Jak ten założyciel zbudował siedmiocyfrową firmę, zachowując pełnoetatową pracę?

Felix: Jakie są przykłady obszarów produktów, które zawiodły w przeszłości?

Roc: Opowiem o kilku różnych produktach. W przeszłości założyłem firmę zajmującą się suplementami i było to po prostu oparte na myśli, że inni ludzie chcą tego produktu. To był suplement przeciwlękowy i zrobiłem to z partnerem. Przyniósł mi pomysł i z czasem go ukształtowaliśmy. Jednym z problemów było nasycenie rynku i skuteczność suplementów. W przypadku suplementów często jest to subiektywne, zwłaszcza jeśli masz do czynienia z czymś opartym na wydajności. Z biegiem czasu udało mi się zdać sobie sprawę: „Ten produkt nie jest przeznaczony do jednego, czy dwóch materiałów eksploatacyjnych, pozostawiając to subiektywnie”. Jeśli dziś założysz nasze rękawy na kolana i zaczniesz z nimi ćwiczyć, od razu poczujesz różnicę. To samo dotyczy wsparcia, jakie daje pasek.

Staram się nie robić produktów, które mają subiektywne wyniki, ponieważ łatwo jest stać za produktem, o którym można powiedzieć: „To zadziała. Działało na 1000 osób przed tobą i będzie działać na 1000 osób po tobie". Nie powiedziałbym ich błędu, ale wyciąganie wniosków, przez które przeszedłem.

Drugi to wprowadzanie produktów. Robiłem to kilka razy, wydaje mi się, że nie jestem w stanie wyciągnąć z tego lekcji. Musisz wprowadzać na rynek produkty, które mają odpowiednie marże i rozumieć marże, aby móc na ich podstawie skalować biznes. Sprzedawanie produktu i tworzenie wyprzedaży to jedno, a co innego wiedzieć, że powinieneś mieć 40% marży, aby móc przeznaczyć kapitał na więcej zapasów, ponieważ popyt na zapasy wzrośnie, jeśli zaczniesz otrzymywać trakcji i być w stanie zbudować biznes na tej podstawie. Powiedziałbym, że te dwa były jednymi z moich największych błędów, o których muszę sobie stale przypominać, gdy idziemy naprzód w rozwoju nowych produktów i nowych pomysłach.

O cenach dla rentowności

Felix: Jaka jest Twoja analiza kosztów i korzyści, jeśli chodzi o określenie marży przy opracowywaniu nowego produktu?

Roc: Działałoby to w przypadku większości marek, ale staram się szukać 40% marży po kosztach produktu i kosztach sprzedaży. Nie jest to uwzględnianie wydatków na reklamę ani kosztów ogólnych, ale jeśli mógłbym uzyskać 40% marży, jestem zadowolony.

„Przez większość czasu ludzie nie rozumieją swoich marż, więc stają się samotnymi przedsiębiorcami. Nie mają wystarczająco dużo, aby wyjść z biznesu, pracują w biznesie zamiast nad nim”.

Powiedzmy, że zamiast robić produkt za 8 USD i sprzedawać go za 20, nie mam marży, aby ponosić koszty sprzedaży, które by się skalowały, ponieważ zysk w wysokości 12 USD, który zarobię, zostanie wessany przez reklamy na Facebooku prawie natychmiast. Bardzo rzadko zdarza się tak niskie CPA. Gdybym miał produkt za 50 USD, który zarobiłem za 7 USD, jeśli pozyskiwanie klienta kosztuje mnie 25 USD, mam marżę nie tylko na przydzielenie większej ilości zapasów, ale także na skalowanie działalności biznesowej. Przez większość czasu ludzie nie rozumieją swoich marż, więc zostają solopreneurami. Nie mają dość, żeby wyjść z biznesu, pracują w biznesie zamiast na nim i nie rozumieją swoich marż. Nie chodzi o to, że musisz być ogromny, po prostu musisz konsekwentnie podążać za właściwymi liczbami. Niektóre produkty będą wybiegami domowymi, a inne mogą być niewypałami, ale wybiegi sprzedają się konsekwentnie za niewypały.

Na przykład mogę mieć produkt Hero, który sprzedaje 10 000 sztuk miesięcznie, ale wtedy będę miał produkt dodatkowy, który ma mniejszą marżę, ale jest konsekwentnie kupowany razem jako pakiet. To są rzeczy, które bierzecie razem pod uwagę. Zrozumienie liczb jest niezbędne do wyjścia z biznesu i pracy nad nim.

Felix: Jaka jest twoja metodologia określania właściwej ceny, po której chcesz wypuścić produkt?

Roc: Dobrym kalkulatorem do tego jest 5X. To całkiem niezły standard i dotyczy to tego, czy sprzedajesz na swojej stronie internetowej, czy na Amazon. Sprzedaż detaliczna może być nieco inna. Nie zajmujemy się zbyt dużą sprzedażą detaliczną, ale 5X. Jeśli robię produkt za 10 dolców, to chcę go sprzedać za 50. To dopiero koniec matematyki.

Pytałeś o to, w jaki sposób ubezpieczam produkt. Jest to podobne do tego, jak ubezpieczasz aktywa, na przykład aktywa w postaci nieruchomości. Bierzesz sugerowaną cenę detaliczną sugerowaną cenę, powiedzmy, że wynosi 50 dolarów, i powiedzmy, że masz uwzględnione opłaty. Może to być to, czy korzystasz z trzech PL, czy masz wydatki na sprzedaż, każdy ponosi koszty sprzedaży za pośrednictwem Shopify lub gdziekolwiek. Następnie uwzględniasz koszt produktu. Po tym momencie staram się być prawie zawsze w okolicach 40%. Jeśli ma mniej niż 30 lat, prawdopodobnie przejdę do następnego produktu. Nie mówię, że jest to martwy produkt, ale jeśli skaluję biznes, na początku muszę mieć produkty z dobrymi marżami, ponieważ w ten sposób zamierzam nadal skalować biznes. Może kiedy jesteśmy w skali – powiedzmy, że mamy dziesiątki tysięcy skrzywień, mogę wrócić do tych produktów, ponieważ mam udział w rynku i markę ugruntowaną, aby te produkty o niższej marży były bardziej poruszane.

Generalnie staram się osiągnąć około 40% marży i odejmuję od kosztów sprzedaży sugerowanej przez producenta i kosztu produktu.

Felix: Zainwestowałeś w biznes 5 000 dolarów. Jakie były najcenniejsze obszary, na które przeznaczyłeś te środki?

Roc: Zdecydowanie. Na wstępie pracowałem. Miałem pracę na pełen etat. Nie chcę, żeby to brzmiało, jakbym miał 5000 i to wszystko, czego potrzebowałem. Pracowałem na bodybuilding.com, zarabiając maksymalnie 14 dolców na godzinę i mieszkałem z tatą w przyczepie. Mój tata stracił wszystko w czasie recesji. Sześć miesięcy zajęło mi zaoszczędzenie 5000 dolarów. Te 5000 zainwestowałem w moje pierwsze zamówienie ochraniaczy na kolana. Ale przez cały czas miałam pracę na pełen etat, żeby pokryć koszty utrzymania. Wyprowadziłem się wkrótce po lub w trakcie tego procesu zamówienia.

„Byliśmy wielomilionową firmą, zanim rzuciłem pracę, a to dlatego, że prowadziłem ją tak oszczędnie, że tak wiele usystematyzowałem”.

Aby pokryć czynsz, opłatę za samochód, rachunek za telefon komórkowy, pracowałem na pełny etat aż do dwóch i pół roku temu. Byliśmy wielomilionową firmą, zanim rzuciłem pracę, a to dlatego, że prowadziłem ją tak oszczędnie, że tak wiele usystematyzowałem. Pozwoliło mi to na dalsze inwestowanie całego kapitału w biznes. Te 5000 $, kiedy złożyłem to zamówienie, udało mi się uzyskać jakieś 500 lub 1000 liści kolanowych. Odwróciłem ten produkt i wziąłem cały ten kapitał – każdy zysk, który osiągnąłem – wykorzystałem go, aby kontynuować coraz większe zamówienia, a następnie przeszedłem do następnego produktu.

Nie chciałem utknąć tylko na rękawach kolan. Potem zrobiliśmy rękawy na łokcie i pasy do podnoszenia i rosło poziomo. Ten proces trwał cztery lata, zanim rzuciłem pracę. Doszło do punktu, w którym zarabialiśmy brutto, co dwa tygodnie, co robiłem w swojej pracy rocznie, i pomyślałem: „OK, zbudowałem wystarczająco dużo fosy. Mój biznes może mi zapłacić, może reinwestuje w siebie w znanym tempie i może pokryć wszystkie swoje obecne wydatki”. To są trzy rzeczy, które Twoja firma musi być w stanie zrobić, zanim będziesz mógł zrezygnować z pracy. To po prostu zapewnia spokój ducha i pozwala na dalsze reinwestowanie. Kiedy jest to na taką skalę, masz wyłączone systemy i procesy i znasz swoje liczby, więc nie ma zgadywania. To nie tak, że mam nadzieję, że mam sprzedaż.

To jednak znacznie więcej pracy. Budziłem się o 7:00 rano, pracowałem od 8:00 do 5:00 i chodziłem na siłownię od 6:00 do 7:30, 8:00. W tym czasie uzyskałem stopień naukowy, więc gdybym miał szkołę wieczorową, zrób to, a wtedy pracowałbym nad Gymreapers od 8:00 do 1:00. Robiłem to urojeniem przez jakieś trzy i pół, cztery lata, ale to właśnie zajęło osiągnięcie tej skali. Nie chcę, żeby to brzmiało, jakbym dopiero zaczynał z pięcioma kawałkami. Myślę, że możesz zacząć od 5000 i powinieneś umieścić te pieniądze w ekwipunku, ponieważ jeśli ich nie masz, nie możesz ich sprzedać.

Budowanie biznesu odpornego na recesję

Felix: Jaka była rzecz, która popchnęła cię na skraj przepaści i zachęciła cię do wejścia na całość w biznesie?

Roc: Myślę, że to wiele czynników. Po pierwsze, patrzenie, jak mój tata traci wszystko podczas recesji – miał jeden strumień dochodów. Kiedy jesteś na rynku budownictwa drzewnego w 2008 roku, to jest to niewłaściwa branża. Oglądanie, jak to się dzieje, pozwala zrozumieć, że dobre rynki nie zawsze trwają. Nigdy nie wiadomo, co czai się za rogiem, tylko paranoiczne przeżycie to znane powiedzonko biznesowe, które cały czas dzwoni mi w głowie. Spotkałem mentora niedługo po opuszczeniu BB.com. Opuściłem BB.com i wbił mi się w to, że musisz mieć te trzy czynniki w swoim biznesie. Musisz być niechętny do ryzyka, ale także agresywny w rozwoju i musisz rozumieć swoje liczby.

„Musisz być niechętny ryzyku, ale także agresywny w rozwoju i musisz rozumieć swoje liczby”.

Zbudował ogromne imperium magazynów samoobsługowych, nazywał się AJ Osborne. Dziś to prawdopodobnie setki i setki milionów self storage. Chciałem z nim pracować, a on pokazał mi finanse biznesu. Byłem z tymi chłopakami przez trzy lata. Tam pracowałem na pełen etat, budując Gymreapers. Przebywanie w pobliżu tych facetów pobiło mnie na poziom przenikliwości biznesowej, którego potrzebujesz, aby być w stanie utrzymać i zbudować firmę, która znosi recesję, złe czasy, które widzieliśmy na początku COVID, i te czynniki, które mogą cię chronić.

Interesuję się również nieruchomościami, więc inwestuję w kupowanie nieruchomości, zaczynając od włamywania się do domu w dupleksie i powtarzając to przez lata. Potrzebowałem również finansowania bankowego, co naprawdę jest trudne do zdobycia, kiedy jesteś samofinansującym się przedsiębiorcą i zarabiasz tylko na swojej firmie. Posiadanie pracy, która pokazuje W2 konsekwentnie ułatwiało wejście do banku i uzyskanie kredytów bankowych, a ja byłem w stanie zbudować portfel nieruchomości na boku, pracując tam. Pozwoliło mi to również uruchomić biznesową linię kredytową. Tak naprawdę nie podpinamy linii kredytowej, nie wyrośliśmy z kredytu, ale to było coś, co we mnie wbiło. To jak: „Hej, musisz to ustawić, ponieważ kiedy tego potrzebujesz, nigdy nie możesz tego dostać, a kiedy tego nie potrzebujesz, zawsze jest dostępny”. Nawiązywanie tych relacji i unikanie ryzyka oraz myślenie o tym, co jest za rogiem, jest tym, co pozwala ci przeżyć i rozwijać się.

Felix: Czy możesz trochę omówić środki zabezpieczające przed recesją, które wbudowałeś w biznes? Czy miały znaczący wpływ, gdy uderzył w krowy?

Roc: To jest bardzo powszechne, kiedy zaczynasz dostrzegać mały sukces. Powiedzmy, że zarabiasz 100 000 USD miesięcznie. Jeśli jesteś w tym nowy i nigdy wcześniej nie zarabiałeś takich pieniędzy, a jest to dochód brutto, to oczywiście masz na to wpływ wydatki biznesowe, początkową myślą są marzenia Lambo. Chodźmy kupić nowy samochód, wydawajmy, wydawajmy, wydawajmy. Uderzyło mnie to, że musisz tworzyć i zbierać zasoby. Zobowiązania to coś, na co nie powinieneś nawet patrzeć. Jeśli chcesz kupić fajny samochód, kup go za gotówkę, ale kiedy masz wystarczająco dużo gotówki, aby kupić taki fajny samochód, prawdopodobnie zainwestujesz go, ponieważ rozumiesz siłę dolara.

Znam koszt dolara wydanego poza moją firmą w porównaniu do jego wnętrza, więc nigdy nie kupiłbym Lamborghini. Jeśli masz takie nawyki, kiedy zarabiasz 30 tysięcy miesięcznie, 100 tysięcy miesięcznie lub dwa miliony miesięcznie, to proporcjonalnie się skaluje, a więc twoja firma zyskuje proporcjonalnie. To była jedna z najważniejszych rzeczy, ponieważ tak łatwo byłoby kupić Rolexa w chwili, gdy zobaczysz sukces, ale ten Rolex jest twoim kolejnym zamówieniem, to twój następny produkt, to twój następny pracownik.

Następną rzeczą jest po prostu zainwestowanie z powrotem w markę i systemy. Większość firm ma problemy ze skalowaniem, ponieważ nigdy nie opracowały systemów zarządzania zapasami ani nie zatrudniły odpowiednich osób do zarządzania zapasami. W przypadku marek, które opierają się na CPG, gdzie są inwentaryzacje, inwentaryzacje wychodzą, chodzi o inwestowanie we właściwy system – którego dzisiaj używamy BrightPro, i bardzo dobrze pomogły nam w skalowaniu. To nie jest tani system, potrzebuje ludzi do działania i stale napływa i odpływa. Inwestowanie w tego typu systemy umożliwiło nam skalowanie i wytrwanie, dzięki czemu kiedy próbujemy prognozować lub zobaczyć, co się dzieje, nie ma zgadywania. Czasami łatwo jest złożyć zamówienie zakupu na podstawie zgadywania, ale nie zdajesz sobie sprawy, że koszt Twojego kapitału zostanie zassany do zapasów w porównaniu z alokacją w innym miejscu w firmie, które byłoby lepsze.

Zasadniczo inwestowanie w systemy zarządzania zapasami i zrozumienie swoich liczb ma kluczowe znaczenie dla sukcesu. Będziesz miał trudności ze skalowaniem w inny sposób. Kiedy zaczynałem, nie przejmowałem się liczbami, ponieważ to nie była ekscytująca część, to nie sprzedaż. Im bardziej zdajesz sobie sprawę, jak ważna jest marża brutto, jakie są Twoje koszty operacyjne, jaki powinien być Twój dochód netto, tym lepiej. Jeśli masz wysoki dochód netto, powinieneś inwestować z powrotem w swój biznes, prawdopodobnie chcesz mieć około 15 do 20%, a nie 30%.

Te liczby przemawiają do ciebie, ale jeśli nie wiesz, jak je odczytać, tak naprawdę nie będziesz wiedzieć, że możesz skalować się i być odpornym na recesję. Jeśli masz wysokie koszty operacyjne i płacisz sobie zbyt dużo i płacisz za dużo podatku – żeby nie wpaść w chwasty, ale możesz zatrudniać więcej osób, obniżając odliczenie QBI, ponieważ to nie jest o tym, co robisz, chodzi o to, co zatrzymujesz. Zatrudniając więcej osób, Twoje odliczenie QBI zostałoby zmniejszone i uzyskasz tę korzyść.

Jest kilka czynników, z których nie zdajesz sobie sprawy, dopóki nie jesteś w tym, a jeśli nie zwracasz na to uwagi, to śmierć przez 1000 cięć, a te rzeczy są bardzo szybko napędzane w złych czasach. Widać to na początku COVID. Rząd wykonał dobrą robotę stymulując i przyzwoitą, aby utrzymać wszystkich w ruchu, ale nigdy nie wiadomo, co jest za rogiem.

Dlaczego powinieneś rozumieć swoje małe dane, aby osiągnąć zyski na dużą skalę

Felix: Wspomniałeś, że liczby nie były głównym obszarem zainteresowania na początku, ale w miarę zwiększania skali zdałeś sobie sprawę, że nadszedł czas, aby podwoić się w wychylaniu się, co moim zdaniem jest ważne dla sprzedaży w tych wczesnych dniach. W którym momencie zdecydowałeś, że nadszedł czas, aby skupić się na liczbach?

Roc: Całkowicie. Częściowo nie jest to, że nie zdawałem sobie sprawy z wagi liczb, ale po prostu niesamowite jest zdobyć pierwszą sprzedaż. Pamiętam, jak dostałem pierwszą sprzedaż i powiedziałem: „O mój Boże, to zadziała”. Dziś mamy księgowość wewnętrzną, mamy też księgowość zewnętrzną. Ciągle otrzymuję dane codziennie, co tydzień i co miesiąc — ciągle planujemy z wyprzedzeniem. Kiedy zaczynałem, musiałem przejść do QuickBooks lub Xero i prowadzić własną księgowość, prowadzić własne księgowanie zapasów, składanie zamówień i wyrównywanie moich wydatków. To była jedyna rzecz, którą chciałem odwlekać. Nie chciałem wykonywać tej pracy. Jedną z pierwszych rzeczy, które zrobiłem, było zatrudnienie zewnętrznej firmy księgowej, która zajmuje się tym specjalnie dla firm zajmujących się handlem elektronicznym. Płaciłem im od 300 do 800 dolarów miesięcznie. Jasne, wydaje się, że to dużo w tym czasie, prawda?

Właśnie dlatego zachowujesz swoją codzienną pracę, aby móc to odrzucić, ale wtedy to, co robią, to jest w stanie wykonać dla ciebie liczby. Możesz zacząć zaglądać do wnętrza swojej firmy i powinieneś studiować zestawienie zysków i strat. Na YouTube są dobre filmy, aby dowiedzieć się więcej na ten temat. Następnie możesz zacząć przyglądać się swojej firmie i powiedzieć: „Cóż, poczekaj. Mam 10 produktów i tylko dwa z nich generują rzeczywisty przychód ze sprzedaży”. Może to doprowadzić cię do zabicia innych produktów, o których myślałeś, że dobrze sobie radzą. Może to spowodować, że pójdziesz i stworzysz nowe produkty, które będą zgodne z tymi, które odniosły sukces. Dopóki rozumiesz swój biznes, możesz zacząć dedukcyjnie analizować, gdzie liczby wpływają na Twoje kolejne decyzje biznesowe. Lepiej zacząć, gdy jesteś mały, ponieważ nie jest to tak skomplikowane.

Jeśli spojrzysz na publiczne rejestry finansowe jakiejkolwiek spółki publicznej, po pierwsze, będzie to zbyt nudne, a po drugie, nie będziesz w stanie naprawdę zrozumieć ruchu tego, co się dzieje. Jeśli zarabiasz od 300 000 do 500 000 USD rocznie, możesz zobaczyć, na co trafia każdy dolar w firmie. Powiedzmy, że twój dochód netto jest bardzo wysoki, więc przy przychodach 500 000 $ zarabiasz 200-250 000 $. Jeśli pójdziesz i zatrudnisz menedżera e-commerce lub kogoś do pomocy przy operacjach za 50 000 rocznie, twój dochód netto nie zniknie, prawda? Ale teraz dostajesz kogoś innego, żeby wchodził na pokład przez osiem godzin dziennie lub jakąkolwiek strukturę pracy, którą chcesz zbudować, albo kontaktujesz się z agencją, ale otrzymujesz tę pomoc w swojej firmie. Jeśli wiesz, co napędza Twoje przychody i napędza sprzedaż, to właśnie tam skierowałbym tę pomoc i w ten sposób możesz zacząć skalować.

Wczesne zrozumienie liczb ułatwia skalowanie. Mamy dosyć szczegółowe nie tylko prognozowanie, ale także planowanie podatkowe, rozwój nowych produktów, wszystkie te czynniki wpływają na rachunek zysków i strat zarówno dzisiaj, za rok, za dwa lata, jak i dalej. Rzeczy mogą toczyć się tak szybko, ale możemy żyć dzisiaj myśląc o jutrze i nie jest to kwestia: „Zastanawiam się, czy jestem opłacalny, czy zastanawiam się, kiedy będę w stanie zapłacić?” Te rzeczy nie powinny być pytaniami, powinny to być rzeczy, które planujesz.

Felix: Czy są jakieś pytania, które zadajesz, a które chciałbyś zobaczyć na desce rozdzielczej, których jeszcze nie uchwyciłeś?

Roc: Jedną z rzeczy, które były dla nas najtrudniejsze – ostatnio wprowadziliśmy CPA w firmie, a ona jest niesamowita – ale jedną z rzeczy, z którymi bym się zmagał, jest wpływ, czy mój nowy produkt będzie działał, czy nie i jaki byłby koszt alternatywny tych dolarów w tym nowym produkcie w porównaniu z innym produktem. Koszt alternatywny wszystkiego, a to, co próbujesz zrobić, to określić najwyższy zwrot z inwestycji, abyś mógł dalej rozwijać swoją markę i być konkurencyjnym.

Niedługo będziemy mieć tu 21 pracowników. Wraz ze wzrostem zwiększa się nie tylko koszt alternatywny produktu, ale także poznaję swoje koszty ogólne. Jakie korzyści oferujemy, nasze wymagania przestrzenne, wszystkie te rzeczy są uwzględniane i nigdy nie mogłem tego przewidzieć. Nigdy nie mogłem zobaczyć, ile X przekrzywień lub X sprzedaży dziennie spowoduje nasze obciążenie i spadek. Dzisiaj istnieje margines błędu, ale jesteśmy w stanie dość dokładnie zobaczyć, na jakim poziomie wzrostu będą potrzebne wymagania. Możemy planować z wyprzedzeniem, planować wstecz i wprowadzać poprawki prawie w czasie rzeczywistym, a to właśnie robimy za pomocą Excela i mnóstwa arkuszy kalkulacyjnych Excel. To było najtrudniejsze do przewidzenia. Oczywiście chciałbym móc ocenić sukces produktu przed jego wprowadzeniem na rynek, ale te rzeczy sprowadzają się do tego, jak wygląda rynek.

Felix: Wspomniałeś, że zatrudniając musisz skupić się na obszarze docelowym, a następnie zatrudnić specjalnie do tego. Skąd wiedziałeś, że nadszedł czas, aby zacząć rozbudowywać swój zespół?

Roc: Stało się to w kilku fazach. Początkowo, gdy się rozwijaliśmy, współpracowałem trochę z agencjami. W ten sposób mogłem pracować w pełnym wymiarze godzin. Przyszedłem do agencji marketingu cyfrowego i udało mi się uzyskać usługi za miesięczną ryczałtową stawkę, aby robić Google, Facebook i inne rzeczy. Tak naprawdę zaczęliśmy się rozwijać. Moja pierwsza praca w domu miała miejsce, kiedy zatrudniłem siostrę. Była ze mną od samego początku i pomagała mi się pakować, robić zdjęcia. Dziś jest naszym głównym projektantem. Lubi trzy prace, ale jej rola to główny projektant i fotograf. Jest bardzo kreatywną osobą i bardzo pomaga, ale moim pierwszym oficjalnym zewnętrznym pracownikiem był nasz menedżer ds. handlu elektronicznego i myślę, że to był właściwy ruch.

Pojechałem tam dlatego, że wziąłem swój plan dnia, napisałem to w notatniku i poszedłem od 8:00 do czasu, w którym przestałem pracować, jak 18:00, 19:00. Śledziłem, co robię co godzinę, co 30 minut i po prostu zszedłem na dół listy. Dużo czasu poświęciłem na wysyłanie produktów i komunikowanie się z dostawcami lub pracę nad naszą witryną internetową i próby uruchomienia e-mail marketingu, próbując zrobić więcej rzeczy związanych z SEO, przygotować nasze listy, zarządzać tym procesem witryny. Kiedy zatrudniłem naszego menedżera e-commerce, powierzyłem mu w zasadzie Shopify, plus Klaviyo, plus wszystkie posiadane media, i na początku było ciężko. To była codzienna harówka, próba wdrażania systemów, wdrażania procedur, uczenie go, bo to marginalny temat, z którym większość ludzi nie zaczyna swojej kariery.

Z biegiem czasu staje się coraz lepszy. Jest teraz bestią i mamy te systemy, które ewoluowały. Menadżer e-commerce wyrwał mnie z codziennej pracy w biznesie jako facet, który to robi, i wtedy mogłem się na tym skupić. Wtedy: „Teraz rozwiązałem problem ze sprzedażą, teraz muszę rozwiązać problem z zapasami” i omówiłem zarządzanie zapasami. Następnym pracownikiem był spedytor, facet przyszedł, aby pomóc w magazynie, a potem nasz kierownik operacyjny.

Felix: Kiedy już kogoś zatrudniłeś, ile czasu minęło, zanim udało ci się całkowicie odciążyć?

Roc: Jego rola była prawdopodobnie najtrudniejsza. Nie doszedł do żadnej struktury. Firma działała w mojej głowie i nie miałem utworzonych SOP-ów. Jego nauczanie było najtrudniejsze. To była naprawdę próba i błąd, jak skakanie z klifu i budowanie w drodze w dół. Postawiłem go na czele Shopify pierwszego dnia i powiedziałem: „Majsterkować”, a potem każda inicjatywa wyjdzie w stylu: „Dobra, hej, musimy…” Próbuję tylko pomyśleć o jednym z wczesne. Wdrożyliśmy Sezzle, czyli kup teraz, zapłać później, a to jest zanim wszyscy kupią teraz, zapłać później. Jednym z jego zadań będzie: hej, sprawdzenie ich wszystkich, Klarna, Afterpay, wszystkich, i wykonał z nimi wszystkie telefony.

Jest wnikliwy i przynosi mi rezultaty, które jego zdaniem byłyby najlepsze. Siadam z nim i podejmujemy decyzję, a potem możemy wprowadzić produkt na rynek. Pracuje nad listami. To jak próba ognia. Jeśli ma pytania, siedzi tuż obok mnie. Mamy otwarty układ biurowy. Nie podoba mi się podział na biuro po biurze. Lubię, gdy wszyscy są otwarci, więc to jest jak ciągła komunikacja, wszystko szybciej się porusza. Nie podoba mi się biurokracja tradycyjnego układu biura. Wszystko toczy się szybko, był w stanie zadawać pytania i z biegiem czasu sam się uczył, a formalnego szkolenia nie było.

Felix: Jak wygląda Twój proces rozwoju produktu? Jak decydujesz, czy iść naprzód z pomysłem na produkt?

Roc: Przyglądamy się potrzebom naszej docelowej grupy demograficznej. To jak dwie firmy, prawda? Mamy swój sprzęt, a potem odzież. Jeśli chodzi o sprzęt, przyjrzymy się trójbojowi siłowemu, podnoszeniu ciężarów, podnoszeniu olimpijskiemu, kulturystyce, CrossFitowi, treningowi strongmanów i zwykłym entuzjastom fitnessu. W przypadku odzieży przyjrzymy się mężczyznom, kobietom i trendom. Każdy segment ma swoje własne potrzeby produktowe. Certain strong men will use certain equipment that is niche to their sport across different categories, and we will determine if that's a market we want to enter right now, by analyzing the numbers and the market, if that's something we want to get into. We're planning. We have a product sync chart that lays out the year so that we can see where things are fitting and keep our buying and planning ahead.

We will analyze by niche and by category where we want to enter for the year and start the process of implementation and meeting the needs of those customers, right? I never want to approach it from the perspective of, "Hey, I want to do this," or, "Hey, this company's doing this, let's do that." That's not the right approach because you don't know the advantages of what that company has and what I want isn't necessarily what's best for the company or the customer. A lot of it's knowing the industry and being in it every day. Employees here work out and love the gym, they're in it, they can see what everyone's wearing at the gym and we're always talking about it. Those things come into play in determining what would be next. There's not much more behind it. Honestly, it's like a feeling too. It's knowing what's going on in the industry.

How to use content to build your word of mouth reputation

Felix: I would assume you have an array of customers, from the serious competitor, to the hobby gym goer. How do you market to such a diverse audience?

Roc: When it comes to how we're marketing, it's been debated internally. My thing is staying on brand all the time. Gymreapers, obviously, is a play on words, and then our logo is like a skull, and most of our models in apparel–I don't want to say it's aggressive, but the undertone is more hardcore, grimier work ethic based, and we try not to deviate. We will stand behind our products and our quality and our branding. One of the mistakes we made is we let what's going on in the market dictate one of our releases, and it didn't do great. It didn't do bad, but it didn't do what our internal expectations were.

When we did a post-launch meetup, we came to the conclusion that we shifted off brand. Part of that was because the company was growing so quickly. I'm not sitting with everybody every day teaching them about what the brand is and what it stands for, so everyone's bringing in their old work experience and molding this brand image. That was part of the component. The other component is that, once again, it's not discussed internally what this brand means. After that launch, we've had long in-depth discussions about who we are, what we're marketing to, what this brand stands for, where we want to go. We use EOS internally, which is an entrepreneurial operating system, which is derived from the book Traction. Utilizing the vision and the traction components, we keep everything on brand. I'll never deviate to market towards whatever some other brand would market towards.

As we continue to grow, it's not to say we won't have an IFBB pro bodybuilder as an athlete and we will have a general CrossFit athlete or influencer along the same lines, right? We might have both of those people, but they fit into our brand in some way. One of our guys is above knee amputee green beret, and he's on active duty today, and so that's one guy who's in our brand. Then we may have just somebody who's super in-depth and passionate about fitness and they're a huge influencer on Instagram. Those two people don't necessarily align with each other, but through the brand of what Gymreapers stands for–which is hard work, nothing is given, everything is earned–it aligns itself, if that makes sense.

Felix: How do you make sure you're not sacrificing the vision or brand mission, for the trends and perceived promising endeavors? I think a lot of entrepreneurs can get sucked into the promise of new products, they sometimes lose track of the original vision.

Roc: Keeping the organization focused. One, keeping yourself focused. As entrepreneurs, we all have the shiny object syndrome. Once something starts to work, we have to get the other thing going, you have to have seven income streams. All that stuff happens, everyone thinks that, but the reality is true: focus on one idea, one business, and one mission is what will yield the deepest success.

What happened in that instance that I described was I took my eye off the ball in terms of the brand, because I was focusing on growth. I just spent so much time looking for the next warehouse, looking for more talent, and took my focus off product brand–I didn't really pay attention. Not that I didn't pay attention, but I let it happen because I was spending time elsewhere, which is where establishing those brand guidelines and potentially hiring a brand manager or director would've come key. To not divert your focus would be number one.

Then establishing your vision and communicating it to the team that you have so that everybody's aligned with what we do. If you see a brand being successful in their own way, and you might have aligned towards doing the same thing, you could take it as inspiration and you could see what's happening in the market, but just going and copying it doesn't mean it's going to work for you. If you focused on your own brand and what works extremely well for you and put all your energy into that and your team's energy into that, you could probably have your own success in your way dependent on your own products. You could take inspiration from everywhere, and everybody does, right? Everybody takes it from other companies and whatever inspires them themselves, but coming back to what the brand means and what the brand stands for and pushing that through the brand needs to be top of mind.

Felix: Product quality has always been very important to you. How did you make sure that message and value was conveyed in your early days, when you didn't have customer testimonials?

Roc: You can do it through creative assets, whether it's video or photo, to try to explain and show why the product's better. Doing 3D modeling of your product, taking close-up photos, descriptions, all those things are things you should try to convey on the product page and do as much as you can on your website.

The other thing is ensuring that your product is great. We get contacted all the time to make it somewhere else for a better price, but it's like, that's not the point. The point here is to provide the best product. The best product will beat out decent marketing with a poor product any day. And, customers talk. We look for word of mouth. We want people to talk about our brand and talk about the quality. So, having a great product, and then ensuring that your returns or refund process is aligned with that. If you don't like one of our products, you can just return it. We'll refund you 100% or we'll exchange it. If you have an issue with your product, we'll exchange it or refund it. Generally, you don't even have to return it, we'll just refund you. We don't want there to be an issue, and then we'll always try to either root out that issue. Something could happen with the product where it doesn't work anymore, so, A, you get a new one, or B, you get a refund.

This was always an ethos at bodybuilding.com when Ryan DeLuca was running the company: you take care of the customer first and then they'll take care of you. That's such a basic thing that everyone talks about, but truly implementing those values into your company and living them is a different thing altogether. It's easy to sneak by on it, especially as you scale and get bigger, if you're not teaching those things down through customer service and operations, but that's probably one of the biggest ways of standing by your word and being able to make it right for the customer so they keep coming back.

Felix: What is one area of the business that you would dedicate all of your time and efforts on, if you could?

Roc: The biggest thing would be people. As you start to scale your company, finding the right people, giving them what they need to be successful, establishing a great culture in your company, and investing in the right people is what will drive the growth of your company and the growth of your brand.