Październik | Od boomu dotcomów do cyfrowej transformacji: Tom Puthiyamadam, PwC

Tom Puthiyamadam pracuje w PricewaterhouseCoopers od 20 lat, od szczytu boomu dotcomów po „drugą falę” cyfrowej transformacji w dzisiejszych czasach. Pięć lat temu został powołany do kierowania PwC Digital jako szef działu usług cyfrowych i pomógł odbudować jej podejście do doradztwa od podstaw.

Zastępca redaktora naczelnego ClickZ, Rebecca Sentance, opowiedziała mu o tej podróży, o tym, dlaczego organizacje powinny „cofać się doświadczeniem”, gdy zbliża się do cyfrowej transformacji, i dlaczego nie musimy się martwić, że sztucznie inteligentni pracownicy pozbawią nas pracy.

Tom Puthiyamadam może śmiało powiedzieć, że nigdy nie widział siebie pracującego w technologii cyfrowej.

Mimo to cyfryzacja jest stałym tematem jego kariery, odkąd 20 lat temu rozpoczął pracę w PricewaterhouseCoopers. Ząb szlifował w oprogramowaniu i telekomunikacji, a także w mediach – branżach, które zawsze znajdowały się na „krwawiącej krawędzi” cyfryzacji. Od samego początku cyfryzacja była zawsze częścią dyskusji.

„Nie mogłem rozmawiać z moimi klientami bez cyfrowego podejścia do rozmowy” — wspomina Puthiyamadam.

W szczytowym okresie boomu internetowego, pod koniec lat 90., Puthiyamadam pracował w Nowym Jorku jako współpracownik PwC. Wspomina go jako okres niestabilny, ale i ekscytujący.

„Boom internetowy dotyczył firm medialnych. W tym czasie dziewięć na dziesięć nowych start-upów w mediach uległo awarii i spłonęło, ale był to dla mnie ekscytujący czas – aby zrozumieć, czym były te nowe modele biznesowe, jak działały zakłócenia, jak korzystać z internetu na różne sposoby .

„Dla mnie to po prostu otworzyło zupełnie nowy moment ciekawości”.

Gdy Puthiyamadam rozszerzył się na inne branże, które nie były w czołówce, takie jak produkcja i telekomunikacja, próbował wnieść cyfrowe umiejętności i doświadczenie do tych firm – nawet nie zdając sobie z tego sprawy, pracował nad cyfrową transformacją.

„Kiedy zacząłem mieć kontakt z branżami niezwiązanymi z oprogramowaniem, mediami i telekomunikacją, moje oczy nieco się otworzyły”, mówi. „Byli tak daleko w tyle. I w tym momencie doznałem własnego objawienia, mówiąc: „Jest tak wiele branż, które muszą wprowadzić tę zmianę. Jak im pomożemy?

„Kiedy myślę o technologii cyfrowej, o wiele bardziej chodzi mi o innowacyjność niż o technologię. Potem znów zacząłem się trochę bawić”.

Jakieś piętnaście lat później Puthiyamadam został poproszony o uruchomienie PwC Digital Services i przełożenie swojego doświadczenia z pierwszej fali cyfrowej transformacji na drugą falę. Pod wieloma względami Puthiyamadam mówi, że postrzega naszą obecną erę transformacji jako renesans boomu dotcomów.

„Cieszę się, że to się stało” – mówi. „Był okres, w którym wszyscy czuliśmy, że po prostu nie ma innowacji i nowego sposobu myślenia, które należy zastosować w biznesie. Ale teraz jesteśmy tutaj.

Transformacja cyfrowa: doświadczenie wstecz, a nie przyszłość technologii

Firmy każdej wielkości i ze wszystkich branż zmagają się obecnie z transformacją cyfrową, koncepcją, która oznacza coś zupełnie innego dla praktycznie każdej firmy, która jej przechodzi. A wiele firm, które wierzą, że mają innowacje i nowe myślenie, wciąż nie może odnieść sukcesu w erze cyfrowej. Więc gdzie firmy mogą się mylić z transformacją cyfrową?

„Wiele firm ma tendencję do pójścia na łatwiznę”, mówi Puthiyamadam. „To, co widzimy raz po raz, to fakt, że są oni nadmiernie skoncentrowani na poruszaniu się z nastawieniem 'technologia naprzód'. A my staramy się ich edukować, to to, że trzeba iść wstecz”.

Oznacza to, wyjaśnia Puthiyamadam, że technologia stała się tak łatwa w użyciu, że wiele firm postrzega ją jako srebrną kulę dla cyfrowej transformacji. „Wszyscy myślą, że można po prostu rzucić ten bajkowy pył technologiczny na problem i voila, masz nowy produkt, nową siłę roboczą. Właśnie dlatego mamy tak alarmujący wskaźnik niepowodzeń związanych z transformacją cyfrową”.

Zamiast tego, firmy powinny koncentrować się na ludziach – ich klientach, pracownikach, kadrze kierowniczej – i podchodzić do technologii jako sposobu na zwiększenie ich zdolności.

„Jeśli cofasz się w doświadczeniach, myślisz o analityce, myślisz o sztucznej inteligencji, myślisz o technologii chmury i o tym, jak może ona dać swoim klientom i pracownikom jakąś supermoc.

„Jeżeli zaczniesz tam i będziesz wracać, myślę, że znajdziesz lepsze zastosowanie tych narzędzi”.

Jeśli chodzi o transformację cyfrową, PwC nie tylko mówi, ale też spaceruje. Puthiyamadam opisuje, jak pięć lat temu firma konsultingowa przeszła własną transformację, skutecznie na nowo wymyślając swoje doradztwo od podstaw.

„Bardzo trudno to zrobić, gdy masz ogromny biznes, który musisz obrócić. Ale co by było, gdybyś mógł całkowicie oddzielić się od tego i odtworzyć firmę konsultingową nowej generacji? Jakby to wyglądało? To właśnie postanowiliśmy zrobić.

„Podróż była dla mnie czymś w rodzaju zdumienia. Udało nam się przerobić firmę konsultingową, która wyróżniałaby się sama w sobie, i zrobiliśmy to – cierpliwie. Staraliśmy się szukać właściwych transakcji, które uzupełniałyby to, co robiliśmy; staraliśmy się wprowadzić odpowiednie umiejętności, które poprawiłyby to, co mieliśmy wcześniej. Staraliśmy się wyrzeźbić coś bardzo wyjątkowego i wyróżnić się na tle konkurencji”.

To właśnie w tym czasie, jak wyjaśnia Puthiyamadam, PwC stworzyło tak zwany sposób pracy „BXT” – filozofię łączenia strategii i operacji z technologią oraz ludźmi, których zadaniem jest zarządzanie doświadczeniem.

„To, co stworzyliśmy, to nowa filozofia i nowy sposób pracy. Każdy z naszych projektów, z punktu widzenia wizjonerskiego i wdrożeniowego, zawsze będzie zawierał mieszankę zasobów biznesowych, doświadczeń i technologii.

„Wiedzieliśmy, że musimy zrobić coś innego; musieliśmy zrobić coś odważnego, co wyznaczy nowy standard; i musieliśmy zrobić coś, co powstrzymałoby całą tę porażkę cyfrowej transformacji”.

Jak cyfrowo przekształcić swoją siłę roboczą

Inną podstawową kwestią cyfrowej transformacji, z którą borykają się niezliczeni liderzy biznesu, jest ich siła robocza.

Bardzo dobrze jest zdecydować, że Twoja firma powinna najpierw koncentrować się na ludziach, ale jak możesz upewnić się, że ci ludzie mają umiejętności korzystania z technologii takich jak sztuczna inteligencja i przetwarzanie w chmurze? Czy powinieneś zainwestować w podnoszenie umiejętności swoich obecnych pracowników, czy spróbować zatrudnić nowych pracowników, którzy są cyfrowo „natywni” i mają innowacyjny, myślący przyszłościowo sposób myślenia?

Puthiyamadam uważa, że ​​powinieneś robić jedno i drugie; ale wierzy również, że zatrudnianie świeżych talentów jest o wiele ważniejsze na poziomie kierowniczym niż na niższym poziomie.

„Nie sądzę, aby starszy marketer z tradycyjnym nastawieniem był w stanie stworzyć kulturę innowacji we własnej organizacji”, mówi szczerze.

„Aby starsi marketerzy mogli naprawdę zbudować kulturę innowacji, muszą myśleć jak psycholog wykonawczy. Musisz umieć zadawać pytania typu: „Jakie są nasze prawdziwe aspiracje jako firmy?”

„Może lepiej zatrudnić dyrektora generalnego start-upu, który wie, jak wygląda innowacja, i uczynić go swoim CMO. To by trochę zmieniło grę.

Niezależnie od pochodzenia, mówi, kluczem jest zatrudnianie ludzi, którzy mają odpowiednie nastawienie do kierowania firmą cyfrową. „Musisz zatrudnić ludzi, którzy są tak ciekawi przyszłości, że nadal ją badają. Chcą przekraczać granice”.

Uważa również, że kluczowe znaczenie ma wielobranżowe doświadczenie – dobry dyrektor ds. marketingu powinien być w stanie wnieść doświadczenie z innych branż i zastosować je w nowej organizacji, ponieważ wyzwania, przed którymi stoją klienci, nie ograniczają się już do jednej branży. „Organizacja opieki zdrowotnej, na przykład, może potrzebować wprowadzić do swojego zespołu kierownika ds. technologii lub kierownika ds. sprzedaży detalicznej do swojego zespołu”.

Na niższych szczeblach organizacji Puthiyamadam szacuje, że 80% siły roboczej typowej firmy powinno być w stanie zdobyć odpowiednie umiejętności potrzebne do cyfrowej transformacji, podczas gdy 20% po prostu tego nie zrobi. Dla niektórych liderów biznesu pomysł potencjalnej utraty 20% siły roboczej może wydawać się niepokojący, ale dla innych pomysł utrzymania 80% będzie uspokajający.

Jest to jednak możliwe tylko wtedy, gdy kierownictwo firmy zobowiąże się do cyfrowego podnoszenia umiejętności całej organizacji. Dla Puthiyamadam proces tworzenia innowacyjnej, przekształconej cyfrowo organizacji przebiega dwojako: pierwszy krok to zatrudnienie kolejnego pokolenia menedżerów, a drugi to zobowiązanie swojej organizacji do zdobycia niezbędnych umiejętności cyfrowych.

Ponownie, PwC nie waha się skorzystać z własnych rad dotyczących cyfrowej transformacji. Puthiyamadam mówi mi, że firma jest obecnie w trakcie wprowadzania oceny „cyfrowej sprawności fizycznej” dla wszystkich 240 000 swoich pracowników.

„Nie chodzi tylko o umiejętności technologiczne i know-how, ale o twoje zachowania, postawy i relacje oraz o to, jak myślisz o cyfryzacji w dzisiejszym świecie” – mówi.

Po dokonaniu oceny firma udostępnia aplikację mobilną do nauki, którą pracownicy mogą samodzielnie wykorzystać, aby poprawić swoją cyfrową „sprawność” i zastosować te nowe umiejętności w kontekście biznesowym.

Program ten jest dostępny dla wszystkich w całej organizacji – de facto pierwszą grupą, która poddała się ocenie, była Rada Dyrektorów PwC.

„Musisz zacząć od góry i dawać przykład”, mówi Puthiyamadam.

Sztuczna inteligencja i „super-mocni” ludzie

Kiedy pytam Puthiyamadam, która nowa technologia najbardziej go ekscytuje na przyszłość, odpowiada natychmiast: „Chodzi o sztuczną inteligencję”.

Kontynuuje: „Zastosowania są nieograniczone. Wiem, że istnieją wspaniałe inne nowe technologie, ale myślę, że sztuczna inteligencja na każdym kroku ekscytuje mnie najbardziej”.

Pomimo powszechnych obaw o sztucznie inteligentną siłę roboczą, która pozbawia ludzi pracy, Puthiyamadam uważa, że ​​sztuczna inteligencja w mniejszym stopniu polega na zastępowaniu ludzi, a bardziej na dawaniu im „wrodzonej supermocy” – innymi słowy, zwiększaniu ich zdolności do dobrego wykonywania pracy.

„Mamy klienta opieki zdrowotnej, dla którego wdrażamy narzędzie do obsługi sztucznej inteligencji. Potrafi analizować sentyment czyjegoś głosu podczas rozmowy przychodzącej, analizować złożone przez nią zapytanie i proponować optymalną odpowiedź agentowi obsługi klienta – zalecenie, które może wykorzystać do uspokojenia sytuacji.

„Myślę, że to niesamowite. Pomyśl o korzyściach dla pracownika – ma chwilę, w której może rzeczywiście podzielić się radością i radością, w przeciwieństwie do bardzo frustrującego telefonu. To mnie podnieca.

„Gdybyśmy mogli zacząć myśleć o sztucznej inteligencji bardziej w tym kontekście – zamiast o zastępowaniu ludzi i zwalnianiu ludzi z pracy – myślę, że świat biznesu i ekonomii byłby znacznie lepszym miejscem”.

Czy uważa zatem, że obawy przed zautomatyzowaną siłą roboczą zastępującą ludzi są całkowicie bezpodstawne?

„Cóż, patrzę na historię. W przeszłości mieliśmy do czynienia z ogromnymi falami automatyzacji. Może nie w tym tempie wcześniej, ale my jako społeczeństwo zawsze przeszliśmy – aby podnieść umiejętności naszych pracowników, przeszkolić ich w następnych sprawach i znaleźć nowe miejsca pracy, które będą wspierać ich rodziny i ich potrzeby.

„Rozumiem, że jest to tempo zmian, którego nigdy wcześniej nie widzieliśmy, że sztuczna inteligencja jest prawdopodobnie większym zagrożeniem niż, powiedzmy, silnik parowy. Ale myślę, że my jako ludzkie społeczeństwo mamy tę wytrwałość, tę wytrwałość. Jesteśmy w stanie się przebić”.