Jak skalować biznes poza stagnację sprzedaży

Samochody zafascynowały Chrisa Careya tak bardzo, że zrezygnował z pracy na pełen etat, aby założyć Modern Automotive Performance, firmę skoncentrowaną na produkcji i sprzedaży produktów motoryzacyjnych. Początkowo firma Modern Automotive Performance, początkowo zlokalizowana w miejscu fizycznym i serwisowym, rozszerzyła swoją działalność na sprzedaż produktów online i osiągnęła ponad 27 milionów dolarów rocznego przychodu.

W dzisiejszym odcinku Shopify Masters Chris Carey opowiada, jak przeszli przez stagnację sprzedaży, które zasoby zmieniły jego sposób myślenia i dlaczego zamknęli swoją pierwotną działalność usługową, aby skupić się na handlu elektronicznym.

Posiadanie kompetentnej osoby zapewniającej wyjątkowe wrażenia klienta i drugiego końca tej linii telefonicznej lub drugiego końca tego e-maila to coś, co nie było wówczas powszechne na motoryzacyjnym rynku wtórnym. Więc to naprawdę wszystko, co zrobiliśmy.

Kluczowe lekcje przekazane przez Chrisa z Modern Automotive Performance:

• Zdobycie wiedzy fachowej opłaci się na dłuższą metę. Chris był oddany poszukiwaniu najlepszych części i produktów, aby pomóc samochodom osiągać lepsze wyniki i dzielił się wskazówkami na forach jako hobby. Nieumyślnie doprowadziło to do powstania fundamentów dla jego firmy, a kiedy zaczął dzielić się informacjami o Modern Automotive Performance, forach jako narzędziu konwersji dla sprzedaży.
• Możesz zrezygnować z oryginalnego modelu biznesowego. Firma Modern Automotive Performance działała już 8 lat temu i wygenerowała 10 milionów dolarów sprzedaży, ale większość pochodziła z Internetu. Ich fizyczna lokalizacja obsługi stanowiła jedynie mniej niż 10% sprzedaży. Dla zespołu była to bardzo trudna decyzja o zamknięciu fizycznej lokalizacji, ale potrzebna była koncentracja i skalowanie działalności.
• Założyciele z innych branż mogą rzucić światło na Twoją niszę. Chris nie zajmował się zbytnio networkingiem w pierwszych latach, ponieważ doszedł do wniosku, że właściciele firm z innych branż mogą nie mieć wskazówek dotyczących jego niszowych produktów. Po tym, jak w artykule prasowym Chris wraz z kilkoma innymi założycielami, poznał ich i zdał sobie sprawę, że można się od siebie wiele nauczyć, wymieniając historie wojenne.
• Autorzy, którzy zainspirowali Chrisa i zmienili jego sposób myślenia: Stephen Covey i Gino Wickman

Pokaż notatki

• Sklep: Nowoczesne osiągi motoryzacyjne
• Profile społecznościowe: Facebook, Twitter, Instagram
• Rekomendacje: Klaviyo, Privy, Shopify Flow

Transkrypcja

Felix: Dziś dołączył do nas Chris Carey z Modern Automotive Performance. Producenci Modern Automotive Performance i odsprzedają produkty motoryzacyjne dla wybranych nowoczesnych pojazdów. Wystartowały w 2006 roku i miały siedzibę w Cottage Grove w Minnesocie, a ostatnio osiągnęły przychody w wysokości 27 i pół miliona dolarów i mają tendencję do przekraczania 33 milionów dolarów w 2019 roku. Witaj Chris.

Chris: Dzięki, że mnie masz.

Felix: Miałeś dość świata korporacyjnego, który moim zdaniem jest historią, która trafia do wielu słuchaczy, i postanowiłeś poszukać czegoś nowego, nowej rzeczy, której szukasz sposobów na rozpoczęcie własnej biznes. Przede wszystkim opowiedz nam, gdzie zacząłeś. Co robiłeś w... Jaką pracę wtedy wykonywałeś?

Chris: Pracę, którą miałem przed rozpoczęciem tego, była w Verizon Wireless, a wcześniej zajmowałem się wieloma rzeczami związanymi z elektroniką użytkową, Circuit City, innymi sprzedawcami bezprzewodowymi i w zasadzie zdobyłem wiedzę na temat tego, jak powinno wyglądać doświadczenie klienta. A potem naprawdę była to głupia rzecz, która była kroplą, która przebiła wielbłąda, myślę, że w odniesieniu do tego, dlaczego zdecydowałem się założyć firmę, ponieważ właściwie nie znałem innych właścicieli firm. Nie wiem dokładnie co mnie zmotywowało, ale to było to spotkanie, które moja kadra kierownicza miała w mojej ostatniej pracy o 6:30 rano i było to dla mnie około pół godziny jazdy, a nie jestem poranną osobą . Więc to była ostatnia rzecz, którą powiedziałem, to jest to. Nie chcę już pracować dla „mężczyzny”, że tak powiem, i zacząłem szukać różnych możliwości, które mógłbym wykorzystać w świecie przedsiębiorczości.

Feliks: Dobrze. Więc wejdźmy w twoje buty. A więc jechałeś na to spotkanie w złym humorze, jesteś do bani, nie chcę już tego robić. I zacząłeś się rozglądać. Co robiłeś tego dnia lub pojutrze? Jak szybko to było, zanim zacząłeś się tym zajmować i robiłeś to poważnie?

Chris: Tak więc było kilka przypadków tego spotkania i miało to charakter dyscyplinarny. Gdybyśmy mieli dobry tydzień, nie mielibyśmy spotkania. Gdybyśmy mieli zły tydzień, mielibyśmy spotkanie i to po prostu… dlatego przychodziłbym na to spotkanie o szóstej 30, jechałem do domu, spałem jeszcze kilka godzin, a potem wróciłem na zmiana od 12:00 do 20:00. I to było dla mnie po prostu bardzo obciążające. Był piątek, więc te piątki nie należały do ​​przyjemnych. I tak, więc w tym momencie chodziłem do szkoły na University of Minnesota na zwykłym kursie biznesowym. I może to też miało jakiś wpływ na to. Ale tak, w zasadzie zdecydowałem, że nie chcę już pracować dla tego mężczyzny i zacząłem zastanawiać się, jakie mam opcje, aby założyć własną firmę.

Chris: I znowu, nie wiem dokładnie, dlaczego wybrałem taki kierunek działania, zamiast patrzeć na może inną pracę w świecie korporacji. Ale zacząłem przyglądać się dostępnym możliwościom i naprawdę zobaczyłem dwie; jednym z nich byłoby założenie własnego bezprzewodowego sprzedawcy detalicznego innej firmy, niż to, co wtedy wiedziałem. I okazało się, że istniały dość trudne bariery wejścia, ponieważ musiałbym mieć powierzchnię handlową i wynająć, a także musiałbym mieć umowę z niektórymi operatorami bezprzewodowymi. Więc wydaje się to dość trudne i kapitałochłonne. Drugą alternatywą było moje hobby i pasja w tamtym czasie, czyli samochody i osiągi motoryzacyjne. Miałem zaćmienie Mitsubishi w 1995 roku i było to mniej więcej w czasie, gdy ukazał się film Szybcy i wściekli.

Chris: Właściwie miałem mojego dobrego przyjaciela, który miał Forda Mustanga z 1995 roku z silnikiem V8 5,0 litrów. I zawsze rywalizowaliśmy w tę iz powrotem, kto jest szybszy. Byłem więc konsumentem w tej branży i zdałem sobie sprawę, że istnieją pewne możliwości związane z obsługą klienta, że ​​w tamtym czasie było to dość słabe. Trwałe zamówienia zwrotne, produkty nie są wysyłane, nie są wysyłane żadne informacje o śledzeniu, nie można się z nikim skontaktować. Poczułem, że jeśli mogę wykorzystać to, czego nauczyłem się w świecie elektroniki użytkowej, i zastosować to na motoryzacyjnym rynku wtórnym, może to być udane przedsięwzięcie.

Chris: Innym elementem tej opcji była dolna bariera wejścia. Właściwie zacząłem to z mojego domu. Miałem wtedy znajomego, który zbudował mi naprawdę prostą stronę internetową, nawet nie wiem, na jakiej platformie teraz, bo to było ponad 13 lat temu. I kupiłem trochę inwentarza za pomocą karty kredytowej, którą miałem i miałem go w szafie w mojej głównej sypialni w kamienicy, w której wtedy mieszkałem. Nie trzeba było więc martwić się o nieruchomości, lokalizację handlową, tylko bardzo niskie bariery wejścia, aby rozpocząć działalność na motoryzacyjnym rynku wtórnym. I to było wtedy moje hobby i pasja. I oto jesteśmy dzisiaj.

Felix: Tak. Więc patrzyłeś na możliwości, które tam były i brzmiało to tak, jakbyś miał listę, może nie spisaną, ale w głowie kryteriów tego, co stanowiłoby dla ciebie idealny biznes. Wspomniałeś, że pierwsza opcja prowadzenia niezależnego biznesu detalicznego była kapitałochłonna, była skomplikowana. Czy miałeś jakieś... Jakie inne rzeczy, na które patrzysz teraz patrząc wstecz, opłaciły się, że przefiltrowałeś swoje pomysły?

Chris: Myślę, że to są naprawdę jedyne dwa, albo zewnętrzny sprzedawca bezprzewodowy. Bo znowu to właśnie robiłem i co znałem, a potem moje hobby i moja pasja, którą były pojazdy czy osiągi motoryzacyjne. I to byłoby oczywiście przedsięwzięcie e-commerce, coś, co mógłbym zrobić w swoim domu, coś, co mógłbym zrobić, zachowując dotychczasową pracę, ponieważ nie mogłem po prostu rzucić wszystkiego i rozpocząć tego nowego przedsięwzięcia, nie wiedząc, że to się uda. odnieść sukces. Kontynuowałem więc pracę na pełny etat, uruchamiając tę ​​stronę internetową i uczestnicząc w społeczności oraz szukając, gdzie mógłbym znaleźć moich pierwszych klientów. Więc to było coś, myślę, że to było 13 lat temu, nie wiem, czy side hustle, czy side koncert był czymś, o czym ludzie mówili, ale tak naprawdę to się zaczęło.

Chris: A potem, kiedy dostałem trakcję... Więc właściwie otworzyliśmy drzwi w lipcu 2006. Więc myślę, że jest to trochę sprzeczne z tym, co powiedziałem wcześniej. Właściwie wynajęliśmy powierzchnię w parku przemysłowym. Może trochę się cofnę. Chcę porozmawiać o tym, że jest mój współzałożyciel, który założył ze mną biznes, więc nazywa się Kyle. A kiedy zacząłem, wpadłem na pomysł założenia witryny e-commerce, uruchomiłem witrynę. Miałem trochę zapasów w mojej szafie w moim domu i zacząłem szukać, gdzie mam zdobyć moich pierwszych klientów. A to szło bardzo wolno. Na początku nie miałem dobrej przyczepności.

Chris: Musiałem... Myślę, że podejście, które przyjęliśmy było trochę inne. Pracował wtedy przy samochodach z garażu. A więc jestem tutaj z witryną e-commerce, która próbuje sprzedawać części ludziom, podczas gdy on pracuje przy pojazdach z garażu. I to jest właściwie nasz rynek docelowy lub mój rynek docelowy, jeśli chodzi o to, kto kupowałby części do swoich pojazdów. Więc po prostu żartowaliśmy: „Hej, może otworzymy sklep z wyczynami, będę sprzedawał części, ty pracujesz nad samochodami i zobaczymy, jak to będzie”. I chyba stamtąd uznaliśmy, że jest to coś, czemu warto przynajmniej się przyjrzeć.

Chris: Tutaj zaczęliśmy przyglądać się powierzchniom komercyjnym na terenie miasta partnerskiego. I ostatecznie znaleźliśmy taki, który pozwoliłby nam mieć podnośniki samochodowe i coś, co nazywa się dynamometrem, aby zasadniczo zmierzyć moc i moment obrotowy pojazdu. Byli zgodni na hałas, jaki wydawała maszyna i kilka innych czynników. A następną rzeczą było podpisanie pięcioletniej dzierżawy w tym parku przemysłowym i otwarcie drzwi, a to było w lipcu 2006 roku.

Felix: Rozumiem. Więc chciałeś… Chcę się cofnąć, więc chciałeś, żeby biznes, który wybrałeś, był zarządzalny z twoją codzienną pracą, wspomniałeś o pobocznym zgiełku lub czymś, co możesz prowadzić po tej stronie. Kiedy zacząłeś się kręcić, czy pojawiły się jakieś zadania lub czynności, które sprawiły, że zdałeś sobie sprawę z tego, wow, nie zawsze mogę to robić na boku, musiałbym się w to zaangażować w pełnym wymiarze godzin. Co zaczęło się pojawiać, co sprawiło, że zdałaś sobie sprawę, że w pewnym momencie musisz wykonać skok?

Chris: Tak, otworzyliśmy drzwi w lipcu 2006 roku, rozpoczęliśmy pracę nad pojazdami na rynek lokalny, co stanowiło bardzo małą część tego, co ostatecznie miało być naszym biznesem posuwającym się do przodu i zaczęliśmy zastanawiać się, jak możemy rozpocząć marketing, aby sprzedawać produkty osób za pośrednictwem platformy e-commerce. Ponieważ zaczęło to nabierać popularności, kontynuowałem pracę na pełny etat w mojej pracy i znalazłem się na odpowiadaniu na e-maile, a nawet odbieraniu telefonów od klientów w ciągu dnia, kiedy byłem w pracy. Aby dać im uznanie, moi menedżerowie w mojej pracy na pełen etat bardzo akceptowali i pozwalali mi to robić.

Chris: Ta elastyczność była niesamowita. Ale w pewnym momencie, który faktycznie był w lutym 2007 roku, wolumen stał się po prostu zbyt duży. I w tym momencie poczułem przynajmniej pewien stopień pewności, że będę w stanie pokryć własne wydatki osobiste, i tak dalej, przez ten nowy podmiot biznesowy. Skoczyłem więc w lutym 2007 roku i przyjechałem na pełny etat i to właśnie wtedy wszystko zaczęło się poprawiać i naprawdę zaczęliśmy dostrzegać duże zainteresowanie tym, co robimy.

Felix: Więc nawet nie ukrywałeś przed swoim pracodawcą faktu, że próbowałeś rozpocząć swój biznes na boku?

Chris: Dobrze. Tak, byli tego świadomi. A kiedy w końcu wykonałem ten skok, myślę, że byli bardzo smutni, że odchodzę, byli szczęśliwi, że mi się udało. I tak było naprawdę... Czułem duże wsparcie ze strony tej grupy ludzi. To było naprawdę miłe doświadczenie.

Felix: OK, więc wspomniałeś, że masz garaż, który był częścią biznesu. Jaka była korzyść z połączenia obu tych rzeczy? Zarówno garaż, jak i biznes e-commerce?

Chris: Tak, więc to też jest ciekawa historia. Aby przejść znacznie dalej do przodu, myślę, że minęło około ośmiu lat po tym, jak byliśmy w biznesie, właściwie... Postanowiliśmy przestać pracować nad pojazdami. I to była prawdopodobnie jedna z największych decyzji, jakie musieliśmy podjąć w trakcie naszej działalności tutaj, ponieważ od tego zaczęła się cała działalność.

Chris: W okresie od lipca 2006 do lutego 2007, kiedy pracowałem na pełny etat, bardzo małe przychody generowane są z komponentu e-commerce w biznesie. Prawie cały dochód pochodzi z prac naprawczych lub prac instalacyjnych, które wykonywaliśmy lokalnie w pojazdach. A potem niektóre części, które sprzedawaliśmy klientom, dla których wykonywaliśmy pracę. Dopiero na początku 2007 roku naprawdę zaczęliśmy zdobywać popularność poza lokalnym rynkiem i docierać do większej społeczności.

Felix: Zgadza się, więc prawie wszystkie przychody pochodzą z fizycznej lokalizacji i części usługowej firmy. Czy zauważyłeś, że jeśli miałbyś wrócić, to był to ważny krok na drodze do rozwoju firmy, którą masz dzisiaj?

Chris: Myślę, że to był ważny krok. Umożliwiło nam to przetestowanie rynku. Udało nam się wygenerować pewne dochody, aby móc zainwestować w udoskonalenie strony internetowej i zacząć brać udział w społeczności oraz pozyskiwać klientów i prowadzić działania marketingowe, i tak dalej. Więc wierzę, że to było, i naprawdę dało mi to czas, aby udowodnić koncepcję, że to odniesie sukces i było… Zmniejszyliśmy ryzyko na tyle, że mogłem swobodnie podjąć decyzję o pozostawieniu mojego bezpiecznego pracę na pełen etat i przyjdź na pełny etat w tym nowym przedsięwzięciu.

Chris: Więc myślę, że to było ważne. Czy mógłbym to zrobić bez tego komponentu? To ciekawe, fakt, że pracowaliśmy nad pojazdami, instalowaliśmy i używaliśmy części, które próbowaliśmy sprzedawać za pośrednictwem e-commerce lub internetowych forów motoryzacyjnych, z pewnością pomógł nam w postrzeganiu wiedzy i budowaniu relacji wewnątrz tej społeczności. Fakt, że sami używaliśmy tych przedmiotów.

Chris: Mieliśmy też pojazd osobisty, którym jechaliśmy na wyścig. A więc niektóre z osiągnięć, które udało nam się osiągnąć dzięki temu konkretnemu pojazdowi, były rzeczami, którymi dzieliliśmy się ze społecznością. Myślę, że posunęło się to nawet o krok dalej, jeśli chodzi o budowanie relacji i postrzeganie wiedzy,

Feliks: Racja. Tak więc dodatkowa wiarygodność na Twoim rynku, myślę, do czego zmierzasz, była naprawdę ważna dla ugruntowania swojej pozycji jako marki, której ludzie mogą ufać, i pomogła, gdy przechodzisz wyłącznie na e-commerce. I myślę, że chyba się przesłyszałem, powiedziałeś, więc przeszedłeś na e-commerce dopiero po ośmiu latach w biznesie?

Chris: Zgadza się, tak.

Felix: Jak wyglądała ta zmiana?

Chris: To było naprawdę trudne. Więc tak, to jest coś, co prawdopodobnie mogło mieć miejsce lata wcześniej. Działamy więc od ośmiu lat, wciąż pracujemy nad pojazdami iw tym momencie jesteśmy bardzo sfrustrowani z wielu powodów. Osiągnęliśmy około 10 milionów dolarów sprzedaży, co okazało się dla nas pewnego rodzaju pułapem lub punktem zwrotnym i nie mogliśmy przez to przejść. Myślę więc, że przez trzy kolejne lata byliśmy w stagnacji z około 10 milionami dolarów przychodu.

Felix: A te 10 milionów dolarów, czy to głównie od strony e-commerce, czy od strony pracy?

Chris: Głównie z e-commerce. Interesującą częścią jest to, że w tym momencie strona robocizna stanowiła jednocyfrowy procent przychodów i prawdopodobnie 90% bólów głowy, których doświadczaliśmy w organizacji w tamtym czasie. Patrząc wstecz, jednym z lepszych pomysłów, jakie kiedykolwiek wpadliśmy, było zaprzestanie oferowania usług naprawczych i instalacyjnych. Ale po prostu trudno było odpuścić, ponieważ zawsze tak robiliśmy. I to z pewnością pomogło w rozpoczęciu działalności od samego początku.

Felix: Tak, myślę, że ważną umiejętnością przedsiębiorcy jest wiedzieć, kiedy zasadniczo zrezygnować z linii produktów, linii usług, czegoś, co oferujesz, zwłaszcza po ośmiu latach, wydaje się być biznesem, prawidłowy? Duża część Twojej firmy do wycięcia. Więc jakie mamy tutaj lekcje, jak… cóż, właściwie zanim tam dotrzemy, jak rozpoznałeś, że to byłaby właściwa decyzja?

Chris: Więc wtedy chyba nie wiedzieliśmy. Istniały z pewnością korzyści z posiadania części firmy zajmującej się naprawami i instalacją. Ponownie, ponieważ możemy testować produkty, każdy z klientów, którzy przyszli, aby skorzystać z usług instalacji naprawczych, kupuje produkty z naszego sklepu e-commerce, które następnie dla nich instalowaliśmy. Więc było w tym wiele pozytywnych aspektów. Ale niektóre negatywy, znowu, to, o czym wspomniałem, to jedna z moich ulubionych książek, Good to Great Jima Collinsa, a jedną z rzeczy, o których mówi, jest skupienie się na tym, w czym czujesz, że możesz być najlepszy na świecie. I zdajemy sobie sprawę, że byliśmy całkiem dobrzy w e-commerce, a także jest część produkcyjna naszego biznesu, którą być może zajmiemy się nieco później, byliśmy naprawdę dobrzy w obu tych rzeczach. Czego nie byliśmy tak świetni w zarządzaniu tym zakładem napraw i instalacji.

Chris: A więc, gdybyś przeglądał recenzje online w tamtym czasie lub niektóre fora motoryzacyjne na lokalnym rynku, każda negatywna recenzja, którą znalazłeś na temat firmy w tamtym czasie, prawie na pewno była związana z słabym doświadczeniem z naprawa instalacji, więc to, co uświadomiło nam, że jest problem, to po prostu sentyment klientów do tego elementu naszej działalności. I tak, zamiast próbować to wzmocnić lub starać się być lepszym w wykonywaniu usługi i komponentu instalacyjnego firmy, zdecydowaliśmy, że nadszedł czas, aby to odpuścić. Skupmy cały nasz nacisk i wysiłki na e-commerce i wesprzyjmy go naszym działem produkcyjnym, co jest być może kolejnym tematem do omówienia. W ten sposób wierzymy, że wyróżniamy się, dodajemy wartość i chronimy się przed niektórymi większymi, czystymi graczami e-commerce, którzy są tam. Na przykład Amazon i tak dalej.

Feliks: Dobrze. Jak teraz zmniejszyć część składową swojej firmy? Przez co przeszedł i ile czasu zajęło zakończenie tej części biznesu?

Chris: Myślę, że najdłuższą częścią tego procesu było po prostu podjęcie decyzji. To było długie i żmudne, ponieważ w trakcie tej przemiany straciło kilka miejsc pracy. Więc mieliśmy autora serwisu i kilku techników, i tak dalej. Więc kiedy podjęliśmy decyzję, że przestaniemy oferować te usługi, oznaczało to utratę niektórych miejsc pracy, co zawsze jest trudną decyzją, więc myślę, że kiedy decyzja została podjęta, była dość szybka. Przestaliśmy podejmować nowe prace, a następnie po prostu zakończyliśmy pozostałe projekty, które mieliśmy wewnętrznie i naprawdę skoncentrowaliśmy nasze wysiłki na e-commerce i produkcji posuwając się do przodu.

Felix: Kiedy po raz pierwszy przyglądałeś się możliwościom tutaj, wspomniałeś, że zauważyłeś ogromną lukę, jeśli chodzi o wrażenia klientów na motoryzacyjnym rynku wtórnym. Co rozpoznałeś? W czym była luka? Co sprawiło, że pomyślałeś, że będziesz w stanie go wypełnić?

Chris: Naiwność? Może zaufanie? Po prostu wiedząc, czego nauczyłem się w branży elektroniki użytkowej i doświadczenie klientów, które mogli stworzyć, po prostu wiedziałem, że może być lepiej. Doświadczenie, które miałem jako konsument na rynku, polegało na tym, że wszedłem na stronę internetową, która była funkcjonalna, niekoniecznie idealna, a to było 13 lat temu, więc moje oczekiwania były może zbyt wysokie. Ale głównym problemem, z którym się zetknąłem, jest to, że po złożeniu zamówienia był jeden konkretny sprzedawca, który nie dałby żadnego potwierdzenia zamówienia, żadnej informacji, czy produkt był w magazynie, żadnej informacji, czy i kiedy produkt został wysłany. I wtedy naturalnie musiałbyś skontaktować się z nimi i zadać im te pytania: „Hej, jaki jest mój numer śledzenia? Kiedy powinienem się tego spodziewać?” I byli bardzo słabi, jeśli chodzi o reagowanie.

Chris: Więc wysłałeś pieniądze do tych ludzi i nie jesteś w stanie się z nimi porozumieć. Nie masz pojęcia, czy produkt zostanie do Ciebie wysłany ani kiedy. To było naprawdę frustrujące doświadczenie.

Felix: I powiedziałeś, że sposobem, w jaki udało ci się zdobyć pierwszych klientów e-commerce, był marketing lub po prostu zaangażowanie w społeczność na tych forach samochodowych?

Chris: Dobrze. Tak, było kilka forów motoryzacyjnych, na których byłem z punktu widzenia konsumentów, i w tamtym czasie mieli oni, jak sądzę, stosunkowo tanie możliwości sponsorowania. I niekoniecznie były to reklamy displayowe lub podobne rzeczy, które dały nam tę początkową przyczepność. To było po prostu uczestnictwo w rozmowach, które już się toczyły. Wiesz, zasadniczo próbując wygenerować percepcję wiedzy specjalistycznej, zbudować relacje, a następnie poprosić o sprzedaż.

Chris: Więc były tam już pytania; jakie jest najlepsze sprzęgło do tej aplikacji? Na jaki układ wydechowy powinienem patrzeć? Skąd mogę uzyskać ten wlot powietrza? To były takie rozmowy, w których braliśmy udział. I stąd pochodziło wiele naszych pierwszych sprzedaży. A potem, jak już wspomniałem na początku 2007 roku, naprawdę zaczęliśmy widzieć, jak wiele tomów zaczęło napływać. Uważam, że można to przypisać, prawie wyłącznie, poczcie pantoflowej. Kiedy ktoś wysłał do nas e-mail, odesłaliśmy go. Kiedy ktoś dzwonił, odebraliśmy telefon. Kiedy otrzymaliśmy od kogoś zamówienie, daliśmy mu numer śledzenia. Dostarczyliśmy produkt na czas, najlepiej jak potrafiliśmy go kontrolować. Czasami musiałem polegać na zewnętrznych dystrybutorach, ale były to rzeczy, które nie były wtedy normalne na motoryzacyjnym rynku wtórnym.

Chris: I na pewno za pierwszy, jak wspomniałem, osiem lat wcześniej, przez pierwsze kilka lat w biznesie, nie płaciliśmy za żadną reklamę czy marketing. Cały nasz wzrost, dzięki któremu w 2011 roku wylądowaliśmy na liście Inc. 500, przypisałbym cały ten wzrost wiadomościom przekazywanym z ust do ust, polegającym na zapewnianiu znacznie lepszych doświadczeń klientów.

Felix: Więc to był tylko rok... Po tym, jak zacząłeś, zanim zauważyłeś wzrost sprzedaży z ust do ust?

Chris: Więc nasz pierwszy rok w biznesie od 2006 – rozpoczęliśmy w lipcu 2006 – do końca tego roku zarobiliśmy tylko około 125 000 $. I to prawie w całości opierało się na naprawie i montażu, robociźnie, a następnie sprzedaży produktów lokalnym klientom. Rok 2007 to moment, w którym naprawdę zaczęliśmy dostrzegać trakcję w odniesieniu do handlu elektronicznego w ogóle i większej społeczności w Stanach Zjednoczonych. Myśleliśmy, że w 2007 roku było to 965 000 dolarów, a potem to był początek tej ogromnej fali, do której wylądowaliśmy w 2010 roku, robiąc, jak sądzę, 9,6 miliona dolarów. Więc osiągnęliśmy dziesięciokrotnie wyższą sprzedaż w ciągu trzech lat, co dało nam Inc. 500 pod numerem 403 w 2011 roku.

Felix: To niesamowite i przypisujesz to w zasadzie wszystkim przekazom szeptanym od zadowolonych klientów dzięki obsłudze klienta?

Chris: Tak, w tym momencie. Więc to było moje pierwsze przedsięwzięcie przedsiębiorcze. Wcześniej nie miałem z tym żadnego doświadczenia. Tak więc to, na czym naprawdę wisiał mój kapelusz, to to, czego nauczyłem się o obsłudze klienta i doświadczeniach klientów w branży elektroniki użytkowej, a następnie wykorzystałem to i zastosowałem na motoryzacyjnym rynku wtórnym. I tak nie było innych narzędzi w mojej skrzynce z narzędziami. Myślę, że zdecydowaliśmy się wejść na rynek jako lider niskich cen. Myślę więc, że połączenie tych dwóch rzeczy, oferując konkurencyjne ceny i znacznie lepsze wrażenia klientów, było katalizatorem, który sprawił, że ta dość zgrana społeczność zaczęła polecać nas swoim znajomym. I tak naprawdę to po prostu zaczęło się stamtąd.

Felix: Wspomniałeś, że osiągnąłeś swoją pierwszą sprzedaż, chociaż zanim zaczął się ten przekaz z ust do ust, pozyskałeś pierwszych pierwszych klientów, spędzając czas na forach motoryzacyjnych. Wygenerowałeś to postrzeganie wiedzy specjalistycznej, odpowiadając na pytania, a następnie prosząc o sprzedaż. Czy możesz z nami o tym trochę porozmawiać? Opowiedz nam o tym, jak z wdziękiem przejść od pomagania komuś teraz do proszenia o sprzedaż?

Chris: Tak, to ciekawy scenariusz. Byliśmy w tym momencie, aby móc to zrobić, musieliśmy być płatnym sponsorem na tym forum motoryzacyjnym. Miałbyś więc swego rodzaju awatar w pseudonimie, i tak dalej, gdzie moglibyśmy udostępnić nasz adres internetowy i powiedziałby coś w stylu „złotego sponsora” po lewej stronie. Więc kiedy w trakcie odpowiadania na na pytanie, jaki jest najlepszy układ wydechowy lub jakie jest najlepsze sprzęgło do tego zastosowania, odpowiemy i spróbujemy dodać wartość ... oto, co moim zdaniem byłoby najlepszym produktem w Twojej konkretnej sytuacji. Oto dlaczego. A potem w na końcu tej rady powiedz: „Och, tak przy okazji, oto link do naszej strony, jeśli jesteś gotowy do zakupu.” I jest to naprawdę takie proste.

Felix: Jestem pewien, że musieli być tam inni konkurenci robiący to samo, więc jak odróżniłeś się od innych postrzeganych ekspertów na tym forum?

Chris: W tamtym momencie, a nawet dzisiaj, są ludzie, nowi ludzie, którzy wchodzą na motoryzacyjny rynek wtórny, którzy stosują to samo podejście. Ale tak naprawdę to była po prostu szorstkość; kto był pierwszą osobą, która odpowiedziała, kto może dodać największą wartość, udzielając tej konkretnej osobie dobrych rad, aby zbudować tę relację, a następnie ostatecznie sprzedać. A więc było to po prostu bycie obecnym tak często, jak to możliwe i bycie pomocnym.

Felix: Więc po prostu spędzasz godziny każdego dnia na tych forach, odpowiadając na pytania?

Chris: Tak. To była większość mojego dnia w tym momencie, przeszukując te fora, czekając na okazję, aby ponownie dodać wartość, a następnie, miejmy nadzieję, zarobić na sprzedaży.

Felix: Ponieważ wtedy było to nowe podejście i nawet dzisiaj wydaje się, że ludzie nadal to robią, ale wtedy, gdy było to nowe, jak to się opłaciło?

Chris: Chyba nie, ale w tym momencie podjąłem już decyzję, że będę pracować w tym biznesie na pełny etat i tak naprawdę nie było innej opcji niż sprawić, by to zadziałało, więc w tym momencie , tak uzyskaliśmy naszą pierwszą sprzedaż dzięki aktywnemu uczestnictwu w społeczności, dodawaniu wartości. A nie wiedziałem, jak szybko to się rozprzestrzeni z ust do ust i jak szybko będziemy się rozwijać. Powiem wam, kiedy otworzyliśmy drzwi w lipcu 2006 roku, nigdy bym nie pomyślał, że zarobilibyśmy milion dolarów na sprzedaży, nie mówiąc już o 10 milionach w 2010 roku lub ponad 30 milionach w tym roku. To nie jest coś, co wyobrażałem sobie od pierwszego dnia. To się po prostu wydarzyło i czuję się bardzo szczęśliwy, że tu jestem.

Felix: Tak, nigdy nie wyobrażałeś sobie, że skaluje się do rozmiaru, jaki jest dzisiaj. Jakie były wtedy Twoje cele lub oczekiwania?

Chris: Myślę, że przede wszystkim po prostu wolność. Oczywiście rozmawialiśmy o tym, co było dla mnie katalizatorem, aby założyć własną firmę, io tym, że spotkanie dyscyplinarne odbyło się o 6:30. Wolność była tym, co naprawdę kusiło mnie, by zostać swoim własnym szefem i nie musieć odpowiadać przed kimś innym ani kazać mi mówić, co mam robić. Musiałem wybierać sam i jak sądzę, że wiele osób z tego podcastu powiedziało wcześniej, zaowocowało to, że pracowałem 60, 70, 80 godzin tygodniowo, ale niekoniecznie czułem się jak praca. To nie było to samo, co robiłem wcześniej w świecie elektroniki użytkowej.

Felix: Tak, twoja perspektywa różni się trochę od innych typowych przedsiębiorców zajmujących się urządzeniami, co oznacza, że ​​musisz najpierw uwierzyć, że to, co próbujesz osiągnąć, jest możliwe, zanim tam dotrzesz. Prawie w to wszedłeś, jakbyś nie miał tak wielkich oczekiwań, jak to, co faktycznie wydarzyło się w rzeczywistości, myślę, że wiele osób musi najpierw uwierzyć, a potem bardzo mocno naciskać, aby skalować się do tego rozmiaru. Ale co... Czy włożyłeś poprawnie lub pasowało to do tego, co robiłeś, że pozwoliło to osiągnąć skalę, nawet jeśli niekoniecznie miałeś przekonanie, że może dojść do tego rozmiaru?

Chris: Nie wiem, czy nie wierzyłem, że może dojść do tego rozmiaru. Myślę, że to niekoniecznie był mój cel. Gdybyś zapytał mnie 13 lat temu, czy chcę prowadzić tę 30-milionową organizację z 65 pracownikami i urosną do tego rozmiaru, nie wiem, jaka byłaby moja odpowiedź. Myślę, że w tamtym momencie mojego życia nie patrzyłem tak daleko w przyszłość. Zrobiłem trochę analizy, wydawało mi się, że dobrze by mi było osiągnąć ten poziom swobody w pracy, którą zamierzałem wykonać. Czułem, że mogę z tego żyć. W tamtym czasie nie miałem żadnych marzeń ani aspiracji związanych z wzbogaceniem się.

Chris: A także, jak wspomniałem wcześniej, to było hobby i moją pasją w tamtym czasie był mój własny samochód i niektóre wyścigi, które uprawiałem. Ten biznes pozwolił mi wesprzeć te przedsięwzięcia. Mieliśmy narzędzia i infrastrukturę, abyśmy mogli poczuć samochód wyścigowy i faktycznie przyspieszyć niektóre z moich osobistych pragnień w tym zakresie poprzez biznes. Więc myślę, że był to kolejny element tego, że ten biznes pozwolił mi spełnić niektóre z moich marzeń w odniesieniu do wyścigów drag i innych aspiracji w tym kierunku.

Felix: Porozmawiajmy więc o obsłudze klienta. Myślę, że to było dla ciebie kluczem do rozpoczęcia pracy. Jacy są najemcy doskonałej obsługi klienta, których nauczyłeś się w swojej pracy w firmie, którą aplikowałeś, lub których nauczyłeś się po drodze... W swojej własnej firmie?

Chris: Z pewnością myślę o największych rzeczach i wspomniałem wcześniej o niektórych niedociągnięciach w branży przed naszym udziałem, ale to po prostu komunikacja. I być w stanie złapać kogoś, a potem ta osoba jest uprzejma. Nie wydaje się zirytowany, gdy rozmawiają z tobą przez telefon. Posiadanie kompetentnej osoby zapewniającej wyjątkowe wrażenia klienta i drugiego końca tej linii telefonicznej lub drugiego końca tego e-maila to coś, co nie było wówczas powszechne na motoryzacyjnym rynku wtórnym. Więc to naprawdę wszystko, co zrobiliśmy. To znaczy, według dzisiejszych standardów nie jest to nic specjalnego. Po prostu, jeśli wysłałeś do nas e-mail, odesłaliśmy Ci wiadomość e-mail i zrobiliśmy to w odpowiednim czasie. Jeśli do nas zadzwoniłeś, odebraliśmy telefon. Jeśli tego nie zrobiliśmy i zostawiłeś wiadomość głosową, oddzwoniliśmy. A kiedy oddzwoniliśmy, albo otrzymalibyśmy odpowiedź na Twoje pytanie, albo gdybyśmy nie mieli odpowiedzi na to pytanie, poszlibyśmy ją znaleźć i zdobyć dla Ciebie.

Chris: Beyond that, some of the other more technical aspects, when you place an order when the order shipped we sent you the tracking number. So you were able to know when your shipping was going to arrive, that the product had actually shipped. It's really common sense stuff. I wish there was some special tool or some special strategy or tactic that we took, but it's just things that seem common sense that just simply weren't happening at that time.

Felix: So now that you are on a much larger scale, I'm sure if you have other members of a team interacting with customers and performing customer service, at least the communication aspect, what do you look for in a great employee that will perform amazing customer service? What are the key attributes of someone that will meet your standards of providing great customer service?

Chris: So when we're hiring now, and recruiting has been a challenge for us certainly as we've grown throughout the years. We look to hire for alignment with our core values and our purpose first before we look at the skill set of that individual. Certainly, someone with experience in customer service and other industries is going to have some semblance of what our requirements would be. But we're looking for people that really are passionate about the automotive aftermarket and then embrace some of our core values, one of which is simply to enhance the customer experience. Other ones include work smarter, be driven, embrace the pit crew mentality, which is our term for teamwork, and then do more with less. Those are our five core values that we've established. So looking to see if people in the interview process or the recruiting process can give us examples of where they maybe have aligned with those particular values in previous roles with previous organizations.

Felix: Got it, so I want to talk about how this stage of you reached. You mentioned you reached about a $10 million revenue point and you languished here and $10 million is nothing to sneeze at right there. It's a significant amount of revenue, but then you'd be able to break past that and scale even higher. Talk to us about Dally, what did you do exactly to scale your business pass the $10 million mark?

Chris: Yeah, so that's actually an interesting story and probably one of the things that had the biggest impact on sales and the trajectory of our business from that point moving forward. And essentially what I did is when we landed on the Inc 500 in 20011, there were, I believe, eight total companies from Minnesota that were also on the Inc. 500. And for some reason I actually am still enabled to determine to this day, I decided that I was going to reach out to the other business owners for those companies and just try and get to know them and see if I could begin to network.

Chris: Prior to this time, I had absolutely zero peer networking of any sort. I actually couldn't have told you the names of another business owner at that point in time. So I don't know what it was that motivated me to reach out, but I did send an email to all of the other entrepreneurs on the list and I got one response, and that response was from another ecommerce entrepreneur locally. And we met up and had lunch and just started to share war stories and best practices and things along those lines. And to cut a long story short, I guess one day I knew that he had continued growing past that $10 million mark where we had now been struggling for roughly three years. So I decided to ask him, what do you attribute your success to?

Chris: And he gave me two tools or pieces of advice to which he attributed that success. One is an organization called EO or entrepreneurs organization that was a peer network that he was a part of locally. And the second was a book called Traction by Gino Wickman that outlines something called the Entrepreneurial Operating System or EOS, which is simply a set of tools to run and scale a business. And these were concepts that I was completely unfamiliar with. But I figured if they were going to work for him in regards to allow him to keep scaling his ecommerce business, that perhaps they worked for me. So I signed up with an entrepreneurs organization and started to implement the Entrepreneurial Operating System. And from there we experienced another round of extremely rapid growth.

Felix: Got it, let's talk about the first piece of advice he gave you, which is the entrepreneurs' organization. So what does the organization... What do you... Get out of it?

Chris: The biggest thing is, and I guess the reason that I did not have a peer network prior to this, was that I felt like I was in my own little niche and that no one would be able to help me in the automotive aftermarket because they weren't going to know anything about the automotive aftermarket. Besides maybe my competitors. And I think that perhaps is true, but what I missed at that point in time was the fact that every business shares certain components of it, whether it's hiring people or the people component of it, or finance, or fulfillment and operations, or marketing or sales. All of these things are consistent across any business. And so now I'm in this organization in the Minnesota chapter, there are roughly 80 people locally that I am able to network with on a monthly basis.

Chris: And we have a much smaller group called a forum where there's seven of us now that get together on a monthly basis. And we share from our experience to try and help each other. And like I said, whether that's I need to hire someone, what's the appropriate process to do that, or I'm having a problem with a particular person. How would have you handled these types of situations in the past? I'm looking to do X, Y, or Z in terms of marketing. What is your experience been with that?

Chris: I've learned so much from these other entrepreneurs that are part of this group. And the beauty of it is, is that I'm able to learn from their past experience without having to do it on my own via trial and error. So I think I've accelerated my learning, and thus the growth of the business very rapidly, just simply based on learning from them versus, as I mentioned earlier, having to try something and perhaps fail and then learn from that failure and try another course of action. So it's just being able to tap into these other brilliant minds in this organization, I think has saved me countless failures and thousands, if not tens or hundreds, of thousands, thousand ff dollars that would have been wasted if I had just been trying to do it on my own.

Chris: And because entrepreneurs have limited time, I think that when you get to your scale that it makes obvious sense to build a network of people that have had the experience that is walking on that path that you're going down. But what if you're just starting out? You have nothing to necessarily offer yet to a network. You don't have anything, a business, or anything, but you aspire to become an entrepreneur, start your own business. Is it ever too early to build a network and how would even do that if you don't have anything essentially to bring to the table if that's what you feel.

Chris: So I don't think that there's anybody out there that doesn't have anything to bring to the table. I think there's always something to learn from every person on this earth. And whether their previous experience had been in the corporate world, there's going to be something that they would be able to add value. And you just have to figure out what that is.

Chris: I think, so I was eight years into business before I joined my first peer groups. I don't know that I can speak to this from my personal experience, but there are meetups whether it's meetup.com or there's another. A book I read, there's a forum, it's called the Fast Lane Forum, which is basically shares some of my thoughts on entrepreneurship and as another place for people to interact and learn.

Chris: I think there's a lot of venues out there and I think step one is just simply to show up and express interest and provide value where you can, based on the experience that you have to this point. And really just get to know people and you don't know necessarily what value you're going to be able to provide to them or vice versa. But just starting to build up that network of if you're early on and you want to find the people that have already where you aspire to be and see how you can get close to them and learn from them, I think is a great course of action as far as exactly how to do that. Again, I think it's just going to be scrappiness and just putting yourself out there.

Felix: Rozumiem. I guess maybe the two key points of friction that I see a lot with entrepreneurs on their path towards success, one is not knowing what is the problem that they're trying to solve. And two is implementing the advice that people give you. So for that first one, how do you recognize what is the problem that you are trying to solve and that you want to bring to the table to get advice about?

Chris: So are you referring to the network group? What I would bring to them?

Felix: Yeah to the network group or I guess just in general, how do you identify what is the problem that's in front of you today that is, if you can solve, will have the biggest impact on your business? How do you recognize that?

Chris: Yeah, part of the Entrepreneurial Operating System that I touched on earlier is a cadence for meetings and then also a tool called the issues list. And so we have internally a list of issues and also opportunities, I want to be clear on that as well. It's not only the problems but also the opportunities for the organization. Actually built into an ever-growing dynamic list. And we use Trello, which is a software platform to house that list, but it's a constant reorganization or prioritization of those issues and opportunities. And I do that with my leadership team. We have a leadership team of five at this point and we vote on what we think to be the biggest opportunity or the biggest issue that needs to be addressed at this point in time within the organization. So I think an individual...

Felix: So how does something get onto that list?

Chris: So those are the things in a day-to-day course of business. If we see, say I'm listening to a podcast or I'm listening to an audiobook or I'm on one of the ecommerce based forums that I participate in now and I see an idea that I think is worth discussing, or could potentially add value, I'll simply add it to that issues list. And then at that point, if either A - members of my leadership team will vote on that to bring it to the top, or I might have to go and champion that cause. I'm going to say, "Hey, I really want to talk about this. Because I think it's a great operative opportunity for our organization." so I can either champion it and bring it to the top of it will happen organically if it's a lucrative enough opportunity or a big enough issue that we need to discuss it.

Felix: Rozumiem. Now with a system like this, can it be too early for someone to implement this system? Cause it sounds like you didn't implement this until later in your journey, but can it also be too early where maybe it's too unwieldy, or like will strip away some of the benefits of being more agile and not having kind of a system in place? Is that true or is that a myth that you don't need a system, or that you don't need a system at first?

Chris: So I think this, the Entrepreneurial Operating System, certain components of it can and, I don't want to say should, from my experience have been great to implement in our organization for even the smallest of entrepreneurial ventures. And there are some components that at that stage won't apply. So some things that wouldn't apply, there's something called an accountability chart, which is essentially the org chart within the organization. If it's a one-person operation, obviously you're going to be sitting in all of the seats from the president CEO, to marketing, to finance operations, et cetera. As you scale that's where that accountability chart and defining who's accountable for what operations within the organization become more important.

Chris: One of the other things is there is something called the Level 10 Meeting, which is a weekly cadence for a meeting to go over some other components of the operating system. Maybe as a one-person operation that wouldn't be necessarily relevant either. But some other components, one of the big things is something called a scorecard, which is where we have a list of maybe 15 or 20 different KPIs or key performance indicators in regard to the health of the organization from sales, to margin, to overhead, fulfillment, things along those lines. We track those scorecard metrics on a weekly basis to see if they're trending in the right direction. Or if they're trending in the wrong direction. Then we'll slide it over as an issue and discuss that in that weekly meeting that we have.

Chris: Beyond that, there's another concept called rocks. And this comes from Stephen Covey which is a demonstration he did with rocks, pebbles, sand, and water. I don't know if you've ever seen that video, but it's a good one. These are essentially the biggest priorities for the organization over the next 90 days. So if a new entrepreneur was to come to me with a concept for a business that they were going to launch. Yes, there're some components of the Entrepreneurial Operating System that wouldn't be relevant, but at least these two, knowing what the biggest opportunities for your organization are over the next 90 days, and then tracking some of your key performance indicators on a weekly basis are two concepts that even the smallest of ventures should be implementing an out of the gates in my opinion.

Felix: Rozumiem. So I want to go back to the other half of the question, which is around now that you identify the problems, how do you actually make sure you implement the solutions or advice that someone gives you? How did you get better at that?

Chris: So within the context of the Entrepreneurial Operating System, there are two different components there. So we talked about rocks earlier and that's what we defined to be again, the highest priorities for the business over the next 90 days. And each week we check in on those rocks. Is that rock on track or is it off track? And if it's off track, we'll talk about it as a team and determine what we need to do to get it back on track so that we're able to accomplish that goal by the end of that 90 day period. Within that there are smaller components, smaller things that come up and those would be referred to as to do's. So things that would take between one and two weeks to be accomplished but are also important in regards to moving the organization forward. So you have your rocks that are the big projects that are at least a 90 day period of time. And then to do's that are within a one to two-week time frame where they need to be accomplished.

Chris: I znowu, jak upewnimy się, że to się skończy? Zobowiązujemy się wzajemnie do odpowiedzialności za to cotygodniowe spotkanie, na którym przychodzimy i znowu, albo skały są na dobrej drodze, albo poza nią, a dwa nakazy są albo zrobione, albo nie. A jeśli twoje skały nie są właściwe, porozmawiamy o tym, przywrócimy to na właściwe tory i będziemy cię pociągać do odpowiedzialności. W ten sposób, jeśli jest coś do zrobienia, które mija ponad dwa tygodnie i nie zostało wykonane, porozmawiamy o tym. Dlaczego tego nie zrobiłeś? To, że wszyscy zdecydowaliśmy, było jedną z najważniejszych rzeczy do zrobienia w ciągu ostatnich dwóch tygodni. Tak więc odpowiedzialność rówieśników za pośrednictwem tego cotygodniowego spotkania to miejsce, w którym odnieśliśmy sukces.

Felix: Rozumiem. Więc po wdrożeniu tych systemów, jak szybko zacząłeś dostrzegać korzyści z nich płynące?

Chris: Niemal natychmiast. Dołączyłem do organizacji przedsiębiorców i wierzę, że w 2013 roku wdrożyliśmy Przedsiębiorczy System Operacyjny. I tak, jak wspomniałem wcześniej, przez trzy lata ustabilizowaliśmy się na poziomie 10 milionów, 10 milionów, 10 milionów dolarów. W następnym roku poszliśmy do 11,8 dolarów, a potem do 15 dolarów. A potem w następnym roku poszliśmy do 21 dolarów. Tak więc po trzech latach stagnacji przychodów doświadczyliśmy bardzo szybkiego wzrostu i faktycznie podwoiliśmy biznes w ciągu kolejnych trzech lat.

Felix: I wszystkie te systemy... Czy celem jest sprowadzenie się do dołu, jak jaka jest najbardziej wpływowa rzecz, nad którą każda osoba powinna pracować?

Chris: Tak, to jest koncepcja rocka. I oczywiście masz swoje codzienne rzeczy, takie jak menedżer ds. Sprzedaży, który będzie potrzebował, aby upewnić się, że zespół sprzedaży odpowiada na telefon i pomaga naszym klientom. Ale jednocześnie mamy dość agresywne aspiracje rozwojowe organizacji i aby je osiągnąć, będziemy musieli skonfigurować biznes na taką skalę. I tak, będzie kilka różnych inicjatyw na poziomie projektu, nad którymi również pracuje mój zespół.

Felix: Czy możesz podać przykład czegoś, nad czym być może spędziłeś dużo czasu przed wdrożeniem tego systemu? Podoba Ci się koncepcja skał i coś, nad czym teraz wolisz spędzać czas, a które ma większy wpływ?

Chris: Więc przed wdrożeniem tego systemu nigdy nie rozmawialiśmy o tym, jakie były priorytety i zawsze to było ważne w tej chwili. Nigdy nie określiliśmy, jaka jest wizja organizacji i dokąd zmierzamy. Nie minął nawet rok, nie mówiąc już o tym, że mamy trzyletnie zdjęcie dla organizacji. Właściwie mamy cel do 2024 roku, to jest nasz BHAG, nasz wielki, włochaty, zuchwały cel. Co ma osiągnąć sprzedaż do 100 milionów dolarów.

Chris: Więc teraz mamy taki cel, że wszyscy w organizacji wiedzą, dokąd zmierzamy. A potem, gdy zaczynamy rozbijać go z sześciu lat w 2024 do trzech lat pod koniec 2021, nakreśliliśmy właściwie, jak będzie wyglądać biznes w tym momencie. A potem, w naszym rocznym planie, stajemy się jeszcze bardziej szczegółowi, jeśli chodzi o niektóre z naszych celów na następny rok. A potem dzielimy to krok dalej na 90-dniowe skały. Co robimy w trzecim kwartale 2019 roku, co przybliży nas do naszych celów na ten rok?

Chris: Mam trochę OCD, więc naprawdę podobał mi się sposób, w jaki to działa z 10 lat do 3 lat, albo już 6 lat, przepraszam, z 6 lat do 3 lat, od roku do 90 dni. A potem od poszczególnych osób zależy, co powinna robić dzisiaj lub w tym tygodniu, aby upewnić się, że osiągną swój 90-dniowy rock, a to pomoże pchnąć organizację do przodu. Myślę, że w tym momencie musimy mieć w organizacji kolejnych 65 osób i nie znam dokładnej liczby, ale zaryzykuję przypuszczenie, że w organizacji jest ponad sto skał. Tak więc w każdej chwili w dzisiejszej organizacji jest ponad sto inicjatyw, które są w toku, a wszystkie mają na celu przybliżenie naszej firmy do tych celów, które nakreśliliśmy na rok, trzy lata i sześć lat.

Felix: Super. Teraz, co powiedziałbyś, że jest największą lekcją, jakiej nauczyłeś się w zeszłym roku, czy to ty, czy jako organizacja, do której chcesz zastosować w tym roku?

Chris: Myślę więc, że jedną z największych rzeczy, z których zdaliśmy sobie sprawę w ciągu ostatniego roku, było to, co realizowaliśmy już w ciągu ostatnich kilku lat, ponieważ doświadczyliśmy znacznego wzrostu, a potem może nawet do końca wracamy do tych dni, kiedy jesteśmy na forach motoryzacyjnych, próbując wchodzić w interakcje ze społecznością. Zasadniczo zdefiniowaliśmy to, co nazywamy naszym sprawdzonym procesem i jest to zasadniczo strategia, której używamy, aby wejść na nowe rynki pojazdów, która jest katalizatorem wzrostu w naszej organizacji.

Chris: I to jest coś, co powiedziałem, a teraz realizujemy, podobnie jak podstawowe wartości, które kiedy definiujesz je, nie mają charakteru aspiracyjnego, ale są już wrodzone w organizacji. Ten proces jest czymś, nad czym pracujemy i po prostu go nie zapisaliśmy. Nie przyłożyliśmy pióra do papieru. A więc teraz mamy bardziej formalny dokument, który przedstawia to, co nazywamy różnicą MAP. I myślę, że wspomniałem o tym wcześniej. Uważam, że to właśnie odróżnia nas od Amazonek świata i pozwala przede wszystkim przedsiębiorstwu e-commerce być w stanie konkurować. Nie tylko konkurować, ale odnosić spore sukcesy i nadal rosnąć w dość szybkim tempie.

Felix: Super. Więc bardzo dziękuję za poświęcony czas, Chris. Tak Modern Automotive Performance, który jest dostępny na MAperformance.com. Jeszcze raz bardzo dziękuję za przybycie i podzielenie się swoimi doświadczeniami.

Chris: Tak, nie ma problemu.