Gdy treści przechwycone przez smartfony i GoPros przejęły internet, Riley Stricklin zauważyła, jak słabe oświetlenie może naprawdę wpłynąć na jakość zdjęć i filmów. Riley i zespół założycielski uruchomili Lume Cube, aby rozwiązać problem, tworząc nasadki oświetleniowe do kamer i komputerów. W tym odcinku Shopify Masters rozmawiamy z Riley o uruchomieniu na Kickstarterze, wyszukiwaniu partnerów produkcyjnych i zwiększaniu marż poprzez przejście z sprzedaży hurtowej na bezpośrednią do konsumenta.

Aby zobaczyć pełny zapis tego odcinka, kliknij tutaj.

Pokaż notatki

• Sklep: Lumecube
• Profile społecznościowe: Facebook, Twitter, Instagram
• Rekomendacje: Klaviyo (aplikacja Shopify), In Cart Upsell (aplikacja Shopify)

Weryfikacja pomysłu na produkt przed wprowadzeniem na rynek

Felix: Założyłeś tę firmę, aby rozwiązać problem, który zauważyłeś na rynku. Jaki był problem, który widziałeś?

Riley: Grupa założycielska firmy powstała w 2014 roku, pierwotna koncepcja dotyczyła tworzenia przenośnego oświetlenia, głównie dla użytkowników GoPro i iPhone'a. Widzieliśmy, jak te dwa urządzenia są liderami na rynku pod względem tworzenia treści, z GoPro i całą wściekłością wokół ich IPO, a iPhone w końcu otrzymał świetne aparaty wbudowane w swoje urządzenia. W tej dziedzinie fotografii widzieliśmy rynek akcesoriów wokół GoPro i iPhone'a. Rzeczy takie jak małe przypinane soczewki do iPhone'a. Grupa założycielska miała historię w przestrzeni fotograficznej i wideo i wiedziała, jak ważne jest oświetlenie. Wiedzieli również, że na rynku nie ma oferty oświetlenia dla iPhone'a lub GoPro, aby uchwycić lepszy materiał filmowy. Taka była pierwotna koncepcja Lume Cube, która ożyła na Kickstarterze.

Felix: Miałeś świadomość, jak ważne jest oświetlenie ze swojego tła. W jaki sposób zweryfikowałeś produkt, który próbowałeś stworzyć, aby wypełnić tę lukę?

Riley: Właśnie tam Kickstarter stał się naszym dowodem koncepcji. Wiedzieliśmy, że na podstawowym rynku wysokiej klasy fotografów i kamerzystów większość znała wartość światła. Tradycyjnie jednak oświetlenie było dość drogim przedmiotem. Poszedłbyś do B&H na świecie, do ekskluzywnych miejsc i wydał setki dolarów na oświetlenie. Nosiłeś go w dużym futerale, miałbyś długie kable, duże baterie, a nie było takiego przenośnego rozwiązania jak nasze. Taka była teoria wokół tego wewnętrznie wśród grupy założycielskiej. Kickstarter był świetną platformą do przetestowania tej koncepcji, zamiast iść all-in na pozyskiwanie kapitału.

„Kickstarter był świetną platformą do przetestowania tej koncepcji, zamiast wchodzić all-in w celu zebrania kapitału”.

Skończyło się na tym, że wyrzuciliśmy go na Kickstarter z kilkoma prototypami, filmem marketingowym i celem 56 000 $. Trzydzieści dni później zebraliśmy 229 000 USD, z tysiącami zamówień przedsprzedażnych. To naprawdę nam udowodniło: „Wow, ludzie rozumieją tę wartość i istnieje zapotrzebowanie na produkt tego rodzaju”.

Felix: Czy w momencie uruchomienia Kickstartera opracowałeś już działający prototyp? Gdzie byłeś jako firma, kiedy zaczynałeś?

Riley: Działający prototyp byłby bardzo hojnym sposobem, aby to ująć. Mieliśmy około sześciu sztuk, które w tamtym czasie były bardzo drogie w produkcji. Ogólne wyzwanie związane z oświetleniem polega na tym, że generuje ono dużo ciepła. Te prototypy nie miałyby trwać dłużej niż kilka minut za jednym razem. Byliśmy dość kreatywni w marketingowej stronie rzeczy w filmie, aby pokazać weryfikację koncepcji. Na dużą skalę wiedzieliśmy, że musimy rozwiązać wiele z tych problemów. Mieliśmy około sześciu prototypów, produkowaliśmy je w tym czasie w Australii, co jest dosyć drogim miejscem do tego. Z pewnością było wiele, wiele zmian między produktem, który reklamowaliśmy na Kickstarterze, a dostarczonym produktem końcowym.

Dzięki temu doświadczeniu w produkcji napotkaliśmy wiele wyzwań związanych z naszym oryginalnym projektem i musieliśmy wiele razy modyfikować, aby naprawdę stworzyć produkt spełniający specyfikacje, które obiecaliśmy naszym klientom na Kickstarterze.

Wykorzystanie etapu produkcji do optymalizacji produktu

Felix: Wiele firm może korzystać z kampanii Kickstarter, aby informować o rozwoju produktów, strategii marketingowej itp. Jakie zmiany zauważyłeś i próbowałeś wprowadzić po drodze?

Riley: Z pewnością wiele się dowiedzieliśmy o tym, które funkcje, które reklamowaliśmy, są najbardziej cenione przez klientów. Wiedzieliśmy, że kiedy ludzie kupowali w kampanii na Kickstarterze, podobnie jak wiele innych Kickstarterów, niekoniecznie był to dokładnie ten produkt, który widzisz, ale bardziej chodzi o to, by powiedzieć: „OK, jakkolwiek wygląda produkt w filmie na Kickstarterze, co jest ukaże się wysokiej jakości lampa fotograficzna i wideo, która jest nie tylko zgodna z Bluetooth, ale także wodoszczelna do stu stóp”. Obiecujesz tę listę specyfikacji.

Jak wielu początkujących przedsiębiorców, nie mieliśmy doświadczenia w produkcji na dużą skalę, więc jest to jedna z największych nauk, jakie pojawiły się na Kickstarterze. Tak naprawdę była to analiza kosztów polegająca na zrozumieniu „Ile to będzie kosztować na jednostkę na dużą skalę, aby osiągnąć te specyfikacje?” Mieliśmy kilka prototypów, które były proste, ale aby dać pewną skalę, nie oszacowaliśmy kosztów około 80% rzeczywistej końcowej jednostki produkcyjnej, w porównaniu do tego, gdzie byliśmy na początku Kickstartera.

„Podobnie jak wielu początkujących przedsiębiorców, nie mieliśmy doświadczenia w produkcji na dużą skalę, więc jest to jedna z największych nauk, które pojawiły się na Kickstarterze”.

Felix: Jakie były kolejne kroki, jeśli chodzi o urzeczywistnienie tego produktu?

Riley: Obiecaliśmy trzymiesięczny termin dostawy. Uruchomiliśmy Kickstarter między listopadem a grudniem, w tym okresie świątecznym, i obiecaliśmy dostarczyć do marca. Skończyło się na tym, że dostawa zajęła nam 12 miesięcy. Gdy weszliśmy do masowej produkcji, wyzwaniem, które pojawiło się szczególnie w tej pierwszej jednostce, było przede wszystkim oświetlenie aplikacji GoPro. Wiedzieliśmy więc, że musimy dopasować się do specyfikacji GoPro, która brzmiała: „Hej, pozwól naszym klientom surfować z tym, nurkować i nurkować z rurką”. Musiał być wodoodporny.

Teraz, jaka jest różnica między GoPro a światłem? GoPro jako kamerę można umieścić w wodoszczelnej obudowie GoPro, którą wtedy był GoPro Hero 4. Światło, jaka była pierwotna koncepcja tego, co zrobimy, prawda? Chcieliśmy mieć to światło i mieć małą obudowę GoPro, ale podczas testów zdaliśmy sobie sprawę, że światło emituje tak dużą ilość ciepła, że ​​gdy umieścisz je w hermetycznym środowisku, które jest bardzo małe, kończy się wypaleniem od razu. W rzeczywistości spaliłoby wiele elementów wewnętrznych i stopiłoby się z powodu braku przepływu powietrza. To duże wyzwanie zajęło miesiące. Jak możemy zaimpregnować tę rzecz od góry do dołu?

Skończyło się na tym, że współpracowaliśmy z producentem zegarków, który produkował zegarki wodoodporne, aby pomóc go uszczelnić i zasadniczo zbudować rzeczywistą jednostkę z aluminium, które działało jako jego rozpraszanie ciepła. Wiele z tych małych rzeczy, które pojawiły się na Kickstarterze, nie było do końca oczekiwanych. To był bardziej marketing koncepcyjny, ale kiedy przeszliśmy do specyfikacji produkcyjnych, to właśnie zaczęło podnosić koszty w kategoriach: „Ok, musimy spełnić te specyfikacje, nie możemy tutaj zawieść klienta, ale jeśli ma to przynieść koszt z 14 USD za jednostkę do 22 USD za jednostkę, niech tak będzie”. To było coś, z czym mieliśmy po drodze wyzwania.

Nie tylko kwestie produkcyjne, ale wtedy pracowaliśmy w garażu. Mieliśmy dochody z Kickstartera, które z pewnością finansowały projekt, ale ostatecznie musieliśmy w tym czasie wyjść i zebrać trochę kapitału zalążkowego, aby upewnić się, że możemy sfinansować ten pierwszy bieg, ponieważ poniesiono tak duże koszty zastanawianie się, jak sfinalizować produkt.

Klucz do zadowolenia klientów? Komunikacja

Felix: Wspomniałeś, że dostarczenie produktu końcowego zajęło 12 miesięcy, ale obiecałeś czekać trzy miesiące. Jak przyjęli to Twoi klienci?

Riley: Byliśmy zmuszeni być bardzo proaktywni. To, czego się nauczyliśmy, to, jak w każdym projekcie, jeśli rzeczy nie będą zgodne z obiecaną osią czasu, nadmierna komunikacja i proaktywna komunikacja to jedyna rzecz, która może pomóc. To była prawdopodobnie najbardziej bolesna część tego procesu. Kickstarter w tamtym czasie był czymś w rodzaju wcześniejszej platformy. Był dość duży, ale jest to bardzo szczery tłum. Wcześnie adoptują, za co jesteśmy wdzięczni. Ale niestety, na tej osi czasu, mimo że staraliśmy się dzielić informacjami, z pewnością są ludzie, którzy zakładają, że właśnie zgarnęliście 230 000 dolarów, każdy z was kupił porsche i codziennie włóczycie się po San Diego surfując.

Musisz z tym walczyć, a to jest trudne dla serca, wiedząc, ile wkładasz w 90-godzinne tygodnie, długie noce. Byliśmy bardzo dumni, że do Świąt Bożego Narodzenia następnego roku 2015 byliśmy w stanie dostarczyć w całości i dostarczyć produkt o wiele, znacznie wyższej jakości niż pierwotnie zakupiony. Byliśmy tym zachwyceni.

Felix: Wspomniałeś, że musisz zebrać trochę kapitału zalążkowego. Po tak wielkim sukcesie na Kickstarterze, czy było to łatwe?

Riley: To wszystko zmieniło. W żadnym wypadku pozyskiwanie kapitału nie było łatwe, zwłaszcza na wczesnym etapie, ale gdybyśmy nie mieli dowodu koncepcji, który wykazywałby zasadniczo ćwierć miliona dolarów miesięcznie, co prognozowane na 12-miesięcznym tempie uruchamiania, pokazałoby , „Hej, mamy tu biznes od 2,5 do 3 milionów dolarów rocznie”. Właśnie pokazaliśmy, że możemy zarobić ćwierć miliona dolarów w 30 dni. To pozwoliło na wiele weryfikacji koncepcji i walidacji pomysłu, aby ludzie mogli inwestować. Otrzymaliśmy rundę nasion od około dziewięciu osób, które przybyły i to naprawdę pozwoliło nam wprowadzić produkt na rynek, a następnie nie tylko zrealizować Kickstarter, ale także złożyć dodatkowe zamówienia w Chinach – które mają dość duże minimum zamawiaj ilości, a następnie przekształć to w biznes generujący cykliczne przychody.

Felix: Kiedy zdałeś sobie sprawę, że koszt produkcji będzie wyższy niż przewidywałeś, czy znalazłeś jakiś sposób, aby to zrównoważyć? A może było to po prostu dostosowanie do ustalonej ceny?

Riley: Początkowo mieliśmy nadzieję, że uda nam się trafić w okolice 50 lub 60 USD, w końcu weszliśmy do sprzedaży detalicznej na poziomie 79 USD. Musieliśmy to wbudować. To była słuszna decyzja. Produkt był tak zaawansowany od tego, co sprzedawaliśmy w przedsprzedaży na Kickstarterze, że zrobił dwie naprawdę świetne rzeczy. Ludzie, którzy kupili go na Kickstarterze w cenie około 35 dolarów, widzieli to jako: „Wow, naprawdę dostałem na to świetną ofertę”. Produkt okazał się znacznie lepszy. Kiedy weszliśmy na rynek, było wielu partnerów detalicznych i sprzedawców, którzy mówili: „Powinieneś wyjść za 99,99 USD. To jest produkt za 99 USD o wartości, w którą pakowałeś”. Znaleźliśmy ten środek w cenie 79 USD, co, jak sądziliśmy, pozwoliło na obniżenie bariery wejścia i więcej okazji na rynek masowy, aby umożliwić wejście większej grupie ludzi. w ciągu pierwszych 12 miesięcy.

Plusy i minusy dystrybucji hurtowej do dużych detalistów

Felix: Wspomniałeś, że zaczynałeś jako hurtownik dystrybuujący do Best Buy, Apple itp. Jak to było możliwe jako nowy biznes? Czy łatwo było dostać się do tych sprzedawców?

Riley: Nie powiedziałbym, że łatwe. W tej kategorii mieliśmy historię związków. Z niektórymi z tych sprzedawców mieliśmy już relacje w zakresie innych produktów, ze względu na relacje zbudowane wcześniej w karierze. Możliwość pojawienia się na wyciągnięcie ręki nie tylko z produktem wysokiej jakości, ale także z tą kampanią na Kickstarterze oraz sukcesem i PR, które pokazały: „Hej, to jest rozwijający się rynek, to jest produkt, który jest potrzebny. Różni się od cokolwiek innego tam”. Pozwoliło nam to uzyskać wczesną przyczepność i wczesny sukces. Patrząc wstecz, ponad 70% naszych przychodów w pierwszym roku pochodziło z kanału hurtowego.

„Im większy partner handlowy masz, tym dłuższe terminy płatności, tym niższa marża. To z pewnością dana transakcja”.

W tamtym czasie byliśmy na Magento 1.0, mieliśmy bardzo prostą stronę internetową, zarabialiśmy najwyżej kilkaset dolarów dziennie. Skupiono się głównie na wejściu do kanału detalicznego i zrobieniu plusku. GoPro było przedmiotem rozmów miasta, IPO, co roku sprzedawanych jest 25-30 milionów aparatów. Będąc akcesorium GoPro, modelowaliśmy wiele naszych kierunków poza ścieżką, którą obrali. Większość ich interesów również na początku trafiała do tego kanału sprzedaży detalicznej. Ich strategiczne partnerstwo detaliczne w zakresie wyświetlaczy detalicznych, płacenie takim sprzedawcom detalicznym, jak Best Buy, za tworzenie wyświetlaczy. Tak więc była to wczesna część naszej działalności, która chociaż miała dużą trakcję i zyskała dla nas pewną walidację, spowodowała również wiele problemów. Im większy partner handlowy, tym dłuższe terminy płatności, tym niższa marża. To z pewnością dana branża.

Felix: Jak wpadłeś w niektóre z tych relacji? Czy poszło ci dobrze dla większych detalistów, czy zaczynałeś od małych?

Riley: 2016 był naszym pierwszym rokiem w biznesie. Duża część tych przychodów pochodziła z otwierania się w tym czasie u niektórych strategicznych sprzedawców internetowych i posiadania niewielkich miejsc docelowych w sklepach. Dużo uwagi poświęciliśmy budowaniu międzynarodowej strony biznesu. Tak więc w 2016 roku spędziłem około 200 dni, podróżując. Niezależnie od tego, czy chodziło na targi, działalność międzynarodową, tworzenie dystrybucji, stąd pochodziła większość tych dochodów. To i otwieranie zamówień z naszego kanału dystrybucji, co jest bardzo, bardzo niską marżą. Zakładanie Niemiec, Australii, RPA, Anglii, Japonii i posiadanie tam dużych zamówień dystrybucyjnych dla przedstawicieli, próbując zbudować tam globalną markę i umieścić tam na półkach sklepowych.

„To była duża część planu na pierwszy rok: zbudowanie kilku strategicznych partnerstw detalicznych w USA, zbudowanie globalnego biznesu”.

Ci nasi partnerzy, ludzie, którzy rozprowadzali drony DJI, GoPro, kamery Sony, mieli relacje z wieloma sprzedawcami. Wykorzystamy to, dostosujemy się do tego dystrybutora lub podpiszemy umowę, a wtedy pomogliby nam zabrać nas na to terytorium. To była duża część planu na pierwszy rok: zbudowanie kilku strategicznych partnerstw detalicznych w USA, zbudowanie globalnego biznesu. W 2017 roku poszliśmy bardziej w stronę dużych sprzedawców detalicznych i podpisaliśmy kontrakty zarówno ze sklepami Apple, jak i Best Buy.

Podróż mniej uczęszczaną drogą: start-up na arenie międzynarodowej

Felix: Zaczynając od międzynarodowego, prawie cofnąłeś się w stosunku do tradycyjnej drogi, którą wybrałby biznes. Dlaczego warto przyjąć takie podejście?

Riley: Gdybym się temu przyglądał, zrobiłbym to w odwrotny sposób. Jak wspomniałeś, zrobiliśmy coś przeciwnego. Większość firm buduje biznes online, a następnie powoli buduje na kilku sprzedawcach detalicznych, a następnie skaluje się na arenie międzynarodowej. W tamtym czasie tylko tyle wiedzieliśmy. W tamtym momencie Shopify było dalekie od naszej wizji, na pewno nie było to, co było dzisiaj. Dla nas, jako ludzi, którzy wywodzili się z tej branży i mieli z nią wiele powiązań, wiedzieliśmy, jak grać w grę detaliczną. To był dla nas najszybszy sposób, aby dotrzeć do wiadomości. W ciągu pierwszych 12 miesięcy, wierzcie lub nie, wydaliśmy 0 USD na jakąkolwiek płatną reklamę w mediach. Bez wyszukiwarki Google, bez reklam na Facebooku.

Nie wywodziliśmy się z przestrzeni e-commerce i niewiele o tym wiemy, pochodziliśmy z handlu detalicznego i hurtowego. Kiedy już zdobyliśmy to, czym był nasz własny produkt, zabraliśmy go do nisko wiszącego owocu, do nas. Zdobądź te 10 000 $, 20 000 $, 50 000 $ zamówień od sprzedawców detalicznych lub dystrybutorów i popchnij firmę tymi kanałami. Patrząc teraz wstecz, są produkty, które pasują do tego modelu i są produkty, które pasują do modelu bezpośredniego.

Wtedy przyjęlibyśmy inne podejście, ponieważ doprowadziło nas to do naprawdę napiętych przepływów pieniężnych. Kiedy skalujesz tak szybko i musisz zapłacić gotówkę, aby zbudować cały produkt, ale potem musisz poczekać 30, 60, 90 dni, aby otrzymać zapłatę po sprzedaniu go sprzedawcy, dostajesz w bardzo napiętej sytuacji w zakresie przepływów pieniężnych, w przeciwieństwie do tego, co większość ludzi uwielbia w Shopify, czyli codziennych wpłat do przepływów pieniężnych firmy.

„Kiedy skalujesz tak szybko i musisz pokryć gotówkę, aby zbudować cały produkt, ale potem musisz poczekać 30, 60, 90 dni, aby otrzymać zapłatę po sprzedaniu go sprzedawcy, otrzymujesz umieścić w bardzo napiętej pozycji przepływów pieniężnych.”

Felix: Na czym Twoim zdaniem najbardziej zależy detalistom, jeśli chodzi o zakup nowego produktu elektronicznego w ich sklepach?

Riley: Pierwszą rzeczą, oczywiście, jest margines. Sprzedawca ma bardzo wysokie koszty. Muszą mieć włączone światła, muszą płacić pracownikom. Wszystko, co jest poniżej wymaganego marginesu, nawet nie będzie z tobą rozmawiać. To było coś, czego nauczyliśmy się wcześnie, kiedy wybraliśmy cenę 79 USD w porównaniu z 99 USD. Kiedy zaczynasz działać w handlu detalicznym, musisz oddać 50% swojej marży sprzedawcy lub dystrybutorowi. 50% z 80 różni się od 50% ze 100. Chcielibyśmy mieć tę dodatkową gotówkę, gdy idziesz do sprzedaży detalicznej. Budowanie tej marży jest najważniejszą rzeczą, ponieważ nawet jeśli masz najlepszy na świecie następny najlepszy produkt, jeśli nie możesz spełnić ich wymagań dotyczących marży, nie mogą one pracować z zaledwie kilkoma dolarami za sztukę lub kilkoma punktami procentowymi za jednostka.

Po drugie, podążają za trendem. W tamtym czasie każdy sprzedawca ślinił się, aby dostać się do wyświetlacza GoPro, aby mogli przyciągnąć ludzi do swojego sklepu. Ludzie chcieli kupić GoPro, a teraz detaliści mieli akcesorium, które mogli sprzedawać wszystkim użytkownikom GoPro, co jest inną historią do opowiedzenia. W pierwszym roku w zasadzie jeździliśmy na fali fali GoPro.

„Wymagania dotyczące marży, a następnie podążanie za trendami, będą naprawdę głównym celem sukcesu w handlu detalicznym”.

Z punktu widzenia inżynierii odwrotnej, większość naszej dystrybucji znalazła się na stronie internetowej GoPro, patrząc na wszystkich ich międzynarodowych dystrybutorów, pobierając dane kontaktowe i dzwoniąc do nich. Powiedzielibyśmy: „Mamy produkt, który bardzo dobrze łączy się z tym, co jest teraz twoim bohaterem, tym GoPro, i opowiedzmy historię, połączmy je i przenieśmy na półki sklepowe”. To wzbudziło duże zainteresowanie, ponieważ podążaliśmy za trendem. Szybko do przodu, około 18 miesięcy, kiedy GoPro był bardziej głównym ciężarem na wielu z tych półek detalicznych, musieliśmy nawet przestać używać tego terminu, zbliżając się do sprzedaży detalicznej, ponieważ wszystko, co związane z GoPro było negatywne. Wymagania dotyczące marży, a następnie podążanie za trendami, będą naprawdę głównym celem sukcesu w handlu detalicznym.

Trzymaj się trendów i w razie potrzeby zmieniaj kierunek

Felix: Kiedy okno GoPro się zamykało, ile czasu poświęciłeś na przestawienie firmy na inne linie produktów i inicjatywy marketingowe?

Riley: To była ciągle zmieniająca się strategia. Cały czas obserwowaliśmy rynek i musieliśmy naprawdę śledzić to, co się dzieje. Na szczęście mieliśmy bardzo mały produkt, którego mocowanie to ćwierć 20 gwintu statywowego. A więc to samo, co znajduje się na końcu kijków do selfie lub dowolnego statywu. Staliśmy się jak szwajcarski scyzoryk światła. Samo światło bardzo pasowało do wielu różnych scenariuszy, zmieniła się opcja montażu. To naprawdę otworzyło wiele naszego biznesu, aby go podjąć i podążać innymi ścieżkami. Przede wszystkim światła zatrzasnęłyby się na uchwycie z GoPro i były używane do filmowania. Mieliśmy również mocowanie kamery, dzięki czemu ta sama lampa GoPro mogła być zamontowana na górze kamery.

„Zawsze obserwowaliśmy rynek i musieliśmy naprawdę śledzić to, co się dzieje”.

Odnieśliśmy wiele sukcesów w tej dziedzinie fotografii i wideografii. Pod koniec 2016 roku główną falą, która nadeszła, były drony. To wtedy DJI wypuściło Phantom 4, który szturmem podbił rynek, teraz możesz robić świetne zdjęcia lotnicze. Stworzyliśmy więc linię belek montażowych do drona. Teraz możesz wziąć to samo oryginalne światło GoPro, założyć uchwyt na nogi do drona Phantom 4, przekręcić światła i patrzeć i patrzeć. Mamy nową linię produktów, które nazwalibyśmy oświetleniem dronów.

Światło było takie samo, co pozwoliło nam być bardzo zwinnym, gdzie patrząc na to: „Hej, chcemy sprzedać, albo chcemy kupić i wyprodukować 50 000 lamp w tym roku”, bo to było to samo światło . Następnie po prostu przenieślibyśmy woluminy wierzchowców z jednego aspektu do drugiego. Pozwoliło nam to zachować zwinność.

Felix: Czy kiedykolwiek były jakieś zakłady, które się nie powiodły, kiedy myślałeś, że coś wybuchnie, a tak się nie stało?

Riley: Absolutnie, absolutnie. Zrobiliśmy kilka huśtawek wokół większego rynku na świeżym powietrzu. Kemping, oczywiście, sam fakt, że codziennie zachodzi słońce i jesteś tam po ciemku. Pomyśleliśmy, że może być dla nas świetna opcja, aby naprawdę zająć się nową generacją reflektorów. Nie wyszło, jeśli chodzi o sukces, na który liczyliśmy. Istniały pewne ograniczenia dotyczące produktu, a zwłaszcza tego rynku, chociaż stworzyliśmy do niego linię akcesoriów. Nasz czas pracy był znacznie krótszy niż przeciętna czołówka. Dowiedzieliśmy się na tym rynku, że jasność jest znacznie mniej ceniona niż rzeczywisty czas działania. Chcesz, aby twoje światło świeciło całą noc, a nie było bardzo jasne przez około godzinę lub dwie.

Podobna sytuacja na rynku lamp nurkowych. Wiemy, że jest wielu nurków, są bardzo zamożni, wydają dużo pieniędzy na sprzęt. Staraliśmy się wybić naprawdę duży ślad na rynku świateł nurkowych. Chociaż odnieśliśmy kilka niewielkich sukcesów, dowiedzieliśmy się, że cały biznes związany z nurkowaniem naprawdę odbywa się za pośrednictwem kanałów sprzedaży detalicznej. Te kanały sprzedaży detalicznej na rynku nurkowym wymagały około 60% marży, na którą po prostu nie było nas stać. Czysto z marginesu musieliśmy wyciąć całą linię i złożyć ją z powrotem. Było ich kilka i naprawdę właśnie odkryliśmy, że twórca treści / fotograf / filmowiec w tamtym czasie był tym, który najbardziej nas obejmował. . Znali wartość światła, więc pozostaliśmy na tej ścieżce, aby osiągnąć jakiś sukces na wczesnym etapie.

Zmniejszyć straty czy kontynuować? Najtrudniejszy dylemat przedsiębiorców

Felix: Jak ustalasz, kiedy wycofać się z inicjatywy, która się nie rozwija?

Riley: To było dużo przeczucia: „Spędźmy kilka tygodni w starej szkole, mówiąc, dzwoniąc za dolary, dzwoniąc do sprzedawców, dzwoniąc do tych ludzi i sprawdzając, jaka jest ich reakcja? Ci superużytkownicy świateł nurkowych, którzy są na rynku nurkowym lub na rynku entuzjastów kempingów na świeżym powietrzu i naprawdę uzyskaj ich opinie”. Bardzo to ceniliśmy i robiliśmy to przez kilka tygodni, naprawdę uderzając głową w ścianę. To była głównie kontrola instynktu w latach 2016, 2017. Kurcze, czy żałuję, że nie mamy teraz podobnego biznesu.

„Piękno Shopify polega na tym, że sprawia, że ​​jest to o wiele łatwiejsze, możemy umieścić tam produkt, spojrzeć na docelowe współczynniki uruchamiania, nasze współczynniki odrzuceń stron PDP. Możemy zobaczyć, jak angażują się klienci. Możemy przeprowadzić przykładowe testy. "

Teraz, od góry do dołu, w 100% kierujemy naszą działalnością na dane i głębokie analizy na pulpitach nawigacyjnych, metrykach, sukcesach i finansach. Piękno Shopify polega na tym, że jest to o wiele łatwiejsze, możemy umieścić tam produkt, spojrzeć na docelowe współczynniki uruchamiania, nasze współczynniki odrzuceń stron PDP. Widzimy, jak angażują się w to klienci. Możemy przeprowadzić przykładowe testy. Dla nas, na dzisiejszym rynku, chodzi o uruchamianie danych i patrzenie, oto produkt, który odniósł sukces, oto współczynnik konwersji, oto współczynnik odrzuceń na stronie, oto na co patrzymy.

Jeśli wprowadzamy nowy produkt i widzimy ten sam ruch w sieci ze zwiększonym współczynnikiem odrzuceń i znacznie niższym współczynnikiem konwersji, oznacza to, że albo nie jest on atrakcyjny dla naszego rynku, albo może nie mamy tam odpowiedniego ruchu. Dzięki tym danym możemy podejmować znacznie szybsze decyzje. Na początku była to intuicyjna decyzja: „Co o tym myślimy? A może wyciągnijmy wtyczkę i skupmy się na tym, gdzie widzimy sukces”.

Felix: Jak to zrobić, czy to: „Pozostańmy przy produkcie, spróbujmy znaleźć dla niego klienta”, czy decydując: „Wiesz co? To i tak nie zadziała”?

Riley: Tak. To najtrudniejsze pytanie, jakie masz, kiedy siedzisz na tym miejscu po stronie kierownictwa właściciela, czy obstawiasz dom? Czy ciągle pchasz i huśtasz się do płotów i myślisz, że możesz uderzyć w home run? A może wycofujesz się i idziesz po bułkę i mówisz: „Poczekajmy, aż pojawi się następny facet”, i to w kontekście przykładu produktu? Najlepszą analogią do tego byłoby na przykład nasze światło do wideokonferencji. Wprowadziliśmy to na CES w 2019 roku. Byliśmy pierwszymi, którzy to zrobiliśmy, nawiązaliśmy współpracę z Apple i to była prawdopodobnie największa wpadka w historii firmy. Zainwestowaliśmy dużo, ponieważ Apple w to wierzyło. Rynek na początku 2019 roku nie rozumiał wartości oświetlenia w wideokonferencjach.

„To najtrudniejsze pytanie, jakie masz, kiedy siedzisz na tym miejscu po stronie kierownictwa właściciela, czy obstawiasz dom?”

Zakończyliśmy ten rok sprzedając tylko 7% zapasów, które kupiliśmy w okresie 12 miesięcy. Szybko do przodu za półtora roku od teraz świat rozumie wideokonferencje i znaczenie oświetlenia, a pozostałe 93% zasobów reklamowych jest sprzedawanych w ciągu czterech tygodni. To naprawdę opiera się na rynku, kiedy podejmujesz decyzje: „Czy myślimy, że rynek zacznie to rozumieć? Albo gdzie jest problem?” Musisz sobie zaufać. Jeśli robisz wszystkie właściwe rzeczy, generujesz odpowiedni ruch, opowiadasz odpowiednią historię za pomocą wideo, pokazujesz wartość i właściwą cenę produktu, a nadal się nie sprzedaje, masz przyjrzymy się trochę głębiej, czy odniesie sukces?

W ostatecznym rozrachunku marketing odgrywa tam główną rolę. Jeśli masz świetny produkt i kiedy komuś pokazujesz, otrzymujesz pierwszą pierwszą reakcję i jest świetny, to po prostu staje się, może nie masz właściwych gałek ocznych lub nie kierujesz do niego wystarczającej liczby kul ognia . To twoje ograniczenie, ale produkt nadal jest zwycięzcą.

Korzyści z wejścia na zatłoczony rynek

Felix: Wygląda na to, że nie narzucasz produktu publiczności, nie próbujesz przekonać publiczności, że tego potrzebują, oceniasz, czy już wiedzą, że tego potrzebują.

Riley: Na wczesnych etapach, tak. Ten termin, nisko wiszący owoc? Mieliśmy linię o oświetleniu. Fotografowie, kamerzyści, użytkownicy kamer akcji byli bardzo przyzwyczajeni do kupowania akcesoriów do tych urządzeń, niezależnie od tego, czy jest to tyczka, obiektyw czy duża lampa. Zrozumieli: „Ok, oto nowe akcesorium, które mogę kupić do mojego urządzenia”. Kiedy zabraliśmy to akcesorium oświetleniowe do pracownika mobilnego lub do biznesu, to znaczy, nie wiem jak wy, ale w tamtym momencie nigdy nie kupowałem żadnych akcesoriów do mojego laptopa. Kupujesz go od Apple, jest taki, jaki jest i po prostu spełnia swoje zadanie. Pomimo dużej wartości, jaką zapewniał w rozmowach wideo, ta baza klientów nie była przyzwyczajona do wyposażania tego urządzenia.

Właśnie dlatego byliśmy w stanie zobaczyć znacznie, znacznie wyższe stopy zwrotu w dziedzinie foto/wideo i próbując naprawdę zrozumieć: „Jakie jest zachowanie naszego klienta docelowego? I czy to dostaną?” To, do czego zawsze wracałem, to to, że zawsze słyszałeś historie o ludziach, którzy naprawdę tracili pieniądze na wczesnych telefonach komórkowych w latach 80-tych i 90-tych. Rynki po prostu nie były na to gotowe, ale teraz każdy ma go dzisiaj. To interesujące. Czy to właściwy czas na tym rynku? Czy ten klient to rozumie? Najważniejsze dla nas lub dla każdego startupu, jeśli zamierzasz ponieść ciężar edukacji całego rynku na temat swojego rozwiązania, będzie to bardzo kosztowna droga. Wykształcenie całego rynku kosztuje dużo pieniędzy. Jeśli możesz wejść na rynek, na którym ludzie już kupują podobne rozwiązanie, a Ty po prostu masz lepsze, jeśli uda ci się stanąć przed tymi oczami, będziesz miał znacznie większą szansę na sukces.

„Wykształcenie całego rynku kosztuje dużo pieniędzy. Jeśli możesz wejść na rynek, na którym ludzie już kupują podobne rozwiązanie, a Ty po prostu masz lepsze, jeśli możesz stanąć przed tymi oczami, będzie miał znacznie większą szansę na sukces”.

Felix: Wspomniałeś wcześniej o trudnej sytuacji braku przepływów pieniężnych. Jak sobie radziłeś w tamtych czasach?

Riley: Bardzo trudne czasy. To bardzo obciążało biznes, linie produkcyjne, reklamę. Nie masz gotówki na prowadzenie marketingu. Kilka razy musieliśmy się cofnąć i pozyskać dodatkowy kapitał. O ile pojedyncza sprzedaż była opłacalna, gdy płacisz, mamy 800 000 dolarów w zapasach w Chinach, które są w budowie, i mamy pół miliona dolarów, które wysłaliśmy do naszych klientów, i jesteśmy tutaj w środek. Wypłaciliśmy gotówkę na biznes, nie otrzymaliśmy gotówki ze sprzedaży, to jest miejsce, w którym zaczynasz być naprawdę ciasny. Oczywiście, żeby skalować biznes, szczególnie szybko, trzeba mieć ludzi i płacić.

Mogę podzielić się wieloma historiami wokół nas, sprzedając aktywa w tamtych czasach. Sprzedaliśmy stoisko targowe, które kupiliśmy za około 50 000 $, za 17 000 $ tylko po to, aby zarobić na wypłatę w określonym tygodniu, zanim wiedzieliśmy, że część naszych AR się pojawi. Spowodowało to duże obciążenie dla biznesu i na początku Rok 2018 doprowadził nas do pozyskania głównego inwestora i udziałowca oraz dokapitalizowania biznesu od góry do dołu. Właśnie wtedy zdecydowaliśmy się powiedzieć: „Aby skalować ten rodzaj biznesu, musimy zbudować go bardziej w modelu bezpośrednio z konsumentem, jest to biznes o wiele bardziej przyjazny dla gotówki”.

Przejście od sprzedaży hurtowej do sprzedaży bezpośredniej dla konsumentów

Felix: Opowiedz nam o przejściu od sprzedaży hurtowej do sprzedaży bezpośredniej dla konsumenta. Jak to wyglądało?

Riley: Trochę wyboista. W 2018 r. około 70% do 75% naszej działalności odbywało się za pośrednictwem kanałów hurtowych – Apple, Best Buys, dystrybucji sprzedawców internetowych – a tylko około 30% pochodziło bezpośrednio. Pod koniec roku zrównoważyliśmy około 50-50. Aby dać pewien wgląd, teraz ponad 90% działamy bezpośrednio, a 10% biznesu to sprzedaż detaliczna. Naprawdę odnieśliśmy sukces w tym przejściu. Ale wtedy przyjeżdżaliśmy z Magento. Zbudowaliśmy całą witrynę Shopify, co było naszym pierwszym doświadczeniem z Shopify, oczywiście znacznie ułatwiło to zadanie. That was what enabled us, the switch to Shopify really made it a more friendly transition to start introducing the paid media side of the fence, the Facebook advertising, Instagram advertising. Shopify had such a friendly ecosystem for that.

May 2018 is when we made the switch on the platform, and then June 2018 was when we really issued our first budgets toward, "Let's drive some traffic via some photo and video advertising on those platforms and start bringing in traffic directly, versus relying on Best Buy or Apple customers to see us on their shelves." It took a number of months, mainly because you have to lay out the investment for the website, and bill for the advertising. After about three or four months, we started seeing enough signs of success that we felt we were moving in the right direction, and decided to keep it.

Felix: Was it the driving of the traffic that really started that shift from wholesale to direct-to-consumer?

Riley: Correct. That was exactly it. Rather than going around building the brand, all of our efforts were focused on driving traffic to the website, and converting that traffic. High conversion metrics, really studying on making sure we would drive the right customer bases to the website, and not only the website but starting to really understand those paths and the funnels that the customers would go down and say, "Okay, is there a higher chance of conversion by dropping them on the homepage? Or let's drive traffic to the product page itself. Or maybe let's build a very specialty marketing page that has some really cool features and functionality and videos, and how is the traffic going to react when we go there?"

That was the beauty of Shopify. We could pair that with our Google Analytics and really start understanding not only how many people were coming, but what was the behavior of those people? And then really start to optimize everything we were doing from a content marketing perspective, to make sure that we put ourselves in the best position to convert an order.

Felix: Did you find that there were any direct-to-consumer benefits from having spent a couple of years in retail and still having a retail presence?

Riley: One of the best things is that we did have brand awareness. We weren't coming out of nowhere. We would have that traffic come to the website, we were also able to leverage some of those logos like, “as seen in Apple stores, Best Buy stores.” When that traffic comes to our website, rather than having uncertainty around, "Who is this company? I don't know much about them," immediately, you would drop those walls from the consumer perspective and build a rapport and a little bit of brand credibility. It would validate us. Right on the homepage, and on a lot of our email marketing and our advertising, we would leverage some of those retail logos. If Best Buy is carrying this product, and it's in Apple stores, everybody knows how picky Apple is about their partners, it must be legit.

"It was not the revenue that those retailers brought us, but the credibility that they brought us for us to leverage that in our direct-to-consumer advertising channels."

That really allowed us to generate a lot of conversions. Looking back at it, that was probably the most valuable thing out of those two partnerships. It was not the revenue that those retailers brought us, but the credibility that they brought us for us to leverage that in our direct-to-consumer advertising channels.

Felix: When it came to driving that traffic to the website, what did you find worked best in terms of marketing strategies on specific platforms?

Riley: We were fortunate that we were not selling basic commodities that are tough to advertise. Our product was geared towards people who are trying to create better content. We had hundreds of thousands of users out there who were creating content beyond our wildest dreams. We were leveraging a lot of that content and showcasing what was possible with this light. Sometimes it would be before and after type things, where catchy videos, anything in that five to 10-second video mark, and then a number of just really high-end creative imagery. At the time we were trying to attract photographers, videographers, and they respond well to high-end photography because that's what they do and that's what they enjoy.

We put some budget behind those with some strategic messaging around the benefit that we could provide them was what led to a lot of our early traffic–particularly at that point, because in 2018 we were going towards the content-creator crowd.

Creating bundles to double average order value

Felix: You mentioned one of the benefits of the transition with the website was being able to gather a lot of behavioral data from your customers. What did you learn from this data?

Riley: That was truly where we started to understand the business, what was succeeding, and what was not. So, we would offer free shipping. There's a major difference between a $60 order coming in and a $100 order. Both are going to ship for free, that shipping cost is fixed. Average order value was a major focus for us, and Shopify makes it so easy to understand that. What we started doing was watching which products were sold together. It might be this light with this mounting stand and this light accessory.

By understanding, "Wow, there's almost a two-to-one or a one-to-one ratio in a lot of these products, let's start building some soft bundles and start creating some higher average order value products. Maybe all those three products together add up to 130, and let's offer that at 119 and do a little incentive at this higher dollar value." Our average order value over the following months skyrocketed when we started to understand what was being bought together and delivering one-stop bundles to the customer. It got us from anywhere in that $70 mark, which really was $70 to $80, to an average order value of over $100, which opened up a lot of business because those particular accessories were where a lot of the higher profit margin was, so that would help us cover shipping costs and generate cash flow to then reinvest in the business and build more product.

Felix: These bundles, how are those advertised? How do you position them on your website alongside the one-off products?

Riley: We build specific collections. One of our easiest transitions that changed the game was we realized that our customers–and probably most customers–they really look to you as a brand for guidance. So, "Hey, I'm going to show up, I'm going to keep this website, what products are the best ones for me?" They're curious because they know a little bit about light, and so, what we did was create a couple of new collections, the highest of which was the “best-selling” collection. So, the best-selling products. That became the highest-trafficked collection. Everybody's curious about, "Okay, I'm at this new brand, what are the best selling products that give market validation where either the brand or every one of their customers is buying these ones? I guess that must be the one for me."

By creating both the best-selling collection and then putting some of those strategic bundles in that collection, we really built the path of trust for our customers to come to our website, visit the best sellers, then see not only where those bundles but also, we'd offered them at that slight bundle discount, "Save $10 by buying these two or three products together." It also became a deal and a benefit for the end customer. In building that path, we found a very successful strategy for the business.

Marketing experiments that drove a 3X increase in cart size

Felix: What other experiments have you run on the website that has led to greater conversions or time spent on-site?

Riley: A huge part of our paid media strategy ends up in the retargeting funnels. We use a platform called Klaviyo for our email marketing. We've done a few strategies around driving traffic to different parts of the website, product detail pages, home pages, but we actually started this past year with a line of products. As we got really into that video conference realm, the lighting for video conferences, and work from home customers, which obviously a major pain point for hundreds of millions of people, and we wanted to provide a really effective and affordable solution.

We built a line of products, not just one offering for that market. It was a couple of different offerings at different price points. A good, better, best model. So, although those products were in a collection, and you could shop each product individually, we built what internally we call marketing landing pages. A hidden page that you can't navigate from the site, that only advertising traffic would drive to. Through that page, we'd add photos, videos, and really tell the story of that line. All of the website and the collection was much cleaner with just the product shots. This marketing landing page had a lot of before and after shots and lifestyle photos and some embedded videos.

When sending traffic to a marketing landing page that had seven or eight different Add to Cart buttons, versus just the product detail page, although conversion rates at the end of the day were fairly equal, we found we had a 300% increase on the add to carts on the marketing landing pages, versus just the product detail pages. Although the conversion rate was similar, what that allowed us to do, was create a flow in our email marketing. The cart abandonment flow. Basically delivering those emails to people who put it in the cart and didn't check out.

We were able to put so many more people in that cart abandonment flow, and when that flow is one of the highest converting flows in our email marketing campaigns. Without that marketing landing page, one-to-one, we would have had thousands of people left out of that flow. It allowed us an opportunity to put them in there, and then continue to message them with some upsell offerings. That was a game-changer for us and is a core part of our strategy now.

Felix: Is there a reason why you would show different information on a marketing landing page versus a product page?

Riley: Usually on those marketing landing pages, we would actually show the entire series of products. Right in the first fold, you might see the $70 offering. As you scroll down, you see then the $100 offering, and then the $150 offerings. It's all on one page, versus more of the focused traffic going into the product detail page. Oddly, because the conversion rates were nearly identical, we definitely found that the traditional experience of somebody landing on a product detail page offering them a more traditional shopping experience, we believe that there's certainly a healthy volume of customers out there who are most comfortable shopping in that experience, versus landing on a page that is splashed with a lot of creative.

"We don't want to completely turn off or cut off any specific customer base from an ecommerce standpoint, we want to make sure that we have a platform for everyone."

In the market out there, there's certainly a place for both, because customers do behave differently. That's one of the things we want to do is, we don't want to completely turn off or cut off any specific customer base from an ecommerce standpoint, we want to make sure that we have a platform for everyone.

Felix: Klaviyo is the email marketing software that you use. Are there any other apps or tools that you recommend to run the website or at the business?

Riley: We have a pretty strong tech stack on the Shopify side. Obviously, we leverage review platforms very strongly. We feel that helps a lot in terms of brand credibility, along with PR, to make sure that they know this is a product that has four or 500 five star reviews on the website. For a customer willing to take a hundred dollars out of their hard-earned cash, it makes it a little bit easier and a little bit more comfortable. One of the things that may not be applicable to all brands, but works for us, is the actual upsell flow. Cart upsell in the last 18 months has been one of the most effective strategies for us.

We want somebody to come and buy that large bundle, but without question, the high majority of customers are coming and they're starting with that low barrier to entry. That one product that's your hero product, that they might look at it and say, "I'm not quite sure I need to go big on this one, let me start with just the $70 offering." Then when they put that in the cart, there's a couple of in-cart upsell apps that allow you to really map out what upsell accessory or product is going to be sold in that cart with that particular hero product. We saw six-figure changes in our ecommerce revenue in the first few months, just through those accessory upsells.

We started seeing anywhere between 23% and 35% conversions in the cart. That person had made a decision, "I'm only going to spend $70." But 30% of those people, as they were about to check out, would decide, "Ooh, you know what? I'll throw that $20 accessory or that $30 accessory." They're bringing that average order value to a hundred dollars. When we looked at that, it was a game-changer for us because it helped us cover shipping costs, add more revenue to the pocket, and then we were very strategic in which offerings would go with which products.

We thought, "If you're buying this product, the experience is going to be much better if one of these two or three accessories are bought along with it." It's a benefit to the end customer as well. What's nice in those is that, let's say on your product page that accessory might sell for $29.95, because it's in that in-cart upsell, you can customize that price point to only show a discount in the cart. As they're checking out, they say, "Hey, buy this little desktop light stand and you can get it for $10 off by adding it into your cart now," and sell it for $19. Big benefit to the customer, big benefit to the brand, because AOV is increasing, revenue's increasing, and it was just a win all around. That is something we have mapped out on nearly 100% of our products now, and continues to drive a lot of revenue for the business.

Leaning on first principles during the pandemic

Felix: What was the biggest lesson from the last few years that you're going to implement moving forward?

Riley: Bądź otwarty na zmiany i dostosowywanie się do rynku. Rok temu nasza firma w zdecydowanej większości trafiała do tłumu twórców treści. Oczywiście zdarzył się COVID i na świecie pojawił się nowy problem. Nie mieliśmy głównej linii produktów ani oczekiwań związanych z posiadaniem linii oświetlenia do wideokonferencji, więc cała firma się zmieniła. Widzieliśmy, jak nasz biznes Best Buy, nasz biznes Apple spadł z klifu i wiedzieliśmy, że musimy się zmienić i nie możemy polegać na jednej linii produktów. Zajrzeliśmy na rynek: gdzie był problem i gdzie światło, nasz podstawowy towar, mogłoby być rozwiązaniem? Pomyśleliśmy, że wideokonferencje są odpowiednim miejscem. W ciągu trzech tygodni nadepnęliśmy na gaz z naszym zespołem kreatywnym ds. treści, zbudowaliśmy wiele treści wokół prezentowania wartości oświetlenia do wideokonferencji, zmieniliśmy skórkę witryny, zaczęliśmy przyciągać do witryny znacznie inną publiczność.

To więcej tego klienta pracującego w domu w porównaniu z naszym głównym klientem kreatywnym. To pozwoliło firmie nie tylko przetrwać, ale także prosperować i rozwijać się o ponad 400% w ciągu ostatnich 12 miesięcy dzięki obrotowi, a na początku roku nie mieliśmy na to planów. Z natury rynku, dostrzeżenie szansy i szansy na przetrwanie, aby szybko dokonać tego zwrotu, jest największą korzyścią płynącą z bycia startupem lub małą firmą. Możesz obracać się bardzo szybko. Otwarcie się na to jest czymś, czego wiele się nauczyliśmy w tym roku i naprawdę otwieramy się na te masowe rynki.

Gdybyśmy napisali na piasku zdanie, które mówiło: „Chcemy być tylko producentem akcesoriów GoPro lub producentem treści”, nie wiem, gdzie bylibyśmy dzisiaj, ale byłoby to daleko, daleko w tyle za tym, gdzie jesteśmy. obecnie są. Musieliśmy być otwarci na ideę rebrandingu, przywrócenia i wykorzystania naszego produktu w nowy sposób, a to pozwoliło nam odnieść sukces. W tym roku trzymamy to bardzo blisko naszego serca, obserwując, co dzieje się na świecie, co dzieje się na różnych rynkach, do których zmierzamy, takich jak gry i streaming, oraz oczywiście wideokonferencje i tworzenie treści oraz TikTok. Jakie są te nowe rzeczy, które się dzieją? Czy ta marka i ta linia produktów mogą mieć miejsce na tym rynku? A jeśli tak, przestaw się szybko, przetestuj, wypróbuj, a następnie podejmij decyzje.