Piękno empatii: jak indyjskie kosmetyki SUGAR zakłóciły rynek, skupiając się na niedocenianych klientach
Opublikowany: 2021-03-09Vineeta Singh zauważyła, że większość marek kosmetycznych na rynku indyjskim nie zaspokaja potrzeb lokalnych konsumentów. Upał, wilgotność i pora monsunowa podważały wygodę noszenia uznanych marek, a ich odcienie i kolory zostały opracowane głównie z myślą o jaśniejszych odcieniach skóry. Vineeta marzyła o słodszym rozwiązaniu dla innych konsumentów i wprowadziła na rynek SUGAR Cosmetics w 2015 roku wraz ze współzałożycielem Kaushikiem Mukherjee . W tym odcinku Shopify Masters Vineeta dzieli się z nami tym, jak rozwinęła markę z sieci tylko do ponad 10 000 punktów styku w handlu detalicznym i stała się przełomem w branży, który zebrał 21 milionów dolarów w ramach finansowania serii C.
Aby zobaczyć pełny zapis tego odcinka, kliknij tutaj.
Wypełnianie luki w makijażu dla indyjskich odcieni skóry
Vineeta: Założeniem firmy SUGAR było zaoferowanie marki kosmetyków do makijażu, która ma produkty, które naprawdę wytrzymają od rana, od dziewiątej do wieczora, ponieważ w Indiach jest ogólnie dość gorąco. Mamy klimat tropikalny i wszystko, co nosisz, może naprawdę stopić się podczas podróży lokalnym transportem i tak dalej. Tak więc, kiedy prowadziliśmy nasz biznes e-commerce w latach 2012-2015, zdaliśmy sobie sprawę, że było wiele kobiet z pokolenia Y, które nie mogły znaleźć idealnej szminki w kolorze nude lub idealnej czerwonej szminki. Było wiele kolorów, które były idealne dla, powiedzmy, skóry rasy kaukaskiej, ale nie pasowałyby do głębszych odcieni skóry Indian.
Shuang: Jak zacząłeś kontaktować się z producentami i rozmawiać z chemikami, aby rozpocząć ten proces tworzenia?
Vineeta: Myślę, że największym wyzwaniem było ustalenie, na przykład, na początku są te minimalne ilości zamówienia. Jeśli próbujesz wyprodukować jedną z większych jednostek produkcyjnych, to mówisz, że w porządku, muszę zacząć od powiedzmy 10 000 sztuk na kolor. I miej pewność, że naprawdę będziesz w stanie to wszystko sprzedać.
Sięgnęliśmy więc do jednego z największych producentów na świecie, który faktycznie tworzy dla L'Oreal i Estee Lauder. Więc wiedzieliśmy, że nie będzie żadnych obaw o jakość. Musieliśmy ich przekonać, aby rzeczywiście dopracowali swoje receptury i dopracowali kolory w oparciu o wymagania naszych konsumentów. I wiele razy mówili nam, że to nie zadziała w Indiach, ponieważ mają w Indiach tych wszystkich klientów, którzy faktycznie kupują obecne preparaty. I zapewniamy ich, że znamy naszych konsumentów. Nasz konsument naprawdę lubi produkty, które są wyjątkowo trwałe i chcą mieć te kolory, które mogą bardzo różnić się od kolorów, które obecnie oferują indyjskim klientom. Tak więc proces tworzenia jest w rzeczywistości partnerstwem między producentem a marką.
Myślę, że w tym procesie większość naszych producentów zdała sobie sprawę, że jesteśmy jedną z tych firm, które będą bardzo analityczne na każdym kroku. Więc po prostu nie wzięlibyśmy produktu, o którym nie sądziliśmy, że w 100% spełnia wymagania naszych konsumentów, a co oznaczało, że było dużo tam i z powrotem w zakresie ciągłej wymiany próbek i niemożności uzgodnienia koloru , który był o jeden procent niższy od idealnej czerwieni lub idealnej fuksji, o której myśleliśmy.
Tak więc w tym procesie zdaliśmy sobie sprawę, że jest jakiś producent, z którym po prostu nie będziemy współpracować, ponieważ nie będą tak elastyczni. I nie sądzili, że taka mała firma jak my będzie w końcu w stanie zapewnić im rodzaj działalności, która faktycznie monitoruje rodzaj, ilość tam iz powrotem, które robimy.
Tak więc, przez eliminację, zostaliśmy tylko z tymi producentami, którzy naprawdę byli gotowi pójść za nas o krok dalej. I na szczęście mieliśmy ich kilka. A potem doszli do wniosku, że ta firma działa w zupełnie inny sposób. I poddają nas bardzo dużo, aby wypuścić swoje produkty. Ale byli ciekawi. Zdali sobie również sprawę, że istnieje ogromny rynek dla marek takich jak nasza, które są napędzane potrzebą obsługi bardzo specyficznego konsumenta. I to jest nasze, to 20-27-letni millenials z metra, który prawdopodobnie konsumuje dużo treści cyfrowych. Inspiruje się światowymi trendami, ale nadal chce wyglądać pięknie. Chce więc, aby światowy trend został dla niej zindianizowany. I myślę, że w tym byliśmy całkiem dobrzy.
Shuang: Myślę, że trzymanie się tego, w co wierzysz, jest bardzo odważne i odważne. Czy było to kiedykolwiek onieśmielające, gdy otrzymałeś opinie od producentów, prosząc Cię o zmianę? Czy kiedykolwiek kwestionowałeś swoje instynkty?
Vineeta: Wiele razy tak. Na przykład naszym najlepiej sprzedającym się produktem jest pomadka w płynie, która jest naprawdę matowa i wyjątkowo trwała. Więc zakładasz go i nie schodzi. Kiedy po raz pierwszy zaczęliśmy pracować nad płynnymi szminkami, było to w 2015 roku, kiedy wypuszczaliśmy SUGAR, i wiedzieliśmy, że będzie to idealny produkt dla Indii, ponieważ zdaliśmy sobie sprawę, że kobiety w Indiach chcą intensywnego koloru, który utrzyma się przez cały dzień. I co bardzo różniło się od wymagań na innych rynkach Azji Południowo-Wschodniej czy w krajach zachodnich. Wielu producentów, a także inne marki, z którymi rozmawialiśmy w czasie, gdy prowadziliśmy naszą firmę abonamentową, mówiło, że w Indiach, jeśli chce się nałożyć szminkę w płynnym formacie, ludzie oczekują, że będzie ona błyszcząca. A jeśli rzeczywiście zamierzasz nałożyć taki matowy produkt, który jest jak bardzo matowy i jednocześnie wysycha, byłby to szok dla wielu konsumentów, którzy kupią go, zakładając, że ma połysk.
Więc powiedzieliby nam, że jest to bardzo, bardzo sprzeczne z intuicją postępowanie. I podejmujesz duże ryzyko, ponieważ chociaż może istnieć grupa kobiet inspirowanych cyfrowymi trendami, które wiedzą, co dzieje się na całym świecie, które mogą to dostać. Ale co z tymi, którzy obecnie kupowali produkty oparte na tradycyjnej idei piękna, nie byliby w stanie odnieść się do tego produktu. Tak więc ten produkt spotkał się z dużym oporem. Do dnia, w którym zaczęliśmy z nim mieszkać, miałem też wiele wątpliwości. Ale na szczęście dla nas mieliśmy naszych pracowników, którzy są również kobietami w tej samej grupie docelowej, do której zwracaliśmy się jako klienci.
Tak więc wewnętrznie wszystkie miały przekonanie, że nigdy wcześniej czegoś takiego nie używały, ale były przekonane, że dla innych kobiet takich jak one będzie to zdecydowanie super hit, mimo że był to bardzo nierynkowy standard. I chociaż jest to bardzo mały zestaw, na którym można oprzeć całą swoją premierę, biorąc pod uwagę rodzaj przekonania, jakie mieli, byłem pewien, że nasz konsument naprawdę go pokocha. I okazał się jednym z naszych największych sprzedawców.
Shuang: Czy kiedykolwiek było to przerażające, ponieważ pomagasz tym wszystkim innym markom budować biznes związany z subskrypcjami, ale teraz konkurujesz z nimi. Jak wyglądał ten proces?
Vineeta: Kiedy prowadziliśmy działalność związaną z subskrypcjami, zawsze bardzo trudno było nakłonić marki kosmetyczne do współpracy, ponieważ kolejnym wyzwaniem związanym z subskrypcją jest to, że musisz naprawdę dotować koszty, co jest możliwe w przypadku pielęgnacji skóry, ponieważ po prostu drastycznie zmniejszasz koszty rozmiar produktu. Na przykład produkt, który kosztowałby 40 USD, powiedziałbyś, że dam 1/10 z tego, a to będzie równoważne produktowi za 4 USD, który można umieścić w abonamencie. Więc ekonomia będzie działać.
Natomiast w przypadku kosmetyków bardzo dużą część kosztu wytworzenia stanowią tak naprawdę składniki, czyli np. potrzebny jest minimalny rozmiar kulki na pomadkę. Jeśli masz tusz do rzęs lub płynną szminkę, w grę wchodzi różdżka. Tak więc wielkość komponentu, materiału opakowaniowego, jest bardzo istotną częścią wielkości kosztu produktu. To bardzo trudne dla produktu za 40 dolarów. Nie mogę stworzyć jej równowartości 4 USD. To prawie niemożliwe. Dlatego marki kosmetyczne musiałyby w większości współpracować z tymi pudełkami subskrypcyjnymi z prawie pełnowymiarowym produktem. Co oznaczało, że możliwość otrzymania dotacji była bardzo niska. Marki w Indiach nie miały takich budżetów marketingowych, aby naprawdę dotować te koszty. Dlatego wyzwaniem dla nas było to, że mieliśmy bardzo niewiele marek kosmetycznych, które naprawdę postrzegały tę szansę jako dobry sposób na dotarcie do swoich klientów, co było jednym z powodów, dla których faktycznie dokonaliśmy tej zmiany.
Zdaliśmy sobie sprawę, że jeszcze niewiele marek kosmetycznych w Indiach dba o tego cyfrowego konsumenta. Nadal nie sądzą, że ten konsument, który jest na Instagramie, stanie się dużą częścią ich tortu za jakieś pięć lat. Po drugie, Indie to również rynek, na którym nie można co miesiąc wystawiać rachunków za kartę. Tak więc w przypadku jakiejkolwiek firmy abonamentowej musisz faktycznie obciążyć klienta za cały rok z góry. A co staje się jak bardzo duże zobowiązanie. Nie chodzi o to, że możesz obciążać kogoś co miesiąc 10 USD z jego karty, ponieważ będzie to wymagało od niego autoryzacji za pomocą dwóch kodów PIN za każdym razem.
Mamy jeden biznes, który jest na przyzwoitą skalę. Ale nie stanie się to firmą o wartości 100 milionów dolarów, co jest naszą aspiracją. I jest jeszcze inny pomysł, który w tej chwili jest niczym. Ale ma potencjał, by stać się naprawdę duży, ponieważ każdy tysiącletni konsument może być naszym potencjalnym klientem. I wszyscy kupują makijaż, a to będzie się zwiększać w nadchodzących latach. Tak więc, od biznesu, o którym wiedzieliśmy, że nie przekroczy punktu, do firmy, o której wiedzieliśmy, że jest zdecydowanie skalowalny, po części stanowiło to duże ryzyko, że po prostu pomyśleliśmy, że warto spróbować, aby faktycznie wykonać obrót i go wypróbować.
Zdobywanie większego rynku poprzez zmianę koncentracji na biznesie
Shuang: Jak długo trwał okres decydowania się na zwrot i przekonywania swojego zespołu do obrania tego kierunku?
Vineeta: Myślę, że największym wyzwaniem było dla nas samych, ponieważ za każdym razem mieliśmy taką dyskusję na naszych posiedzeniach zarządu, że hej, jest szansa na stworzenie marki kosmetycznej. Czy powinniśmy to zrobić? I myśleliśmy o tym już prawie dwa lata. I za każdym razem pojawiała się liczba, która byłaby rzucana, mówiąc, że aby zbudować markę kosmetyczną w Indiach, trzeba w nią zainwestować co najmniej 10 milionów dolarów, ponieważ to minimum wymagane, aby marka kosmetyków mogła się skalować.
I niewiele zebraliśmy. Zebraliśmy bardzo, bardzo małą sumę pieniędzy. Więc nie mamy 10 milionów dolarów, a to jest minimum, którego potrzebujesz, aby faktycznie prowadzić markę kosmetyczną w Indiach. A potem zaczęliśmy docierać do punktu, w którym wiedzieliśmy, że to nie jest skalowanie, więc to nasza jedyna opcja. Więc z dużo, znacznie mniej niż 10 milionami dolarów, faktycznie uruchomiliśmy to, mówiąc, że ok, po prostu zobaczmy, jak to będzie. Jak wspomniałem, było to jak mały pilot, w którym kilka osób właśnie zaczęło nad nim pracować. I zainwestowałbym trochę czasu razem z tymi dwoma ludźmi, żeby po prostu zacząć. I nagle zaczęło nabierać siły. A kiedy zaczęło zyskiwać na popularności, gdy to przedstawialiśmy, uruchomiliśmy nasz sklep Shopify, a potem pojawiła się firma e-commerce, która jest największa w kategorii urody, Nykaa zwrócił się do nas i powiedział, że chcesz tutaj wymienić swoje produkty ponieważ słyszeliśmy o nim dobre recenzje?
Umieściliśmy go tam i nagle zaczęliśmy widzieć, że liczby są tam, bez inwestowania czegokolwiek w marketing, i zaczęliśmy rosnąć. I wtedy zdaliśmy sobie sprawę, że wygląda to na bardzo, bardzo skalowalny biznes. W tamtym czasie mieliśmy tylko siedem, osiem jednostek SKU, ale z tym samym osiągaliśmy przyzwoity przychód. No i oczywiście zbieranie funduszy nie było tak trudne. W końcu udało nam się zebrać znacznie ponad 10 milionów dolarów, co w rzeczywistości pomogło marce w bardzo szybkim rozwoju w ciągu ostatnich dwóch, trzech lat. Powiedziałem naszemu dyrektorowi operacyjnemu, że obecnie osiągamy przychody w wysokości około 20 milionów dolarów. Nawet w tym tempie podwajamy się rok do roku.
Shuang: Jak w ogóle zacząłeś przekonywać ludzi za pomocą ekranów, aby powiedzieli, że powinieneś wypróbować nasze produkty?
Vineeta: Wiele z tych przekonujących rzeczy wydarzyło się dzięki Facebookowi i Instagramowi. Zdaliśmy sobie sprawę, że to prawie niemożliwe, kiedy ludzie wybierając makijaż chcą mieć komfort testowania w sklepie i próbkowania. A kiedy go uruchomiliśmy, nie byliśmy dostępni w żadnych sklepach. Ale wzrastała liczba influencerów, a także stałych konsumentów, którzy publikowali na Instagramie, na Facebooku zdjęcia, na których nosili sobie określony kolor szminek SUGAR. Mamy więc tych klientów, którzy naprawdę przechodzą przez ten dylemat, mówiąc: „O mój Boże. Uwielbiam ten kolor. Nic takiego nie mam. Na rynku nie ma nic takiego. Ale nie chcę robić zakupów w sieci”. Tak naprawdę wchodzili na stronę dwa lub trzy razy i nie kupowali jej, ponieważ nie byli przekonani, że mogą wypróbować nową markę tylko na podstawie tego, że jakiś influencer powiedział im, że to dobra szminka. Widzimy więc, że średnio, podobnie jak klient, spędzałby prawdopodobnie około 65 minut, czyli ponad godzinę, na dwóch, trzech różnych wizytach, zanim faktycznie podjęła decyzję o zakupie.
Tak więc Indie to kraj, w którym ludzie boją się ryzyka i bardzo boją się e-commerce. Na początek musieliśmy zaoferować gotówkę przy odbiorze, aby mogli naprawdę zapłacić za produkt, gdy go dostali. I nawet wtedy był duży opór. Spędzali dużo czasu przez wiele dni, podejmując decyzję o zakupie jednej szminki. I bardzo interesujące było obserwowanie tego rodzaju zachowań konsumenckich. Teraz, gdy jesteśmy w handlu detalicznym, zdaliśmy sobie sprawę, że łatwiej i szybciej skalować handel detaliczny, ponieważ przynajmniej cały proces zakupu jest dla klienta bardzo naturalny. To naprawdę przychodzi jej naturalnie.
Więc tak, w końcu zdaliśmy sobie sprawę, że musimy wejść do handlu detalicznego. Ale pierwsze dwa, trzy lata były dla nas całkowicie e-commerce. I to dało nam możliwość naprawdę dowiedzieć się, jak dotrzeć do klienta przy bardzo minimalnych kosztach, jak naprawdę ją nawrócić, mimo że tak naprawdę nie można było jej nakłonić do wypróbowania produktu. Więc teraz, oczywiście, mamy opcję w naszym sklepie Shopify, gdzie naprawdę możesz przymierzyć szminkę. Tym kolorem szminki możesz zobaczyć własną twarz, co ułatwia. Nie mieliśmy tego aż do zeszłego roku. Ale nadal mielibyśmy setki zdjęć różnych kobiet o różnych odcieniach skóry noszących szminkę, abyś wiedział, jak będzie wyglądać na kimś podobnym do ciebie.
Nadal widzimy, że duża część konwersji pochodziła z Instagrama i Facebooka, gdzie mielibyśmy influencera noszącego ten produkt. Wtedy klient po prostu wchodził i wpisywał nazwę koloru i po prostu kupował go na ślepo, opierając się na tym, że influencer powiedział, że ten kolor wygląda na niej bardzo dobrze. Więc iterowaliśmy. Zdajemy sobie również sprawę, że ten klient bardzo boi się, że zostanie oszukany i bardzo boi się, że dostanie niewłaściwy kolor.
Tak więc co miesiąc oferujemy wymianę prawie 200 kobietom, które przychodzą i mówią: „Hej, kupiłam ten kolor. Ten odcień czerwieni. Ale w rzeczywistości jest trochę inaczej. I nie jestem do końca przekonany. Chciałem tego drugiego. A my po prostu dajemy im darmowy zamiennik. Żadna inna firma tego nie robi. Ale wiemy, że próbujemy sprzedać jej makijaż online. Więc to nie jej wina, że nie dostanie dokładnie koloru. Naszym obowiązkiem jest upewnić się, że rozumie, że to jest ten kolor. A jeśli z powodu naszej niemożności pokazania jej dokładnego koloru i odpowiedniego zademonstrowania go nie jesteśmy w stanie jej zadowolić, chcemy ją wymienić. Chcemy jej to wynagrodzić.
Myślę, że to naprawdę pomaga nam budować lojalność, ponieważ oni wracają i podejmują coraz większe ryzyko. I szczerze mówiąc, jak większość klientów, po prostu bardzo się cieszy, że dostała tę idealną szminkę. A kiedy już uda nam się sprawić, by klientka doświadczyła tej radości, mamy ją na całe życie. Teraz wszystko to jest trudniejsze do zrobienia w sklepie, kiedy dosłownie walczysz ze wszystkimi innymi o uwagę klienta, i o wiele łatwiej to zrobić na naszej własnej platformie, gdzie jest twoja przez ten czas, kiedy jest tam.
Wykorzystanie mediów społecznościowych do wzrostu przy niewielkim budżecie marketingowym
Shuang: Kiedy zaczynałeś, jakie strategie marketingowe stosowałeś?
Vineeta: Nie mieliśmy dużo pieniędzy. Musieliśmy być bardzo wydajni z każdym wydanym dolarem. Więc to było jak performance marketing. Mierzył każdą wydaną złotówkę pod względem tego, jaki jest mój GAG, jaka jest moja średnia wartość zamówienia, jaki jest mój współczynnik konwersji? Jeśli więc zacząłem od 10 000 USD miesięcznie, jeśli zamierzam zwiększyć z 10 000 USD do 15 000 USD miesięcznie, najpierw muszę zoptymalizować kampanię na 10 000 USD. Dopiero gdy stanie się skuteczny, wiem, że inwestuję X w pozyskanie klienta. I wydaje na mnie w sumie Y przez okres 12 miesięcy. I wtedy ekonomia ma sens. Tak więc wiele inwestycji, które przeprowadziliśmy w ciągu pierwszych dwóch, trzech lat, było właśnie tym. Podobnie jak performance marketing przede wszystkim na Facebooku, trochę w Google. I bardzo mała kwota na Instagramie. Zaczęliśmy więc z bardzo małą ilością pieniędzy. Myślę, że było to prawdopodobnie około 10 000 USD miesięcznie i co miesiąc skalujemy je o bardzo małą kwotę. Po usłyszeniu byliśmy pewni, że zoptymalizujemy to.
Myślę, że w ciągu ostatnich dwóch lat to, co naprawdę się dla nas zmieniło, to to, że przeszliśmy z pozycji, w której musimy sprawić, by każdy dolar się liczył, do chęci budowania marki. I to przejście miało miejsce w ciągu ostatnich 18 miesięcy. Dla naszego zespołu marketingowego była to bardzo ważna zmiana, ponieważ teraz niekoniecznie myślimy o każdym złocie prowadzącym do sprzedaży.
Mówimy, że podzielimy nasz budżet marketingowy na części. Będą części, które są długoterminowymi inicjatywami. Na przykład jednym z nich jest content marketing. Więc teraz zaczęliśmy inwestować w wiele wysokiej jakości treści, które pojawiają się na YouTube, na Instagramie. Mamy teraz blog na naszej własnej stronie SUGARCosmetics.com. I to wszystko nie są inicjatywy, które można łatwo zmierzyć w krótkim okresie, ale pomagają nam pozostać bardziej adekwatnymi w dłuższej perspektywie. Więc kiedy dostaję film na YouTube, który ma około 800 000 wyświetleń, nie ma to tak naprawdę wpływu na sprzedaż. Ale jest to coś, co pomaga nam dotrzeć, dotrzeć do marki tych siedmiu 800 000 kobiet, które inaczej nie robiłyby dla nas zakupów. I zakładamy, że przez pewien czas docieramy do nich, a potem coraz częściej dzielimy się umysłem i przez pewien czas uznają, że CUKIER. Podobnie, właśnie rozpoczęliśmy wiele inwestycji w marketing marki, które wykraczają poza kwestie cyfrowe. Na przykład przeprowadziliśmy masowe kampanie poza domem, w tym w centrach handlowych, na zachodniej autostradzie ekspresowej, w strategicznych lokalizacjach w mieście.
Zaczęliśmy współpracować z celebrytami, gdzie mamy określone zakresy, które robimy razem z nimi. Są to więc inicjatywy, które bardzo różnią się od tego, co robiliśmy półtora roku temu. Ale myślę, że w miarę naszego rozwoju zdajemy sobie sprawę, że sama optymalizacja wydatków na reklamy na Facebooku i Google Ad nie pozwala zbudować marki, ponieważ ostatecznie liczba osób, do których docierasz, to tylko ci, którzy robią zakupy online. A teraz widzimy siebie jako markę, która potencjalnie może naprawdę mówić o posiadaniu znaczącego udziału w rynku. W Indiach musimy mieć coraz większy udział w świadomości większej bazy konsumentów, a nie tylko tych, którzy już robią zakupy online.
Shuang: Czuję, że bardzo trudno jest komuś zmienić bieg w ten sposób. Będąc pierwszą marką cyfrową, byłeś w stanie w zasadzie być bardzo intymny w kwestii tego, jak wszystko, co zainwestowałeś, opłaci się. Jak czułeś się komfortowo, mówiąc, że odpuszczę i faktycznie zainwestuję w markę, w której nie widzę wyników od razu?
Vineeta: To było wyzwanie. Na przykład właśnie teraz jest czas, kiedy tworzymy plan na przyszły rok. I za każdym razem, gdy pracujesz nad rocznym planem, ustalasz budżety na każdy rodzaj marketingu. A potem proporcjonalnie masz dochód, który pochodzi z Twojej własnej witryny? Jakie są przychody z innych e-commerce? Jakie są dochody z handlu detalicznego? O wiele łatwiej jest powiedzieć: „OK, pozwól, że zwiększę nieco wydatki na wydajność o X. I dostanę X więcej”. Podczas gdy nie możesz tego zrobić na przykład ze swoimi wydatkami ATL. Jesteś jak, ok, mogę zwiększyć swoje wydatki ATL o 10 milionów dolarów. Ale nie możesz powiedzieć, jaki ma to wpływ na przychody.
Jak na markę, której naprawdę zależy na zwiększaniu przychodów i nie ma nieograniczonych budżetów, szczerze mówiąc, jest to dość trudne. I zawsze z tym walczymy. Myślę, że doszliśmy do momentu, w którym zdecydowaliśmy się na zmianę, gdy zdaliśmy sobie sprawę, że istnieje limit wydatków na marketing efektywnościowy i nadal jest skuteczny.
Doszliśmy do momentu, w którym zdecydowaliśmy się na zmianę, gdy zdaliśmy sobie sprawę, że istnieje limit wydatków na marketing efektywnościowy i nadal jest skuteczny.
Gdy skalujesz, to tak, jakbyś zaczynał wydawać od 10 000 do 20 000, 30 000 dolarów. Jest podróż, przez którą przechodzisz. I aż każda marka ma określoną liczbę, powyżej której każdy dodatkowy wydatek faktycznie daje tylko tyle przychodów. Dochodzisz więc do punktu, w którym mówisz, że, w porządku, hipotetycznie wydam, że mój koszt pozyskania klienta na zamówienie wynosi na przykład 20 USD. Prawidłowy? A ta średnia wartość zamówienia to również 20 USD. Tak więc marki bardzo szybko osiągają ten etap, kiedy zdajesz sobie sprawę, że Twoja czapka jest równa AOV, która jest średnią wartością zamówienia. A kiedy masz ten moment pewnego rodzaju objawienia, bo wtedy zdajesz sobie sprawę, że poza tym to po prostu nie będzie miało sensu, wiesz?
Dlaczego miałbym wydawać 20 dolarów, aby pozyskać klienta, który wydaje 20 dolarów na stronie internetowej, ponieważ następnym razem, gdy będzie robił zakupy, również przyjdzie, prawdopodobnie przyjdzie i kupi na własną rękę. Ale jest też szansa, że zapomni o nas, więc być może będziemy musieli ponownie wydać, aby zmusić ją do ponownego zakupu. Tak więc ekonomia zaczyna wyglądać na bardzo wymagającą. Po prostu nie chcieliśmy iść tą drogą, w której powiedzieliśmy, że za każdy dodatkowy dolar, który wydam na wydajność, zarobię tylko 1 dolara. Zawsze chcieliśmy, żeby to było 2 dolary. Jeśli moje wydatki wynoszą 20 USD, moja średnia wartość zamówienia powinna wynosić 40 USD. W momencie, w którym się zaczyna, równanie nie działa, jest to kanał, w którym musimy pomyśleć o czymś innym. To doprowadziło nas do deski kreślarskiej, gdzie powiedzieliśmy, że ślepy performance marketing nie ma sensu. Więc co jeszcze robimy?
Pierwszą rzeczą, którą zrobiliśmy, był content marketing, ponieważ w rzeczywistości spowodowało to ogromną różnicę we współczynnikach konwersji netto. A potem myślę, że z biegiem czasu tylko nasz udział w przychodach z całej naszej działalności, który pochodził z czystego e-commerce i naszej własnej strony internetowej, również zaczął się zmniejszać, ponieważ w końcu budowaliśmy dystrybucję. Tak więc, jeśli widzisz dzisiaj, prawdopodobnie tylko 25% naszej całkowitej działalności znajduje się na naszej własnej stronie internetowej e-commerce.
A więc kiedy te pozostałe 75% ma miejsce poza SUGARcosmetics.com, zaczynasz mówić: „OK, czym jest marketing wydajnościowy dla handlu detalicznego?” Więc wtedy zaczęliśmy myśleć, że „Jeśli postawię ladę do renowacji przy wejściu do centrum handlowego, pomoże mi to zwiększyć sprzedaż w kasie mojego klienta lub we własnym sklepie?” I widzieliśmy, tak. Prawdopodobnie nie jest tak skuteczna jak ta reklama na Facebooku, ale pomaga. I to inny kanał. To zupełnie inny konsument.
Tak więc tego rodzaju interwencje, które bardziej przypominały performance marketing w handlu detalicznym, są tym, od czego zaczęliśmy. Zaczęliśmy robić te metamorfozy. Zaczęliśmy robić baner bardzo blisko naszego sklepu. Więc nadal generalnie nie inwestowaliśmy w markę, nie robiliśmy ATL, ponad marketingiem liniowym. Ale po prostu robienie promocji BTL, które mogą zwiększyć sprzedaż w naszych sklepach. Zaczęliśmy więc robić performance marketing dla handlu detalicznego. I tak na to patrzyliśmy. I to nie było tak przerażające. Wiesz, to przejście nie było odczuwalne, ponieważ wciąż było trochę mierzalne. To była długa podróż.
Shuang: Wygląda na to, że prawie cały czas przesuwasz słupek bramki dla siebie. Czy to się kiedykolwiek zniechęca?
Vineeta: Był taki moment, kiedy zdecydowaliśmy, że myśląc o SUGAR jako o niszowej marce cyfrowej, możemy sobie wyobrazić sytuację, w której naprawdę dałoby to trzem najlepszym markom szansę na zdobycie pieniędzy. Tak więc jednym z naszych pierwszych partnerów detalicznych był dom towarowy Lifestyle. To sieć, która ma około 70 sklepów w Indiach, odpowiednik Nordstroma lub Macy's, gdzie masz całą ladę, w której masz własnego promotora.
Dali nam pilota mówiącego, że umieścimy cię w pięciu sklepach. Zobaczymy, jak sobie poradzisz. A potem zdecydujemy, co się wydarzy. W momencie, gdy weszliśmy na rynek w tych pięciu sklepach, zdaliśmy sobie sprawę, że w ciągu kilku miesięcy od uruchomienia zaczęliśmy przenosić się z pozycji dziewiątej w sklepie na pozycję ósmą, a następnie pozycję siódmą. Jeśli po prostu ekstrapolujemy i każdy sklep, w którym jesteśmy obecni, jeśli jesteśmy w stanie osiągnąć czwartą pozycję. A potem zbuduj dystrybucję. A potem co roku staramy się tylko awansować o jedną pozycję, to zaczęło się od nas, czyli małej marki, do lidera rynku, który jest bardzo dużą marką, nie wydaje się tak daleko. Są te kroki pomiędzy. Po prostu musimy robić postępy.
Na szczęście rynek rozwija się tak szybko, że nie zawsze próbujesz odebrać cudzy placek. Ale cały placek też rośnie. Całe czynniki makroekonomiczne w połączeniu z wynikami, które widzieliśmy w mniejszym zestawie, dały nam przekonanie, że to, co myśleliśmy o SUGAR jako cyfrowej marce, firmie DTC, która faktycznie może skalować się do pewnej skali, jest prawdopodobnie celem post, który nie jest tak aspirujący, jak mógłby być. Naprawdę stworzyliśmy coś, co ma potencjał, by faktycznie konkurować z największymi markami. Myślę, że była to dobra zmiana w naszym sposobie myślenia, ponieważ z biegiem czasu zauważyłem, że wiele firm DTC, które próbowały pozostać jako DTC w Indiach, ma trudności ze skalowaniem się poza ten punkt. Bo chociaż digital to ogromna szansa, jak powtarzam, myślę, że 90% Hindusów nadal robi zakupy w sklepach.
A to potrwa naprawdę długo. Więc jeśli jesteś kimś, kto próbuje to powiedzieć, w porządku, zamierzam zbudować biznes o wartości co najmniej 100 milionów dolarów, nie będą w stanie zrobić tego wyłącznie online. Po prostu bardzo trudno jest to zrobić jako czysty DTC. Jeśli aspiracją jest powiedzenie, że tak, to jest marka niszowa, a moją aspiracją jest zbudowanie biznesu o wartości 20 milionów dolarów, to DTC jest najlepsze, ponieważ nie musisz przechodzić przez bardzo długi i trudny proces przekształcania sprzedawców i dystrybutorów . I lepiej po prostu zrobić to tak, jak firmy takie jak Shopify bardzo ułatwiają przejście od zera do 20 milionów dolarów. I po prostu dużo inwestując w technologię cyfrową i zapewniając doskonałą obsługę klienta. Myślę, że tylko te dwa mogą pomóc w skalowaniu do tego.
Firmy takie jak Shopify bardzo ułatwiają przejście od zera do 20 milionów dolarów.
Ale to 20 do 100 to coś, o czym będziesz mógł pomyśleć, mówiąc, że chcę to zrobić? A jeśli chcę to zrobić, to... Nie ma innego wyjścia, jak tylko przejść do trybu offline. I to jest inna podróż, w którą wyruszasz. Więc dla nas ten pilot w Lifestyle uświadomił nam, że jest to o wiele większe, niż myśleliśmy. I zdecydowaliśmy, że ok, nie zadowalajmy się 20 milionami dolarów. Zadowólmy się znacznie większą liczbą. A teraz myślimy o tym jako o firmie, która potencjalnie może przeprowadzić IPO. I to jest nasz potencjał, nasze marzenie z SUGAREM.
Shuang: Kiedy więc zdecydowałeś się na sprzedaż detaliczną, jak wyglądał ten proces?
Vineeta: Początek był bardzo trudny dla handlu detalicznego. Ponieważ pod koniec dnia masz produkt, który jest zróżnicowany. Robi dobrze. Podczas gdy w handlu detalicznym wszystko jest takie, istnieje duże ograniczenie przestrzeni na półkach. Więc wszystko sprowadza się do zdobycia czyjegoś miejsca na półce. Więc było to dość trudne. Na szczęście stało się to w momencie, gdy Revlon walczył w Indiach i wyprowadzali się z niektórych sklepów. I tak właśnie wyszło nasze partnerstwo z Lifestyle. Ponieważ zdecydowali, że w pięciu z tych lad, w których wyprowadza się Revlon, mogą dać szansę tej małej marce. I to była bardzo, to była sytuacja zbiegowa, gdzie inaczej byłoby znacznie trudniej. Musielibyśmy czekać znacznie dłużej.
Myślę więc, że w handlu detalicznym punkt wyjścia jest bardzo trudny, ponieważ pod koniec dnia zastępujesz inną markę. I chociaż zawsze dzieje się mnóstwo marek, istnieje bardzo duża lista oczekujących nowych marek, które chcą się tam dostać. I to nie tylko nowe marki.
Na rynku takim jak Indie, gdzie wiele międzynarodowych marek jeszcze się nie podbiło, rywalizowałeś z nowymi markami, jak również z markami międzynarodowymi. A nasz sprzedawca lada dzień wolałby międzynarodową markę, ponieważ o wiele łatwiej ją sprzedać. Na rynku takim jak Indie ludzie dążą do tego, że „to jest marka amerykańska lub europejska”. Tak więc trudniej jest zdobyć miejsce na półce, gdy walczysz z potencjalną międzynarodową marką. Ale kiedy już się włamiesz, dobre jest to, że kosmetyki są jak parter w każdym sklepie. Tak więc widoczność, jaką uzyskujesz po złamaniu kilku pierwszych kont, jest niesamowita.
Na rynku takim jak Indie, gdzie wiele międzynarodowych marek jeszcze się nie podbiło, konkurujesz z nowymi markami, jak również z markami międzynarodowymi. A nasz sprzedawca lada dzień wolałby międzynarodową markę, ponieważ o wiele łatwiej ją sprzedać.
To po prostu najlepsza przestrzeń w każdym centrum handlowym. I to jest zauważane przez wielu innych, którzy następnie otwierają sklepy ogólnospożywcze, które następnie mówią: „Och, ta marka jest wtedy w formacie Modern Trade w centrum handlowym, a ja to zobaczyłem i było tak, jakby lada miała wielu konsumentów ”. A potem zaczynają mówić, ok, może chcę zająć się dystrybucją tej marki w tym konkretnym mieście. A potem zaczynasz. Tak więc widzieliśmy to tak, że nowoczesny handel, który jest w zasadzie centrami handlowymi, jest bardzo drogi i naprawdę trudno się do niego dostać. Ale kiedy już to zrobisz, pomoże ci to w dystrybucji General Trade. General Trade to Twoja tradycja, znasz te mniejsze sklepy, te lokalne sklepy, do których docierasz do dystrybutora. Właśnie tam, co jest bardzo, bardzo skalowalnym i dochodowym biznesem.
I tak naprawdę ten pilot, który był drogi i nadal jest ledwo opłacalny, ponieważ nasz kanał Modern Trade pomógł nam przejść do ogólnego handlu. Now while we didn't think about our own stores as a potential channel, somebody had just come up with this opportunity and we just decided to do a pilot. We realize that our ability to control the experience was so high in our store. It's like basically saying what you can do on SUGARcosmetics.com by 200x. Prawidłowy? Because you can do all of that, like, you can offer free exchanges. You can offer the best kind of customer service, your largest mix of products. But you can also have a makeup artist doing a makeover there. You can also have somebody coming in and trying out and just sitting in your store for the longest time learning about products and stuff.
So we launched our first store just as an experiment. But, we realize that it's a great brand-building opportunity where you're able to get customers to come and stay, be in your store for a long time. You're able to actually get them to try multiple SUGAR products. Often we would just do a makeover and say, you know, you just don't need to buy anything. You can just get a free makeover done. And then they will, later on, come back and say, oh, my god. I got so many compliments for this lipstick. I want to buy it. So that sort of experience was very exciting for us. And we started using these as opportunities to also create a lot of content. So, we would call influencers to our own store. Do this mini activity with them. We would shoot those videos, put them on our Instagram channel.
So our own store turned out to be a good place for us to really learn more about the customer, and also have a better experience. And as it turns out, the economics of this was actually quite good. It was better than some of the traditional channels that we had. So, we currently have about 35 of our own stores. And the idea is that in the next 12 months to a 100. So it's all a very aggressive expansion plan there because that's a channel where you're saying I get a mix of both. I do great customer service, brand building; plus, the economics are good.
So our mix in retail as of now about 50% comes from General Trade, about 30% from Modern Trade, and 20% from our own stores. But we're expecting that our own stores, the mix would actually increase. And general trade would also probably reduce the share from Modern Trade because we've got the benefit, but the economics of it are still very challenging. Next year we want to have a very massive budget for ATL brand building, which means that every channel has to be very profitable. So we're focusing more on the more profitable channels and less on the less profitable ones.
Why pricing is crucial for scaling in emerging markets
Shuang: What were some major lessons that you learned that prove to be actually very valuable today?
Vineeta: One of my biggest learnings has been that market size is important. How big the market is off the category that you're building, which was to start earning from the whole subscription business. That's always going to be really important. There is no way to bypass that, to say that I'm a small company and I'm going to create a market, which is going to become from zero to X million dollars is a very big challenge. It's better off when you're saying that, “Okay, let me leave the market size creation with the larger players. And let me just ride the wave with them and just sell better products.” That I think, is a much easier approach.
Second, there have been a lot of lessons around pricing. I think India is a market where the success of every single product also depends a lot on the pricing. We're always trying to tell our customers that you spend $2 more than what's available in the market. And it will give you a product which is three times better in quality. And now while that has worked and people are okay with spending their $2, it's very category-driven. So we've seen that there are certain categories, like for instance a mascara where consumers are like I use so much, say, a mascara or a kajal that whatever happens, I will not spend that $2 extra because I'm using this product so many times a month. And I'm running through bottles of mascara then kajal pencils every month and I'm not going to change my budget significantly. And I think a lot of brands end up going wrong with their pricing. And then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero-sum game.
So then you are potentially not able to sell to the customer when you're not discounting. So, we strongly believe that discounting should not be a lever. And at the time of pricing, it's important to figure out for every single category what would be the most perfect price, which if you price less than that the customer thinks that it's not good enough. If you price more than that she's not going to buy it.
A lot of brands end up going wrong with their pricing and then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero sum game.
That perfect price is something which is worth thinking a lot more about than we do. And once you do that then you don't have to discount. Then you can do a lot more without falling into the trap of discounting, which I think a lot of ecommerce companies do. Which is for a brand, which becomes very challenging because once you start doing retail then the retail stores are like, hey, you're always discounted online. And then the online stores are like, hey, you're always discounting. So price parity becomes very important. So it's just slightly lower and you become like a sale mass brand, and slightly higher then you become an unaffordable brand. So, yeah, just getting that positioning correctly is quite important.
The ups and downs of choosing entrepreneurship as a career path
Shuang: I wanted to ask what do you think made you decide to go into entrepreneurship?
Vineeta: I graduated from IIT. And then I went to IIM- Ahmedabad where I had an investment banking job, which was very well paying at that point in time. And at that time I was 23 when I was making this decision to not pick up a job and create a start-up.
I always knew that I was going to be an entrepreneur because I love the idea of building something from scratch. And I was especially excited about any business that serves women as a consumer because I had traveled from my internship, I was in London for a month and New York for a month. I would just go into stores and realize that the difference in the kind of shopping experience and the kind of brand and the kind of products that you have as a consumer. In Europe and the US is very different from in India. In India, it was still like as a customer you just had limited options. And you had to settle for some optimal experience. So that was always an area which I was passionate about.
So the first few years it was very hard because you have your batch mates who are doing so well. They're investing in a house, buying a car, and they can do more international vacations and stuff. So the first few years it was very challenging because you just feel like you were hand to mouth and always almost broke. I would really question whether I made the right decision. But I think in the last few years it's finally all coming together. I have gone through so many years of not getting it right that when something comes together and your business is growing and you're doing so well and your company is doing well, you don't take anything for granted.
I don't think any entrepreneur can have the pleasure of creating something which is massive and creating something valuable without having to go through those painful days of not knowing how they're going to make the payroll, or how they're going to make ends meet. I think entrepreneurship comes with a lot of struggles. And then there are some upsides. So it's not something that anybody can think about taking. You have to really be prepared for it. You can't go into it saying that I'm going to try for two years. I know a lot of people who say, I'll try for two years. If it doesn't work out I'll pick up a job. If you have that deadline it's not going to work out so might not as well put in those two years. It's going to take longer. So if you're not enjoying the journey, and if you're not excited about the everyday process of building, then it's never going through. Then you might as well take up a job and not waste your years trying to create that. You have to really love every day of what you do. And that whole ups and downs should be something that you enjoy if you want to become an entrepreneur.