Prowadzenie przez czasy niepewności i kryzysu

Jako lider, naszym pierwszym odruchem, gdy pracownik zmaga się z trudnościami lub gdy droga do przodu wydaje się niejasna, jest próba rozwiązania problemu, oferując porady zaczerpnięte z naszego doświadczenia. Ale w przypadku prawdziwej niepewności i kryzysu, jak obecna pandemia COVID-19, nasze doświadczenie często zawodzi. W tych czasach musimy korzystać z innego zestawu narzędzi — niektóre z nich mieliśmy zawsze, ale być może nie wiedzieliśmy, że są w naszym posiadaniu. Inne musieliśmy rozwijać w locie, jednocześnie prowadząc tych, którzy szukają u nas odpowiedzi.

Odpowiedzi, których nie mamy.

Myśląc wstecz o mojej karierze jako starszego lidera w dziedzinie HR, z pewnością były czasy wielkich wyzwań. W niektóre dni czułem się przesadzony przez narty, tak jak my wszyscy w kierownictwie w pewnym momencie. Czasami sama sytuacja była bezprecedensowa lub wiązała się z dużymi kosztami. Na przykład: podejmowanie decyzji o radykalnym zmniejszeniu świadczeń, na których polegali ludzie podczas recesji w 2008 r., próbując ratować miejsca pracy. Albo poinformowanie pokoju pełnego ludzi, że nie mają już pracy, którą niektórzy z nich wykonywali od lat, ponieważ technologia zmieniła sposób, w jaki pracujemy.

Lubię myśleć, że te wcześniejsze doświadczenia zbudowały wzorce i pewność, której potrzebowałem, aby szybko przejść mój zespół przez niepewność. Ale nic nie mogło przygotować mnie jako dyrektora ds. kadr — ani żadnego z moich kolegów na stanowisku kierowniczym — na zmieniający się krajobraz wywołany globalną pandemią. Jak to często bywa w bezprecedensowej sytuacji, informacje — często mylące lub sprzeczne — napływają z wielu kierunków, a wraz z nimi presja, by szybko podejmować decyzje o wysokiej stawce.

W pierwszych dniach kryzysu COVID-19 Sprout – podobnie jak wszystkie firmy – stanął przed pytaniami, jak chronić naszych pracowników, gdy jeszcze byliśmy w biurze, i kiedy przejść do pracy zdalnej. Czy działaliśmy za wcześnie? Nie dość szybko? Jakie kroki musieliśmy podjąć, aby upewnić się, że nasi pracownicy są bezpieczni, a jednocześnie zapewnić naszym klientom poziom usług, który zobowiązujemy się świadczyć?

Wydaje się przedwczesne, aby mówić o nauce, kiedy wciąż szukamy właściwych odpowiedzi i wciąż bardzo wcześnie rozumiemy, co ta niepewność oznacza dla naszego świata i naszej przyszłości.

Jest jednak kilka rzeczy, które stały się dla mnie jasne w ciągu ostatnich kilku miesięcy. Pojawią się wyzwania, w których nie będziemy mogli polegać na naszych wcześniejszych doświadczeniach w informowaniu o tym, jak kierujemy naszymi zespołami. Ale niepewność tej wielkości przyspiesza uczenie się, innowacyjność i perspektywę.

Czerpiąc z tych trzech rzeczy, istnieją narzędzia, które jako liderzy możemy zastosować w praktyce jako część tego, jak przewodzimy niepewności w przyszłości. Niektóre nowe, a niektóre po prostu czekają, aby je wykorzystać.

Wykorzystaj moc przeformułowania

W ciągu trzech krótkich dni Sprout przeszedł od ograniczania spotkań w biurze, przez ograniczanie niepotrzebnych podróży służbowych, do tymczasowego zamykania wszystkich naszych biur. Opisywanie COVID-19 jako środowiska VUCA to mało powiedziane, to na pewno.

Pojęcie VUCA (niestabilny, niepewny, złożony i niejednoznaczny) jako sposób na opisanie szybko zmieniającej się lub naładowanej sytuacji sięga końca lat 80., kiedy to zostało spopularyzowane przez US Army War College w celu opisania świata po zimnej wojnie . Od tego czasu jest używany jako narzędzie przywództwa i strategii, które pomaga firmom poruszać się w niestabilnych, często niekontrolowanych sytuacjach.

Łatwo zobaczyć, jak te koncepcje mają zastosowanie w czasach wielkiej niepewności. Ale jeszcze potężniejsze narzędzie pochodzi od Billa George'a, starszego członka Harvard Business School oraz byłego prezesa i dyrektora generalnego firmy Medtronic, który przekształcił koncepcję w VUCA 2.0: wizja, zrozumienie, odwaga i zdolność adaptacji. Te same cztery litery, ale zupełnie inny sposób ujęcia sytuacji, który dostarcza prawdziwych narzędzi do prowadzenia naszych zespołów do przodu.

Wiceprezes Sprout ds. globalnej sprzedaży, Ryan Barretto, wykorzystał moc VUCA 2.0 w swojej pierwszej rozmowie Zoom z naszą organizacją sprzedaży i sukcesu po przejściu do pracy w domu. Ryan czerpał z własnego doświadczenia w zarządzaniu w okresie wcześniejszych kryzysów i podkreślał organizacje, które zyskały silniejszą pozycję dzięki działaniom, które podjęły w czasie kryzysu. Rzucił wyzwanie swojemu zespołowi, aby pomyślał o przyszłości za sześć miesięcy i określił, co chcieliby zrobić w tym czasie, a następnie, za pomocą hashtagu #NoRegrets, faktycznie zrobili te rzeczy.

Wdrożenie VUCA 2.0 nie oznacza, że ​​odrzucasz trudną prawdę o sytuacji, ale raczej, że zapewniasz nowy obiektyw do oceny bieżących okoliczności. Ryan właśnie to zrobił, kiedy otwarcie przyznał, że nasi członkowie zespołu i klienci mają trudności, przed którymi stoją, i skoncentrował swój zespół na wykorzystaniu ich zbiorowych mocy wokół twardości, pilności i empatii.

Poświęć trochę czasu na bezwzględne ustalenie priorytetów

Słowo triage, często używane w kontekście medycznym, pochodzi od francuskiego słowa trier, które oznacza „sortować, oddzielać, wybierać”. W czasach niepewności liderzy muszą szybko ocenić swoje priorytety, aby określić, co jest teraz krytyczne, i dopracować te cele, aby zapewnić jasność swoim zespołom. W tym miejscu wartości organizacji – zwykle ukształtowane w znacznie spokojniejszym czasie – stają się niezbędnymi narzędziami segregacji.

W Sprout jedną z naszych podstawowych wartości jest głęboka troska. W centrum tej wartości są cztery grupy: nasi klienci, nasi ludzie, nasze społeczności i nasze rodziny. Przez cały ten kryzys nasze decyzje koncentrowały się wokół tych czterech grup. W ramach naszego zasięgu produktowego naszym najwyższym priorytetem jest tworzenie funkcjonalnych narzędzi i rozwiązań, których potrzebują nasi klienci, aby łączyć się z ich interesariuszami. Na froncie kontaktu z klientami nadaliśmy priorytet wysyłaniu wiadomości na czas i zapewnianiu klientom wsparcia, którego potrzebują.

Dla naszych zespołów i naszych rodzin naszym priorytetem jest pomaganie wszystkim w pozostawaniu w kontakcie i poczuciu wsparcia. Aby to zrobić, nadaliśmy priorytet zdrowiu psychicznemu i dobremu samopoczuciu naszego zespołu, a także potroiliśmy komunikację i kluczowe rytuały Sprout, aby utrzymać zaangażowanie naszego zespołu. I wreszcie nie możemy zapomnieć o naszej społeczności. Niezależnie od tego, czy chodzi o darowizny korporacyjne, czy przez ciągłe działania w ramach naszych wolontariuszy Sprout Serves, zawsze szukamy sposobów, aby się odwdzięczyć.

Nie idź sam

W swojej książce „Rising Strong” Brene Brown pisze: „Nie musimy tego wszystkiego robić sami. Nigdy nie mieliśmy tego zamiaru. To prawda zawsze, ale jeszcze bardziej, gdy znajdujemy się w sytuacjach, które są naprawdę bezprecedensowe. W czasach kryzysu trzymanie naszych kart, skulenie się i próba wyjścia z planem może być kuszące. To niesamowicie samotna pozycja dla lidera i taka, która prawie nigdy nie daje najlepszej odpowiedzi.

Jedną z pierwszych rzeczy, które zrobiliśmy w Sprout, jest utworzenie zespołu reagowania kryzysowego składającego się z osób reprezentujących różne lokalizacje naszych biur, personel operacyjny, IT, personel operacyjny, komunikacyjny i prawników, co daje bardzo różne perspektywy. Kiedy spoglądam wstecz na ten czas prowadzenia naszej organizacji przez tak niewiarygodne niewiadome, zawsze będę wdzięczny tej grupie. Każdy członek wniósł do stołu poziom wiedzy i unikalny obiektyw, które przyczyniły się do naszej decyzji i strategii.

Pomogli także stworzyć bezpieczne miejsce, aby powiedzieć „to jest naprawdę trudne i nie wiem, co tutaj robić”. A gdy ten zespół powiedział: „my też nie, ale i tak przejdziemy przez to – razem”, dało mi pewność siebie i pewność, że musiałem wiedzieć, że podejmujemy właściwe decyzje. Jako liderzy prowadzący przez niewiarygodne okoliczności musimy zwracać się do siebie, uczyć się od siebie i opierać się na sobie.

Wytyczając drogę naprzód

Niepewność z definicji jest przerażająca. Dostarcza również niektórych wspaniałych lekcji życia i szansy na ukształtowanie nowych wzorców i praktyk, które poinformują o tym, jak reagujemy na nieuniknioną w przyszłości niepewność, z jaką będziemy musieli się zmierzyć jako liderzy. Oprzyj się pokusie dostrzeżenia jedynie strachu przed sytuacją i spróbuj ponownie skoncentrować się na okazji. Nie wahaj się określić, co jest najważniejsze dla Twojej organizacji. Kiedy zwinnie podchodzimy do niepewności i otwieramy się na kontakty z innymi liderami, droga naprzód staje się jasna.