Dlaczego przywództwo marketingowe potrzebuje nowego procesu oceny wyników

Przegląd wyników: o tej porze roku siedzisz przed pustym ekranem i starasz się zapamiętać każdy chybiony cel, cenny wkład i złe spotkanie. Proces ten przebiega z niepokojem i odrobiną niezręczności, ale rzadko daje możliwość podjęcia działań zwrotnych.

Wynika to z faktu, że przeglądy wyników są tradycyjnie używane jako sposób oceniania osiągnięć pracownika i omawiania jego słabości w ciągu całego roku – w efekcie jest to osobista karta raportu. Nic więc dziwnego, że od 60 do 90% pracowników nie lubi procesu recenzji. Recenzje również nie wydają się zbyt skuteczne — tylko 2 na 10 pracowników zdecydowanie zgadza się, że ich ocena motywuje ich do poprawy.

Jednak problemem z recenzjami nie są same recenzje, ale ich częstotliwość – zwłaszcza dla marketerów. Zarządzając przez lata dziesiątkami marketerów, odkryłem, że ograniczanie recenzji do raz w roku jest sprzeczne z tempem, w jakim ewoluują nasze role. Na przykład w marketingu cyfrowym 64% marketerów spodziewa się, że ich rola zmieni się w przyszłym roku dzięki stale rosnącej liczbie dostępnych platform i kanałów. Ale roczne oceny nie nadążają za tą zmianą.

Marketerzy potrzebują formalnych, ciągłych informacji zwrotnych, aby rozwijać zarówno umiejętności techniczne, jak i przywódcze, których potrzebują, aby wypełniać swoje zmieniające się obowiązki. Zamiast rezerwować oceny na koniec roku, przeglądy wyników powinny być traktowane jako jeden z elementów szerszej strategii zbierania opinii w Twoim zespole. Zapewni to, że przeglądy wydajności faktycznie przyczynią się do rozwoju, a nie będą postrzegane jako zło konieczne Twojej struktury.

Zmień rozwój przywództwa w całoroczną inicjatywę

Wszyscy liderzy muszą przyjąć mentalność ciągłego uczenia się, ale ten sposób myślenia jest jeszcze bardziej krytyczny dla marketerów, biorąc pod uwagę skłonność do szybkich zmian w marketingu.

Doprowadzanie tej ciągłej ewolucji do informacji zwrotnych i przeglądów wydajności zapewnia, że ​​są one rzeczywiście istotne i pomagają zespołowi (i firmie) się rozwijać – co jest głównym celem informacji zwrotnych. Tworząc przestrzeń do konstruktywnych rozmów na temat indywidualnych oczekiwań w zakresie pracy i postępów poza cyklami przeglądu firmy, możesz zwiększyć zaangażowanie i wydajność. Umożliwi Ci również zwinność w zakresie rozwoju, struktury i celów Twojego zespołu.

Oprócz standardowych meldunków i spotkań 1:1, wyznacz regularną kadencję dla siebie i swojego zespołu, aby prowadzić rozmowy wyraźnie ukierunkowane na rozwój kariery. Najlepiej byłoby, gdyby takie rozmowy odbywały się co miesiąc i rozpoczynały się od ustalenia poziomu, z którego chcą być znani na poziomie zawodowym i jakie są ich indywidualne cele zawodowe. Stamtąd możesz prowadzić konstruktywne rozmowy na temat tego, jak osiągają te cele, bez powiązania ich z określoną promocją lub cyklem recenzji. W przeciwieństwie do 1:1, rozmowy te nie powinny skupiać się na aktualizacjach statusu, a zamiast tego powinny być wykorzystywane do refleksji nad dotychczasowymi wynikami danej osoby i nakreślenia jasnych celów, do których ma ona zmierzać. Ostatecznie te spotkania rozwojowe pomogą marketerom podzielić ich długoterminową wizję na odpowiednie i wykonalne kolejne kroki do samorealizacji.

Rozwijanie liderów poprzez proaktywne zarządzanie

Po tych stałych, regularnych spotkaniach rozwojowych bardziej formalne przeglądy stają się znacznie łatwiejsze, ponieważ są ukoronowaniem twoich rozmów. Następnie proces przeglądu jest zarezerwowany na dyskusję o bieżących trendach i proaktywne rozmowy o kolejnych krokach w ich karierze.

Przeglądy wyników są doskonałą okazją, aby pomóc początkującym liderom wdrożyć plan rozwoju kariery. Zamiast formułować rekomendacje oparte na założeniach dotyczących motywacji i celów danej osoby, zaangażuj ją w proces przeglądu i zachęć do przejęcia odpowiedzialności za swój rozwój. Przygotuj się na otwartą rozmowę na temat ścieżki, którą wyobraża sobie Twój pracownik i jakie wyzwania wyobrażają sobie na drodze rozwoju. Stamtąd możesz nakreślić obowiązki, umiejętności rozwoju przywództwa i projekty, które są zgodne z ich celami i wspierają rozwój biznesu.

Zanim przejdziesz do przeglądu wyników z liderem marketingu, który dopiero zaczyna swoją przygodę, przygotuj się do zadania sobie i swojemu pracownikowi następujących pytań:

• Co ta osoba ceni w pracy?
• Jakie projekty ich motywują lub inspirują?
• Jakie umiejętności techniczne lub ludzkie musi rozwinąć ta osoba, aby stać się bardziej skutecznym liderem?
• Jakie możliwości będą stanowić wyzwanie dla tej osoby, gdy przejmie ona dodatkowe obowiązki?
• Gdzie wschodzący lider może mieć dziś natychmiastowy wpływ na końcowe cele? W jeden rok? Jak muszą się rozwijać od teraz do tego czasu?

Chociaż przeglądy są często retrospektywnym spojrzeniem na skuteczność, te pytania mogą pomóc w organizacji wybiegającej w przyszłość dyskusji na temat możliwości rozwoju dla każdego z raportów. Daje to również Tobie i Twojemu raportowi wspólny język, którego możesz używać podczas omawiania rozwoju i rzuca światło na ukryte motywacje lub przeszkody.

Takie podejście może być również wykorzystywane do wspierania liderów walczących o spełnienie oczekiwań. Odpowiedzi mogą odkryć, dlaczego stoją za ich walką, lukę między motywacją a oczekiwaniem, a także plan powrotu na właściwe tory.

Zarządzanie i zatrzymywanie osób o wysokich wynikach

Oprócz tego, że pracownicy wciąż rozwijają swoje umiejętności przywódcze, liderzy marketingu muszą również ponownie ocenić, w jaki sposób wykorzystują oceny wyników, aby wspierać swoich najlepszych pracowników.

Podczas gdy pracownicy o wyższych osiągach zapewniają o 400% większą produktywność niż przeciętny pracownik, utrzymanie tych pracowników jest największym wyzwaniem. Co piąty pracownik osiągający dobre wyniki twierdzi, że prawdopodobnie odejdzie w ciągu najbliższych sześciu miesięcy, a mniej niż połowa jest zadowolona ze swojej obecnej pracy. Tylko dlatego, że wykonują wzorową pracę, nie oznacza to, że możesz czerpać korzyści z pozytywnych opinii i oczekiwać, że pozostaną zaangażowani; osoby osiągające wysokie wyniki potrzebują pomocy w odkrywaniu nowych możliwości wniesienia wkładu w organizację, a ich oczekiwania wobec Ciebie są wysokie.

Ostatnią rzeczą, jakiej pragniesz, jest to, aby najsilniejsi przywódcy czuli się znudzeni, niezaangażowani lub stagnacji w pracy. Przed przystąpieniem do tych rozmów przeglądowych zadaj sobie następujące pytania, aby uzyskać strategiczne informacje na temat rozwoju przywództwa dla swoich najlepszych pracowników:

• Jakie rodzaje projektów lub możliwości skłonią tę osobę do myślenia poza strefą komfortu?
• Czy istnieją relacje, które możesz ułatwić, lub projekty międzyfunkcyjne, które możesz przypisać, które zbudują „umiejętności pośrednictwa” tej osoby w organizacji?
• Czy ta osoba może uczyć innych członków zespołu lub uczestniczyć w programach mentorskich?
• Jaka jest jedna rzecz, która pomogłaby tej osobie zwiększyć wpływ na biznes o 10%?
• Poza codziennymi obowiązkami, w jaki inny sposób ta osoba może przyczynić się do ogólnego rozwoju organizacji?

Korzystając z tych informacji, możesz ustrukturyzować przeglądy wyników, aby zapewnić, że osoby osiągające wysokie wyniki zawsze otrzymują konstruktywną informację zwrotną. Przeglądy powinny pomóc osiągającym wysokie wyniki skoncentrować się na „właściwych” projektach i postępować zgodnie z jasno określonym programem. Ale nie pozwól, aby rozmowa się na tym skończyła. Jedno z badań wykazało, że 50% osób osiągających wysokie wyniki oczekuje comiesięcznej rozmowy z bezpośrednim przełożonym, więc upewnij się, że nie tylko prowadzisz te spotkania, ale także sprawiasz, że są one tak wartościowe i efektywne, jak to tylko możliwe.

Zawsze jest miejsce na ulepszenia

Przeglądy wydajności starych pracowników są znane z tego, że są niezgrabne, przestarzałe i nieskuteczne w pomaganiu pracownikom w zrozumieniu ich mocnych i słabych stron. Ale nie chodzi o to, że brakowało samych ocen – chodzi o to, że wiele zespołów nie wykorzystuje ocen wyników na swoją korzyść. Staraj się prowadzić szczere i częstsze rozmowy, które ujawniają aspiracje Twojego zespołu, odkrywają jego przeszłą pracę i rzucają światło na to, co go motywuje.