O zrównoważony rozwój zwróć się do menedżerów Twojej organizacji

W pewnym momencie każda firma odnotuje wzrost. Jest to jedyny naturalny kierunek działania dla każdej organizacji, która chce pozostać odpowiednia i konkurencyjna na dzisiejszym rynku.

Inną sprawą jest osiągnięcie i utrzymanie fazy wysokiego wzrostu. Niektóre firmy mogą mieć trudności ze skalowaniem w pożądanym tempie, a brak współosiowości między pracownikami kierownictwa a pracownikami pierwszej linii jest często źródłem tarcia.

Aby osiągnąć szybki wzrost, wszyscy, od pracownika na poziomie podstawowym do rady dyrektorów, muszą mieć tę samą wizję. Firma McKinsey niedawno odkryła, że ​​70% złożonych programów zmian na dużą skalę nigdy nie osiąga swoich celów końcowych, a dwa z głównych wyzwań wymieniono jako niewystarczające wsparcie kierownictwa i brak zaangażowania pracowników.

Członkowie zarządu mogą być tymi, którzy wzywają do wzrostu, ale to nie oni faktycznie wdrażają i udoskonalają kroki w celu skalowania firmy. Ryzykując, że stanie się organizacją, która widzi, że ich inicjatywy rozwojowe zawodzą, liderzy biznesowi muszą wykorzystać osoby na pierwszej linii — starszych menedżerów — aby urzeczywistnić swoje cele zrównoważonego rozwoju.

Głos ludu

Nie jest tajemnicą, że okresy wzrostu są chaotyczne, niechlujne i nieprzewidywalne. Zmieniają się procesy, do zespołu dołączają nowe osoby, a obecne funkcje pracy ulegają przeobrażeniu.

W tych okresach pozwól kierownictwu skoncentrować się na strategicznych celach wysokiego szczebla i oprzyj się na starszych menedżerach, aby utrzymać stabilność, utrzymując ich zespoły skoncentrowane na właściwych celach i odfiltrowując niepotrzebny hałas.

Menedżer wyższego szczebla jest jak tkanka łącząca między pracownikami pierwszej linii a kierownictwem. Wypełniają lukę między strategiczną potrzebą zmiany kierownictwa a działaniami operacyjnymi, które są wymagane do skalowania firmy. A z jednym palcem na pulsie swoich bezpośrednich podwładnych, mogą natychmiast określić, kiedy wzrost spotyka się z oporem lub kiedy jest przyjmowany przez pracowników pierwszej linii. Opierając się na menedżerach wyższego szczebla, którzy szkolą pracowników w pokonywaniu przeszkód utrudniających postęp, firmy mogą budować w całym zespole entuzjazm dla korzystnego, trwałego wzrostu.

Menedżerowie wyższego szczebla są nie tylko w stanie zapewnić większe poparcie i wsparcie pracowników, ale mogą również ujawnić wszelkie wątpliwości zgłaszane przez ich zespoły na wczesnym etapie procesu ekspansji. Wyżsi menedżerowie doskonale zdają sobie sprawę z tego, jak projekty i przepływy pracy będą miały wpływ podczas rozbudowy, i przedstawiają zalecenia, aby uniknąć niespodzianek, złagodzić zmęczenie i skutecznie komunikować się. Mogą również filtrować informacje zwrotne od pracowników, aż do tych podejmujących strategiczne decyzje, dając kadrze zarządzającej pełny obraz tego, jak ich plany rozwoju będą realizowane w praktyce. Dzięki przejrzystości i otwartej komunikacji menedżerowie wyższego szczebla mogą lepiej wspierać swoich pracowników i kierownictwo firmy w okresach przejściowych.

Uzupełnianie braków talentów i odkrywanie nowych możliwości

Wraz ze wzrostem liczby pracowników i rozwojem działalności, poszczególne role i oczekiwania nieuchronnie ulegną zmianie. Pośród wszystkich przetasowań, starsi menedżerowie mogą pomóc zespołom kierowniczym w rozwiązywaniu takich spraw, jak obsadzanie wolnych stanowisk i przydzielanie istniejących zasobów w bardziej efektywny sposób.

Menedżerowie wyższego szczebla to oczy i uszy na podłodze, zdolne do przewidywania wyzwań i określania, gdzie leżą mocne strony ich zespołu. Dzięki temu wglądowi wyższe kierownictwo może lepiej zrozumieć, co działa (a co nie) i stworzyć nowe możliwości dla pracowników zgodne z celami rozwoju firmy.

Zastanów się, co się stało, gdy osoba osiągająca dobre wyniki w moim zespole wspomniała o ograniczeniach kariery, które odczuwała jako matka w okresie gwałtownej ekspansji w Sprout Social. Wymogi zarządzania ludźmi nie sprzyjały utrzymaniu równowagi w jej życiu osobistym i zawodowym, ale inne opcje awansu zawodowego nie były od razu widoczne.

Zamiast ograniczać ją do roli kierowniczej, której nie chciała, lub tylko przyglądać się innym pobocznym posunięciom w firmie, pracowaliśmy razem, aby nakreślić nową rolę indywidualnego współpracownika, zgodną z rozwijającą się strategią firmy Sprout. Ta współpraca stworzyła zupełnie inny poziom wsparcia dla rosnącej listy klientów, których dołączaliśmy w ramach naszych planów ekspansji biznesowej. Rezultat był korzystny: mój bezpośredni podwładny uznał, że ma wyraźną szansę na awans na nowe stanowisko, a Sprout była w stanie natychmiast odpowiedzieć na potrzebę biznesową, aby lepiej służyć naszym klientom.

W podobny sposób skalowanie naszego działu Customer Success było możliwe tylko dlatego, że starsi menedżerowie zidentyfikowali mistrza, który konsekwentnie szukał sposobów proaktywnego rozwiązywania problemów, zanim się pojawiły. Dostrzegliśmy możliwość emulowania ich przepływu pracy i umiejętności organizacyjnych w zespołach w sposób, który poprawiłby interakcje członków zespołu z klientami i skrócił czas, jaki spędzali na szukaniu odpowiedzi w celu rozwiązywania zapytań. Ten przedstawiciel kontynuował tworzenie i skalowanie wysiłków Sprout na rzecz osiągania sukcesu, aby pomóc nam szybko wzmocnić nowych i istniejących współpracowników przy jednoczesnym skróceniu czasu poświęcanego na przyspieszanie zespołów.

Wzrost to coś więcej niż gra liczb

Przychody nie są jedynym wskaźnikiem, o który firmy martwią się w fazie wysokiego wzrostu. Członkowie kierownictwa muszą również wziąć pod uwagę, w jaki sposób dodanie nowych pracowników utrzyma lub utrudni realizację agresywnych celów rozwoju.

W okresach skalowalności, statyczna kultura może nie być gotowa na wspieranie nowych pracowników, którzy pracują od rodziców z dziećmi do niedawnego absolwenta college'u. Jako przewodnicy zespołu, menedżerowie wyższego szczebla dostosowują się do tych zmian kulturowych i mogą zwracać uwagę na problemy, które nie są łatwo widoczne dla kadry kierowniczej. To, co pracowało dla 100 pracowników, może nie działać dla 1000 pracowników; podobnie polityka, która wspierała młodszą siłę roboczą, może nie zawsze odpowiadać sile roboczej, która jest bardziej zróżnicowana pod względem wieku. Mając na uwadze cele szerszej organizacji i pracowników pierwszej linii, menedżerowie mogą dostrzec problematyczne obszary w kulturze firmy, zanim pracownicy zdecydują się odejść.

Na przykład w Sprout nie mieliśmy wcześniej silnej struktury, która wspierałaby rodziców powracających z urlopu rodzicielskiego poza „witaj z powrotem!”. Gdyby nie inicjatywa pracownika i jej przełożonego, członkowie zarządu mogliby nie wiedzieć o potrzebie utworzenia nowej grupy zasobów biznesowych dla rodziców. Zajęcie się tymi lukami w czasie rzeczywistym oznaczało, że mogliśmy dalej rozwijać firmę bez obawy o utratę wybitnych pracowników w kulturze, która nie wspierała ich osobistego rozwoju.

Zrównoważony wzrost zaczyna się od środka

Każdy pracownik jest niezbędnym elementem układanki w dążeniu firmy do rozwoju. Ale ponieważ szybko rozwijające się firmy rozwijają się w coraz szybszym tempie, zbyt łatwo jest zgubić informacje i pomysły w tasowaniu. Umożliwienie menedżerom wyższego szczebla wypełniania luki między indywidualnymi współpracownikami a przywództwem jest niezbędnym pierwszym krokiem w kierunku powszechnego rozwoju firmy. Podczas gdy dyrektorzy mogą być pierwszymi mistrzami skalowania biznesu, to starsi menedżerowie testują, udoskonalają i utrzymują ten wzrost w czasie.