Odpływ pracowników w sprzedaży i jego wpływ na przychody (nawet po powrocie przedstawicieli handlowych)

Szacunki wskazują, że obroty sprzedawców w USA sięgają aż 27%, czyli znacznie powyżej średniej w USA.

Jest to problem, ponieważ każdy stracony pracownik w różny sposób wpływa na wyniki finansowe, od produktywności, której tracisz podczas poszukiwania zastępstwa, po czas potrzebny nowemu pracownikowi na rozpoczęcie pracy.

Ponadto należy pamiętać, że organizacje wydają średnio 2326 USD rocznie na sprzedawcę na szkolenia. Więc jeśli przedstawiciel handlowy zostanie z tobą przez trzy lata, a potem odejdzie, stracisz prawie 7000 dolarów na samych tylko szkoleniach.

A to tylko drapanie powierzchni. Rzeczywiste koszty utraty sprzedawcy są znacznie wyższe.

Jaka jest różnica między zużyciem a obrotem?

Zanim zagłębimy się w to, dlaczego odpływ pracowników jest tak poważnym problemem w świecie sprzedaży, warto wyjaśnić dokładnie, o czym mówimy, ponieważ odpływ i rotacja to nie to samo:

Ścieranie

Attrition odnosi się do naturalnej utraty pracowników poprzez procesy takie jak przejście na emeryturę, rezygnację lub zwolnienie z pracy. W takich przypadkach pracodawca obsadzi swoje stanowisko.

Plusy

• Pozostawia organizację z niższymi kosztami personelu, co może być pomocne w czasach zmagań finansowych.
• Odchodzący pracownik zazwyczaj odchodzi na lepszych warunkach (choć nie jest to gwarancja).

Cons

• Zmniejsza się wielkość siły roboczej, co może utrudniać generowanie przychodów.
• Obciążenie odchodzącego pracownika może wymagać odebrania pozostałych pracowników, co może zwiększyć ich poziom stresu, a tym samym skłonić ich do odejścia.

Obrót

Obrót to dobrowolna lub niedobrowolna utrata pracowników ze stanowisk, które organizacja zamierza uzupełnić. Dobrowolna rotacja może mieć miejsce, gdy pracownik zdecyduje się odejść, zazwyczaj dlatego, że zapewnił sobie nową pracę z lepszą płacą lub perspektywami rozwoju. Przymusowa rotacja ma miejsce, gdy pracownik zostaje zwolniony z powodu takich czynników, jak słaba wydajność lub problemy z zachowaniem.

Plusy

• Pracodawca może zatrudnić kogoś, kto lepiej pasuje do kultury.
• Mogą również znaleźć zastępcę, który przewyższa swojego poprzednika.

Cons

• Mniej pracowników do obsługi pozostałego obciążenia pracą, co często prowadzi do dłuższych godzin pracy i zwiększonego stresu.
• Znalezienie zastępstwa może być kosztowne, szczególnie dla starszych i bardziej doświadczonych pracowników.
• Wysoka rotacja jest często objawem negatywnej kultury firmy lub innych problemów z warunkami pracy.
• Skoncentrowanie się na zatrudnianiu i wdrażaniu nieuchronnie odwróci uwagę od innych, długoterminowych problemów.
• Nowi pracownicy potrzebują czasu, aby przyzwyczaić się do swojej roli, co skutkuje utratą produktywności, gdy staną na nogi.

Czym jest efekt bumerangu?

Często organizacje sprzedażowe odrzucają wpływ dużej rotacji i utraty pracowników w sprzedaży, wskazując na kilka przypadków, w których pracownicy odeszli, a następnie wrócili miesiącami (a nawet latami).

Pracownicy ci zapewnili sobie nową rolę, ale wkrótce okazało się, że nie jest lepiej — a właściwie gorzej — niż na ich poprzedniej pozycji, więc skierowali się z powrotem w przeciwnym kierunku. To właśnie nazywamy „efektem bumerangu”.

Kiedy tak się dzieje, niektórzy menedżerowie sprzedaży postrzegają to jako niewątpliwy sukces; potwierdzenie, że robią „właściwą rzecz”. Ale najczęściej pracownik wraca do pierwotnej roli tylko dlatego, że jego nowa organizacja była jeszcze gorsza niż ta, którą opuścił. To klasyczny przypadek „lepszego diabła, którego znasz”.

W rzeczywistości efekt bumerangu to tylko zła wiadomość. To wyraźny przykład rotacji pracowników, którego możesz uniknąć. A jak będziemy dalej omawiać, obrót jest kosztowny, co oznacza, że ​​zdecydowanie chcesz omijać go, gdy tylko jest to możliwe.

Jaki jest rzeczywisty koszt „bumerangu” dla organizacji handlowych?

Istnieje wiele badań mających na celu ilościowe określenie kosztów odejścia pracowników w sprzedaży i rotacji. Według Gallupa, 100-osobowa organizacja, która płaci średnią pensję 50 000 USD, może liczyć się z obrotem i kosztami wymiany wynoszącymi od 660 000 do 2,6 miliona USD rocznie.

Łącznie, Gallup twierdzi, że obrót kosztuje amerykańskie firmy aż łzawiący bilion dolarów rocznie.

Jednak niewiele badań, jeśli w ogóle, szczegółowo przeanalizowało koszty bumerangowych pracowników. Łatwo założyć, że gdy pracownik odejdzie, nienawidzi nowej pracy i wróci, cały problem jest rozwiązany, a wszelkie związane z nim koszty można skutecznie odpisać lub zapomnieć.

Ale tak nie jest. W RepVue przeanalizowaliśmy liczby, aby zrozumieć prawdziwe koszty efektu bumerangu.

Aby uprościć sprawę, założyliśmy, że pierwszego dnia po powrocie do pierwotnego pracodawcy dany przedstawiciel handlowy natychmiast przyspiesza i zaczyna działać tak samo wydajnie, jak przed odejściem. W rzeczywistości nigdy tak nie jest — nawet jeśli rozumieją produkt i branżę, mają niewiele lub nie mają do czynienia z rurociągiem.

Nasze dane pokazują, że w ciągu roku pracownik rozwijający się, kosztuje organizację sprzedaży ponad 2 miliony dolarów. Oto podział, a następnie wyjaśnienie, skąd pochodzą te liczby:

Ten scenariusz opiera się na sprzedawcy oprogramowania z roczną wyceną 650 000 USD, który zazwyczaj generuje roczny przychód cykliczny (ARR) w wysokości 540 000 USD. Sprzedawca nie jest najlepszym wykonawcą, ale niekoniecznie jest kimś, kogo chciałbyś stracić. Teraz przyjrzyjmy się liczbom:

• Przestój: Zapełnienie wakatu zajmuje od 14 do 63 dni, w zależności od branży. Wybraliśmy dość konserwatywną liczbę dwóch miesięcy; w tym czasie wolne stanowisko nie generuje wydajności ani przychodów.
• Czas rampy: Z naszego doświadczenia wynika, że ​​jeśli powiesz w pokoju pełnym dyrektorów sprzedaży, że przedstawiciel, który wygeneruje 540 000 USD w ARR, odejdzie z firmy i że mógłby uzyskać 200 000 USD z tej wolnej roli w ciągu roku, większość by to przyjęła . Kwota 450 000 dolarów reprezentuje miesiące od 3 do 12, jeśli przedstawiciel nigdy nie odejdzie.
• Przekształcenie potoku: Z oczywistych powodów, organizacje sprzedażowe rzadko uzyskują taką wartość, jakiej oczekują od odchodzącego przedstawiciela. Kwota 40 000 USD jest zatem dość hojna i odzwierciedla kilka solidnych transakcji.
• Wpływ na rezerwacje: w tym momencie widzimy, że surowy wpływ na rezerwacje wynosi 240 000 USD, gdy sprzedawca wychodzi i wraca, oraz 540 000 USD bez obrotu lub utraty. 240 000 $ pochodzi od nowo zatrudnionego przedstawiciela i rezerwacje o wartości 40 000 $ z poprzedniej sekcji.
• Długoterminowa wartość klienta: pamiętaj, że mówimy tutaj o przychodach cyklicznych . Przy średniej długości życia klienta wynoszącej siedem lat, zaczynamy dostrzegać dużą rozbieżność między scenariuszem „bumerangu” a alternatywą, w której nie ma żadnych obrotów ani utraty.
• Dodatkowe koszty: choć trudniej to określić ilościowo, należy wziąć pod uwagę również inne koszty, takie jak rekrutacja i szkolenie. Ponownie uważamy, że te dane są stosunkowo konserwatywne.

A więc mamy to — pracownik rozwijający się w końcu kosztuje 2,1 miliona dolarów w porównaniu ze scenariuszem, w którym nie dochodzi do ścierania się ani rotacji.

Jedyną niewielką zaletą efektu bumerangu jest to, że powracający pracownik powinien mieć krótszy okres rampy, biorąc pod uwagę jego znajomość produktu, branży i klientów. To zdecydowanie nie jest wystarczająco duża korzyść, abyś mógł zignorować wszystkie negatywy.

Ryan Walsh

Ryan Walsh jest założycielem i dyrektorem generalnym RepVue, największej na świecie platformy do oceny organizacji sprzedaży opartej na crowdsourcingu, w której specjaliści ds. sprzedaży mogą odkrywać, badać i ubiegać się o stanowiska sprzedażowe w najlepiej zarządzanych organizacjach sprzedażowych na świecie. Przed podjęciem pracy w RepVue Ryan był dyrektorem ds. ryzyka w ChannelAdvisor, gdzie pod jego kierownictwem zwiększył przychody z 35 do 115 mln USD, pomagając w przeprowadzeniu udanego IPO w trakcie tej kadencji.