Do Airbnb i nie tylko: Cyfrowa transformacja w hotelach i hotelarstwie

Podróże i turystyka to jedna z największych gałęzi przemysłu na świecie wyceniana na ponad 1,2 biliona USD. 1,24 miliarda ludzi na całym świecie opuściło swoje domy i przybyło do zagranicznej destynacji w 2016 r. – liczba ta prawie podwoiła się od 2003 r. Branża rozwija się szybko i jest pełna możliwości, z dużymi dochodami od wczasowiczów.

Oczekuje się, że do 2020 r. w Stanach Zjednoczonych liczba podróży krajowych odbywanych przez osoby podróżujące w celach wypoczynkowych i biznesowych przekroczy 471 mln, przy czym coraz większa część tych podróży będzie rezerwowana przez Internet.

Technologia była tak samo destrukcyjna w tej branży, jak każda inna, o czym dowiedzieliśmy się na Festiwalu Lotniczym na początku tego roku. Ale podczas gdy linie lotnicze mogą odczuwać presję, branża hotelarska została postawiona na głowie przez jednego młodego nowicjusza… Airbnb.

Efekt Airbnb

Błyskawiczny sukces Airbnb, często uważany za sztandarowy przykład cyfrowej transformacji, był wczesnym studium przypadku destrukcyjnego potencjału Internetu.

Pierwotnie nazywał się AirBed & Breakfast, kiedy został założony przez Briana Chesky'ego i Joe Gebbiego pod koniec 2007 roku. Firma została stworzona, aby połączyć „gospodarzy” z wolnym pokojem (lub AirBed) z podróżnikami szukającymi taniego miejsca na nocleg. Zaspokoił potrzebę i szybko powiększyli swoją bazę użytkowników – najpierw w Stanach Zjednoczonych, a potem poza nią. Obecnie zarządzają ponad 3 milionami ofert w ponad 65 000 miastach w 191 krajach, obsługując ponad 200 milionów klientów.

Dla tych, którzy z radością poświęcili doświadczenie „premium” oferowane przez hotele w zamian za elastyczną rezerwację, centralne lokalizacje i przytulny pokój na noc – wartość Airbnb była oczywista. A dla mieszkańców z odrobiną dodatkowej przestrzeni obiecywał pożądane źródło dodatkowego dochodu.

Ale ich dojście do dominacji było dalekie od pewności. Od pierwszego dnia musieli budować zaufanie do swojej marki. Bez niego zastrzeżenia – dotyczące bezpieczeństwa, ochrony, wykonalności – zarówno ze strony gospodarzy, jak i gości, mogłyby z łatwością oznaczać koniec platformy.

Znaczenie doświadczenia klienta

Jonathan Golden, były dyrektor ds. produktu w Airbnb, napisał niedawno artykuł o swojej współpracy z Airbnb na początku 2011 roku, kiedy mieli tylko 10 000 sprawdzonych ofert (w porównaniu z ponad 3 milionami dzisiaj). Opisuje niektóre z wyzwań, przed którymi stanął, próbując założyć rynek internetowy od podstaw. Cały artykuł jest wart przeczytania. Jest dostępny tutaj.

Jednym z fundamentów sukcesu Airbnb było zadbanie o to, by doświadczenie zarówno klientów, jak i gospodarzy było jak najbardziej płynne.

Ale osiągnięcie tego na dużą skalę, przy jednoczesnej próbie szybkiej kolonizacji rynków międzynarodowych, było nie lada wyczynem. Jak wyjaśnia Jonathan, więcej użytkowników oznaczało więcej problemów:

„ Kiedy weszliśmy w szczytowe letnie podróże w 2012 roku, organiczny wzrost nabierał tempa – a operacje stawały się coraz bardziej napięte. Mamy teraz 200 000 ofert. Przypadki Edge'a, które kiedyś zdarzały się kilka razy dziennie, teraz zdarzają się 50 lub 100 razy dziennie. Anulowanie rezerwacji (oraz zmiany, zwroty, rozwiązania między gośćmi i gospodarzami) były nadal obsługiwane przez e-mail, a następnie ręcznie wdrażane przez przedstawiciela obsługi klienta. W pewnym momencie mieliśmy więcej kontaktów z klientami niż rzeczywistych rezerwacji, szalenie niska wydajność.

„To nie był" ta niespodzianka. Wiedzieliśmy nieefektywność istniał, ale 'd kopnął puszkę dół drogi na rzecz kluczowych inicjatyw, takich jak gwarancja Host i ekspansji europejskiej. We d wreszcie osiągnęła punkt krytyczny, choć: musieliśmy działać szybko, aby zautomatyzować najbardziej uciążliwych procesów, albo musielibyśmy zatrudnić ponad 1000 osób w tym roku. Koszt tej drugiej opcji wpłynąłby nie tylko na wynik finansowy, ale także na złożoność i kulturę organizacji. Zamiast tego skupiliśmy się na efektywności operacyjnej. ”

Dla Airbnb skupienie się na usprawnieniu zakulisowych procesów było kluczowym elementem świadczenia usług osobistych na dużą skalę – uwolnienia personelu do zajmowania się „przypadkami skrajnymi”, które wymagały prawdziwego człowieka.

Ale to była tylko połowa równania. W przypadku usługi, która nie miała fizycznej manifestacji, podwójnie ważna była optymalizacja ich obecności w Internecie zarówno dla gospodarzy, jak i gości. Golden opisuje identyfikowanie powracającego problemu UX dla klientów – gospodarzy nieodpowiadających na prośby o rezerwację – oraz korzyści z jego rozwiązania:

„ W 2014 r. zagłębiliśmy się w nasze dane dotyczące negatywnych doświadczeń związanych z rezerwacjami. I pojawiło się jedno wyraźne wąskie gardło: dla gościa najgorszym doświadczeniem był brak odpowiedzi na prośbę o rezerwację. W rzeczywistości próbowaliby ponownie w mniej niż jednej czwartej przypadków, znacznie rzadziej, niż gdyby gospodarz powiedział „nie”. Traciliśmy gości do fałszywego wrażenia, że ​​na rynku nie było dla nich płynności. Przez lata, my 'd oferowane zastępcę, ale w dużej mierze niewykorzystane, rezerwując model o nazwie Natychmiastowa rezerwacja. Początkowo byliśmy przeciwni jego promowaniu, ponieważ chcieliśmy zapewnić gospodarzom elastyczność, ale zdaliśmy sobie sprawę, że gospodarze, którzy wdrożyli Instant Book, bardziej angażują się w produkt. Czas to odkurzyć.

„ Najpierw jednak musieliśmy zmienić zachowanie gospodarzy na dwa sposoby: psychologiczny i taktyczny. Najpierw musieliśmy przekonać naszych gospodarzy, że goście przyjęci przez Instant Book będą bezpieczni. Rozpoczęliśmy tworzenie Verified ID, produktu, którego teraz używamy do potwierdzania tożsamości gości z większą wiernością… zbudowaliśmy większe zaufanie do platformy, zapewniając gospodarzom pewność, że ich goście będą się dobrze zachowywać.

„ Na poziomie praktycznym musieliśmy przekonać gospodarzy do aktualizacji swoich kalendarzy… gospodarze byli teraz bardziej aktywni na urządzeniach mobilnych niż w sieci, więc spotkaliśmy ich tam, gdzie byli, całkowicie przeprojektowując środowisko kalendarzy mobilnych i uruchamiając powiadomienia przypominające gospodarzom o ciągłym zarządzać dostępnością.

„ Mając te elementy na swoim miejscu, pouczyliśmy naszych gospodarzy o korzyściach płynących z Instant Book, aby przyspieszyć adopcję … zaczęliśmy dostrzegać znaczną migrację do Instant Book, od jednocyfrowych wartości procentowych do ponad połowy hostów korzystających z tej funkcji. Dwa i pół roku później 2 miliony ofert posiada funkcję Rezerwacji Natychmiastowej, a ogólna konwersja rezerwacji wzrosła o ponad 60%. ”

Dostęp do danych, aby zrozumieć, w jaki sposób klienci wchodzą w interakcję z platformą, miał tutaj kluczowe znaczenie, umożliwiając Airbnb identyfikowanie problemów oraz szybkie i skuteczne ich rozwiązywanie. Ale nie dotyczy to tylko Airbnb; poprawa zbierania danych to kluczowy trend dla innych marek hotelowych.

Jak reagują tradycyjne hotele?

Platforma cyfrowa czy nie, te same zasady obowiązują w przypadku marek hotelarskich na całym świecie – zapewniaj bezproblemową obsługę klienta w rozsądnej cenie. Oczywiście „rozsądna” cena zależy od doświadczenia. Podróżni poszukujący usługi premium są skłonni zapłacić więcej, ale mają wyższe oczekiwania.

Dlatego zamiast konkurować z Airbnb ceną (trudne przy tak wielu kosztach ogólnych), sensowne jest, aby tradycyjne hotele skupiły się na poprawie jakości swoich usług; coś, na co technologia może mieć ogromny wpływ.

Jednym z kluczowych trendów w większych sieciach hotelowych jest umożliwienie klientom samoobsługi. Marka Tru należąca do Grupy Hilton wprowadziła już możliwość meldowania się za pośrednictwem aplikacji, a także używania wirtualnego klucza do otwierania pokoju – jest to proces, który nie wymaga żadnej interakcji międzyludzkiej.

Integracja ze smartfonami klientów wydaje się mieć kluczowe znaczenie. Wszystko, od zamówienia obsługi pokoju po rezerwację działań zewnętrznych, może teraz odbywać się za pośrednictwem dedykowanej aplikacji.

Wraz z nadejściem Internetu Rzeczy elementy połączonego domu mogą być interesującym wyróżnikiem dla sieci hoteli. Spersonalizowane oświetlenie, ogrzewanie i telewizor mogą pomóc w zapewnieniu spójnego doświadczenia hotelowego w wielu lokalizacjach.

Możliwości personalizacji są ogromne. Hotele już wykorzystują dane z programów lojalnościowych do dostosowywania obsługi klienta, ale w miarę dostępności coraz większej ilości danych dotyczących preferencji i zwyczajów dotyczących rezerwacji, hotele będą w stanie świadczyć usługę „jeden do jednego” niemal bez kiwnięcia palcem.

Te same zasady można zastosować również do operacji zaplecza. Analiza big data może pomóc zoptymalizować wszystko, od poziomu zapasów po rotację personelu. Automatyzacja aspektów obsługi klienta – na przykład za pomocą chatbota – może pomóc w zmniejszeniu liczby skarg klientów.

Co to oznacza dla marketerów?

Kluczowym wnioskiem jest tutaj zorientowanie na klienta. W przypadku hoteli wydajność oferowana przez podejście mobile-first, ulepszony UX witryny lub aplikacji jest drugorzędna w stosunku do korzyści dla klienta. Jak powiedział CIO JetBlue na ostatnim Festiwalu Lotniczym w Londynie:

„To nie chodzi o pieniądze ... Chodzi o poprawę satysfakcji klientów i znalezienie sposobu, aby zapłacić za to ... jeśli się, że doświadczenie klienta niezwykle proste, klienci będą znacznie bardziej lojalni niż tylko rzucanie punkty na nich. ”

Spotkanie z klientami tam, gdzie się znajdują i usuwanie wąskich gardeł z ich podróży rezerwacyjnej to jedyny sposób na konkurowanie z platformami cyfrowymi – dla których te zasady są już kluczowe.

Jak widać w prawie każdej branży, od mediów po CPG, technologia ma potencjał, aby jednocześnie zmienić sposób obsługi klienta i poprawić wydajność operacyjną. Ale tylko czas pokaże, co dalej z hotelami i gościnnością.