji i czy jest to coś, na co musimy przeznaczyć większy budżet. Podobnie, jeśli kampania nie jest warta ryzyka, liderzy finansów powinni doradzać CMO, kiedy należy zmienić kurs. Dyrektorzy finansowi mogą również oferować wskaźniki prognozowania i wydajności dla dyrektorów ds. marketingu, którzy muszą ocenić nowe strumienie przychodów z przyszłych kampanii.

Torowanie drogi do wartościowego partnerstwa

Ponieważ firmy stają się coraz bardziej oparte na danych, spodziewaj się, że sojusz CFO-CMO stanie się podstawą w organizacjach. Uwolnienie potencjału współpracy finansowej i marketingowej wymaga jednak ponownego dostosowania celów i zbliżenia obu zespołów na tę samą stronę.

Z mojego doświadczenia w pracy z zespołami marketingowymi na przestrzeni lat, oto trzy rzeczy, których się nauczyłem, które pomagają dyrektorom finansowym i dyrektorom ds. marketingu stać się najlepszymi sojusznikami siebie nawzajem:

• Edukacja jest największym wyrównywaczem. Jedną z pierwszych rzeczy, które zrobiłem po dołączeniu do Sprout as, było spotkanie z kilkoma dyrektorami marketingu, aby dowiedzieć się, co składa się na rozwój i ocenę kampanii i inicjatyw. Chociaż nie przekształciło mnie to z dnia na dzień w eksperta ds. marketingu, zapewniło mi zrozumienie, w jaki sposób marketing wyznacza cele i zadania. Podobnie, nie zakładaj, że dyrektorzy marketingu wiedzą, jak podejmujesz ważne decyzje finansowe. Poświęcenie teraz czasu na opisanie specyfiki ról i obowiązków każdego zespołu może pomóc obu kierownikom uniknąć nieporozumień i zamieszania w przyszłości.
• Dowiedz się, co oznacza sukces dla obu zespołów. Sposób, w jaki dyrektorzy finansowi i dyrektorzy ds. marketingu determinują sukces, będą się różnić od siebie. To jak porównywanie jabłek do pomarańczy — jeśli próbuję obniżyć koszty pewnej inicjatywy, jak przekłada się to na „wygraną” marketingową? Podobnie, jeśli celem dyrektora ds. marketingu jest zwiększenie liczby potencjalnych klientów na szczycie ścieżki w ciągu sześciu miesięcy, w jaki sposób wiąże się to z prognozą dyrektora finansowego? Aby zespół ds. marketingu i finansów był skuteczny, obie strony muszą uzgodnić, jak wygląda wygrana przed rozpoczęciem współpracy.
• Wzajemne zaufanie nie podlega negocjacjom. Udana współpraca CFO-CMO również opiera się na zaufaniu. Czasami wszystkie części kampanii marketingowej nie będą mierzalne… a dyrektorzy finansowi muszą nauczyć się z tym żyć. Jako dyrektorzy finansowi musimy być gotowi do podejmowania ryzyka w przypadku inicjatyw, co do których nie jesteśmy całkowicie pewni, że zadziałają i ufać, że nasi partnerzy CMO wiedzą, co robią. Musi istnieć wzajemny szacunek między kierownictwem na wypadek, gdyby kosztowna inicjatywa nie przynosiła rezultatów i musi zostać natychmiast zamknięta. Im bardziej możemy sobie ufać, tym bardziej wydajna i sprawna będzie współpraca CFO-CMO.

Dyrektor finansowy szybko staje się największym sojusznikiem CMO – i odwrotnie. Rozbijając silosy, które wcześniej rozdzielały finanse i marketing, firmy mogą czerpać korzyści z partnerstwa, które napędza innowacje i konkurencyjność. Chociaż nie jest to najbardziej intuicyjna relacja, firmy powinny zacząć kultywować własny sojusz CFO i CMO już dziś — lub zaryzykować pozostawienie na stole nowych możliwości rozwoju.