Como uma empresa disruptiva de cadarços se expandiu em 50 países em todo o mundo

Felix: Hoje estou acompanhado por Gaston Frydlewski do hickies.com, que é o HICKIES.com. Hickies é a evolução dos cadarços, fazendo com que seus sapatos pareçam, se ajustem e se sintam melhor. Foi iniciado em 2011 e sediado em Brooklyn, Nova York. Bem vindo Gastão.

Gastão: Muito obrigado, Félix. Feliz por estar aqui.

Felix: Animado por ter você. Conte-nos um pouco mais sobre sua história e esses cadarços.

Gastão: Sim, com certeza. Eu era um daqueles garotos que nunca amarravam os sapatos. Isso me fez pensar e me fez perceber que havia uma oportunidade global no espaço de cadarços. Comecei a prestar atenção e notei que a maioria dos meus amigos nunca amarrava os sapatos, e deixava as pontas penduradas. Então comecei a prestar atenção em pais e mães de crianças pequenas, que geralmente tinham que amarrar e desamarrar os sapatos de seus filhos várias vezes ao dia. Então eu vi atletas tendo que interromper suas corridas e seus treinos porque os cadarços se desfaziam. Eu vi minha avó, que ela não podia dobrar. Basicamente, percebi que todo mundo tem uma relação negativa com cadarços, dependendo da fase da vida.

Além disso, notei que não há uma marca de cadarços. Era uma mercadoria. A tecnologia em torno de cadarços evoluiu - desculpe, em torno de sapatos evoluiu tremendamente, e ainda estávamos usando cordas. Foi assim que tive a ideia de Hickies. Que é uma tecnologia que substitui cadarços em qualquer sapato. É um produto de tamanho único. Transforma qualquer sapato em um slip-on. Você pode conectá-los de diferentes maneiras. Depois de encontrar o ajuste perfeito, você sempre o terá.

Felix: Você sabia que esse era um problema generalizado porque o viu em todos os lugares? Você está dizendo que todos os estágios da vida, todos em diferentes origens e idades, todos tiveram essa experiência negativa com cadarços. Qual foi o primeiro passo para criar um negócio, criar um produto em torno dele?

Gaston: Sim, por muitos anos, esse foi meu projeto de paixão. Minha formação foi como banqueiro de investimentos, portanto, completamente afastado do design. Durante todos esses anos, continuei trabalhando o tempo todo. O primeiro passo foi - a maior revolução sobre Hickies foi que mudou o conceito de cadarços. Em vez de ter um único dispositivo que atravessa todo o sapato, são vários dispositivos que conectam cada [inaudível 00:03:27] de forma independente. Essa é a maior revolução.

Assim que tive essa ideia, contratei uma pequena empresa de design na Argentina. É de onde eu sou. O primeiro passo foi projetar o produto real. Feito isso, o que me levou um ano, passei quase um ano escrevendo a patente. Eu era muito jovem e as patentes nos EUA eram muito, muito caras, então não tinha dinheiro, mas tinha muito tempo. Passei um ano redigindo e escrevendo a patente, que registrei online. Feito isso, passo muito tempo pesquisando materiais. Se você avançar para hoje, desenvolvemos nosso próprio material para produzir Hickies, porque eles têm que ser muito resistentes, mas muito elásticos e confortáveis. Esses recursos geralmente lutam entre si. Acabamos desenvolvendo nosso próprio material.

Haveria muitos estágios diferentes de tentativa e erro, e muita paciência para chegar a um ponto em que estivéssemos prontos para lançar uma empresa.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). Você era um banqueiro de investimentos na época, e isso era algo que você estava fazendo paralelamente. Você teve algum problema para equilibrar esse tempo? Pelo que eu sei, banco de investimento, qualquer pessoa no setor financeiro-financeiro, é muito demorado. É preciso muito tempo e energia de você. Como você conseguiu equilibrar isso com a tentativa de começar um - basicamente, inventar um novo produto ao lado?

Gastão: Sim. Para ser honesto, estava dando passos de bebê, mas constantemente. Eu tinha esse objetivo de ter pelo menos um grande progresso a cada semana. Esse grande progresso pode ser encontrar um fornecedor ou conversar com alguém. Para mim, a consistência foi a chave. Essa foi a - desculpe - a força motriz disso foi a paixão e a visão que eu tinha para o negócio. Para mim, era muito importante continuar fazendo pequenos progressos a cada semana. Eu dedicava uma hora durante o fim de semana, ou algum tempo na hora do almoço. Foi assim que continuei. Camadas, camadas e camadas desses esforços acabaram com o produto certo.

Felix: Algo tão grande - inventar, criar um novo produto, não apenas criar um negócio, mas criar um novo produto para esse negócio - obviamente, é um escopo grande, certo? Há muitos passos envolvidos. Eu acho que quando você não tem tanto tempo, você meio que tem que espalhá-lo por tantos anos e tentar encontrar buracos e oportunidades para fazer o trabalho, como durante o intervalo do almoço, ou nos finais de semana, ou depois do trabalho, tentando encontrar todos esses momentos para espremer isso. Existe esse potencial em que você perde o vapor. Acho que é a isso que você está se referindo, que você sempre quis fazer algum progresso. Como você foi capaz de, eu acho, planejar tudo isso? Como você conseguiu? Você já parou para diminuir o zoom e dizer: “Ok, isso é o que eu quero fazer durante o ano inteiro. É assim que vou fazer.” Você já fez isso dessa maneira, ou você era mais apenas ver o que vem como você vai?

Gaston: Bem, foi uma mistura das duas coisas. Para mim, o maior - havia 2 drivers. Uma, que eu achava que essa era uma ideia que tinha que existir, quer eu fizesse ou não. Um grande medo que me guiava era que alguém inventasse isso antes de mim.

Felix: Mm-hmm (afirmativo).

Gaston: Isso foi parte da pressão, embora tenha me levado muitos anos. A patente foi uma grande parte disso. O outro lado é que eu acredito que você precisa se apaixonar pela ideia, esse tipo de obsessão que você não consegue tirar da sua mente. Acho que isso também faz parte do truque. Não é – é muito simples que a ideia se desvaneça, ou o entusiasmo se desvaneça. Acho que você precisa dessa paixão que não consigo explicar de onde vem. Além disso, também o medo.

Félix: Isso faz sentido. O … com o- além de Hickies, você tinha experiência em negócios ou empreendedorismo? Você já tentou lançar outros produtos ou outras empresas no passado?

Gaston: Não eu, mas minha esposa, que também é minha cofundadora. Quando nos casamos, ela já tinha um hotel de sucesso na Argentina, que abriu aos 24 anos. Foi o hotel número 1 no Trip Advisor por 4 anos. Ela trouxe para a mesa a vibração e a experiência de start-up, e eu trouxe mais a mentalidade de negócios globais do banco de investimento. Foi um- nós tivemos muita sorte, e foi uma combinação muito boa. A experiência de start-up do mundo real foi trazida à mesa por minha esposa.

Félix: Ok. Uma vez que você conseguiu - uma vez que você foi capaz de começar a projetar o produto, quando você teve uma boa ideia para ele, ou quando ele estava bastante esgotado, você decidiu obter uma patente. Conte-nos sobre esse processo. O que estava envolvido? Quanto tempo levou?

Gastão: Sim. Levei um ano. Basicamente, isso foi antes mesmo de se tornar um banqueiro de investimentos. Eu era muito jovem e desempregado, mas com muito tempo livre. Descobri que o atendimento ao cliente no Escritório de Marcas e Patentes dos Estados Unidos é extremamente bom. Eu os deixei loucos. Basicamente, eu li uma tonelada de patentes e até alguns livros legais para aprender como fazer isso. Nesse ponto, registrando uma patente, tínhamos um escritório de advocacia completo envolvido. Era como 20.000 dólares. Não tinha como eu pagar isso, então acabei fazendo por 600 dólares, que era a taxa que eu tinha que pagar para depositar a patente.

Foi- foi um processo de aprendizagem, que eu acho que hoje foi extremamente útil. Quando você olha para a Hickies hoje, temos mais de 70 patentes em todo o mundo. Temos um advogado de PI em tempo integral em nossa empresa. Posso falar com ele e com nossos escritórios de advocacia ao redor do mundo nos mesmos termos que eles falam entre si, e posso discutir estratégia com eles. Todo o trabalho duro que eu coloquei nos primeiros anos, agora está valendo a pena. Eu posso falar com fornecedores de materiais, como se eu fosse um engenheiro plástico e assim por diante. Todo esse trabalho realmente valeu a pena, agora que temos um negócio de verdade.

Felix: Para, eu acho, um produto em geral, e então todas essas outras patentes que você surgiu – ou que você decidiu registrar, como você decidiu o que precisa ser patenteado e o que talvez não precise ser patenteado?

Gastão: Sim. É tudo - todo o jogo de patentes é extremamente caro, mas há muitas, muitas maneiras de espalhá-lo no tempo. Existem diferentes estágios internacionais e existem formas de diluir o investimento. Você pode começar a arquivar nos EUA e, um ano depois, pode expandir para a Europa e para alguns outros países. Então, através do PCT que é o acordo internacional, você tem mais alguns anos para arquivar nos países locais. Você tem um total de 4 anos para fazer todo o investimento. Você pode ver o que está funcionando e o que não está, então você pode decidir o que investir e o que não investir. Além disso, a Hickies possui patentes não apenas do nosso produto, mas também de todas as possíveis variações dele. Nós protegemos todo o espaço. Acreditamos que somos os donos deste espaço.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). Essas 70 patentes são, obviamente, para diferentes tecnologias em torno do produto que você tem, mas você também precisa ter a mesma patente em vários países, é isso que você quer?

Gastão: Sim. Correto.

Félix: Entendi . Como você decide quais países você deve ir atrás? Digamos que há um ouvinte por aí que quer patentear sua tecnologia, quer patentear seu produto, e talvez eles tenham feito o dos EUA. Eles estão sediados nos EUA. Como você sabe para quais países olhar em seguida?

Gastão: Sim. É uma combinação. O bom é que você tem no total uns 4 anos para fazer isso, pelo investimento. De um lado, você vê a oportunidade ou potencial de mercado, então o tamanho do mercado é um grande impulsionador. A outra é que, se você já está gerando receita de um país específico, definitivamente precisa protegê-lo. Além disso, países onde os fornecedores ou falsificadores em potencial estão localizados. Essas são as 3 coisas que consideramos. Existem alguns mercados onde ainda não estamos presentes, mas são enormes. Nós os protegemos. Existem alguns mercados em que atuamos, e nunca pensamos que seríamos ativos, então acabamos registrando as patentes lá. Depois, é claro, os tradicionais países infratores. Aqueles que protegemos.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). Como você - quando você está começando este processo de patente, como você tem certeza - porque você já passou por isso tantas vezes - o que você tem certeza que está pronto para garantir que este processo seja tranquilo? Você disse que levou 6 meses para o primeiro, o que é, acho que não tanto tempo, acho, especialmente para sua primeira vez. Tenho certeza de que você aprendeu coisas ao longo do caminho que tornaram o processo mais fácil. Você pode compartilhar alguns deles conosco?

Gastão: Sim. Isso é muito importante. É muito fácil procurar por arte anterior - é chamado no espaço. Basicamente, há muitas pessoas que têm muitas grandes ideias que patenteiam, e talvez você nunca tenha visto os produtos chegarem ao mercado. Faça uma busca minuciosa do que você acha que é uma ideia nova, porque se não for novidade, você não conseguirá a patente. Certifique-se de que ninguém mais produziu a mesma coisa que você deseja produzir. Se houver algo semelhante, você precisa ter certeza de que está abordando as diferenças e é sobre isso que você obterá a patente. Eu diria isso, certifique-se de ter uma novidade envolvida em sua patente.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). Você disse que você tem 4 anos para concluir todo o processo. Isso significa que se você tem uma patente em um país, você tem até 4 anos para patenteá-la em outro? O que significa ter 4 anos?

Gastão: Sim. Se você passar por todas as etapas que o processo de patente internacional permite, pode levar até 4 anos. Você primeiro faz um investimento nos EUA, que faz parte dessa rede internacional chamada PCT. Aí você arquiva, você tem até um ano para arquivar o PCT e então todo o processo do PCT leva entre 2 e 3 anos. No final desse processo, você deve dizer em quais países específicos você irá. Isso é quando você tem que fazer o grande investimento. Naquela época, você tem 4 anos para desenvolver o mercado e ver se há algo lá.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). Uma patente só é útil, obviamente, se você for usá-la. Como você, eu acho, você não precisa entrar em detalhes exatos, mas como a maioria das pessoas, ou talvez se você quiser compartilhar sua experiência, como você usou sua patente? Como isso tem ajudado o seu negócio?

Gastão: Sim. No nosso caso, somos muito fortes na aplicação de nossas patentes. Cada vez que vemos alguém tentando nos derrubar, imediatamente tratamos disso, e fazemos isso em várias camadas. Nós, por exemplo, arquivamos e temos relações com outros mercados. Por exemplo, Amazon, eBay. Assim que vemos alguém nos derrubando, entramos em contato com eles para que suas listagens sejam removidas e o usuário seja banido imediatamente. Então, também enviamos cessar e desistir para os varejistas que também reagem imediatamente. Então, mais tarde, também entramos com ação contra o infrator, e normalmente cobramos dele uma indenização.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). OK. Faz sentido. Uma vez que você tenha este produto bastante liberado, você tem a patente para ele e tudo mais. Isso foi quando você entrou no mercado pela primeira vez ou você já estava no mercado antes de obter essas patentes?

Gaston: Não, eu tinha certeza - era uma estratégia de 2 pontas. De um lado, estava obtendo as patentes e o direito de expandi-la internacionalmente. Além disso, a ideia era entrar muito, muito rápido no mercado principal. Assim que lançamos, estávamos nos EUA e nossos primeiros mercados internacionais, e os primeiros meses foram expandir para o Japão. Hoje, a Hickies está vendendo em 50 países, mas o primeiro foi o Japão, exatamente o oposto do mundo. Para nós, também foi muito importante ser o pioneiro, porque você tem muitas - todas as patentes e todos os direitos, então também pode ser muito caro fazer valer isso. Eu preferiria ganhar dinheiro em um mercado específico ao invés de gastá-lo.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). Faz sentido. Como você conseguiu expandir tão rapidamente? Qual foi a estratégia uma vez que você tinha - novamente, uma vez que você já tinha o produto pronto para ser usado, você construiu o estoque primeiro? Como você se preparou para este lançamento em tantos mercados diferentes?

Gastão: Sim. Nós, desde o início, usamos todas as tecnologias disponíveis para divulgar e lançamos nossa empresa por meio de uma campanha do Kickstarter em 2012. Esses foram os primeiros dias do Kickstarter. Essa campanha foi muito bem sucedida. Basicamente, recebemos muita atenção globalmente. Imediatamente, muitos distribuidores entraram em contato conosco. Especialmente, começamos a ver muito interesse do Japão. Estamos tentando descobrir por que o Japão estava tão envolvido com Hickies. O que percebemos é que eles têm que calçar e tirar os sapatos o tempo todo, por causa de suas exigências culturais. Era óbvio que Hickies tinha que existir na Ásia, especialmente no Japão. Foi assim que nos envolvemos.

Basicamente, tivemos muitos comentários positivos e interessantes nos contatando desde o início da visibilidade que obtivemos no Kickstarter.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). OK. Eles estão entrando em contato com você - e acho que isso não é exatamente um problema, mas um bom problema para se ter, um que você tem. Todo esse sucesso, seja de relações públicas ou de uma campanha bem-sucedida do Kickstarter, é que muitos fornecedores, muitos varejistas, muitas pessoas em geral só querem começar a trabalhar com você. Como você, eu acho, conseguiu tudo isso? Como você, eu acho, analisa as oportunidades à sua frente e toma as decisões certas, sem ficar muito sobrecarregado?

Gastão: Sim. Tínhamos bons assessores que vieram da indústria calçadista quando lançamos a empresa. Eles nos ajudam a entender quais foram os leads certos e também fizeram ótimas apresentações. Garantimos que estávamos cercados por pessoas que nos ajudariam a construir nossa cadeia de suprimentos, nosso marketing e nossa rede de distribuição. Isso foi fundamental em nossa configuração inicial.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). Faz sentido. Você pode nos falar um pouco sobre essas decisões então? Como você foi - quais foram algumas coisas que você aprendeu? Algumas maneiras de filtrar, digamos, um bom varejista para quem vender?

Gastão: Sim. Acho que não tenho a resposta perfeita porque ainda estou aprendendo. A única coisa que eu vi é que a diversificação geográfica nos deu um bom entendimento sobre o que está acontecendo no varejo e no varejo em particular. Por exemplo, o ecossistema de tijolo e argamassa dos EUA, especialmente nos grandes varejistas, é muito, muito mais difícil do que no resto do mundo. Normalmente, você tem apenas um gatekeeper que é um comprador que está na frente de milhares de portas. Esses caras geralmente não têm muitos incentivos para correr riscos, certo? Eles estão apenas monitorando sua margem, pelo menos nos EUA

Enquanto em outras geografias, você vê um ambiente mais automatizado e um ecossistema mais automatizado, onde você tem muito mais independência do que precisa para competir com essas grandes redes, e esses caras precisam ter o produto fresco para competir e ganhar o tráfego de pedestres. Às vezes, às vezes é muito, muito mais fácil penetrar internacionalmente no tijolo e argamassa do que nos EUA. Acho que isso depende muito da indústria e do produto.

Além disso, o que estamos vendo, especialmente nos EUA, é que o tijolo e a argamassa estão sofrendo muito. Todos os grandes varejistas, você os vê todos os dias que estão lutando contra a falência. Estão fechando portas. Em vez de correr riscos, eles estão apenas tentando proteger a pegada cada vez menor que eles têm. É por isso que, para nós, o comércio eletrônico é fundamental. Nós realmente começamos a investir em e-commerce há um ano e meio, depois de entender essa dinâmica que é muito forte nos EUA e que vai acontecer também no resto do mundo nos próximos anos. Investir em e-commerce tornou-se um pilar estratégico em nossa empresa. Em um ano e meio, tornou-se mais da metade de nossa receita, então realmente levamos a sério e começamos a investir e, claro, começamos a usar Shopify depois de algumas experiências ruins.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). Depois da campanha do Kickstarter, em 2012, você estava apenas em modo de produção, ou já tinha algum estoque anteriormente? Como- em que estágio o negócio estava após a campanha do Kickstarter?

Gastão: Sim. A coisa = a primeira coisa que aconteceu é que fomos abordados por um grande varejista nos EUA chamado Brookstone. Basicamente, eles fizeram uma grande oferta para a primeira temporada de férias, que foi ao mesmo tempo em que estávamos enviando para nossos apoiadores do Kickstarter. Enviamos para nossos patrocinadores, enviamos para Brookstone e, de repente, ele se tornou um dos itens mais vendidos em Brookstone naquela temporada de férias. Eles ficam sem estoque nas primeiras 3 semanas. Eles começaram a reordenar e basicamente compraram toda a nossa capacidade, eu diria, para 2013. Então, é claro, em 2014, eles fecharam. Foi quando começamos a ver essa tendência-

Felix: Dos varejistas - de lojas físicas com problemas. OK. Você tinha todo esse estoque – ou não estoque, mas você tinha todos esses pedidos que estavam chegando antes de você ter muito estoque na época. Isso foi um problema, especialmente durante a temporada de férias, onde há tantas vendas, tão rapidamente, tão concentradas? Como foi aquela experiência?

Gastão: Sim. O bom - o interessante é que sempre montamos a empresa para o sucesso. Para nós, a pior coisa que pode acontecer é ter as vendas e não conseguir suprir.

Felix: Mm-hmm (afirmativo).

Gaston: Sempre tivemos uma cadeia de suprimentos muito forte. Como mencionei, nos mudamos da Argentina para Nova York para lançar a empresa, então fizemos todas as apostas também para fazê-lo da maneira certa. Então teríamos iniciado a empresa na Argentina, e tudo provavelmente estaria certo, mas muito, muito mais lento. Tudo o que fizemos foi apostar que isso ia ser grande. A cadeia de suprimentos estava pronta para reagir a esse tipo de demanda.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). Conte-nos um pouco mais sobre as cadeias de suprimentos. Eu acho que esta é uma área que muitos ouvintes estão interessados, porque eles podem ter - eles estão pensando em fabricar seus produtos, e eles estão tentando configurá-lo de uma maneira que seja escalável que vocês tenham conseguido façam. Como é a cadeia de suprimentos e quais são algumas das chaves que você acha que acertaram para ter sucesso em grande escala tão rapidamente?

Gastão: Sim. Originalmente, queríamos produzir nos EUA, mas nos EUA era muito difícil começar por causa de todos os requisitos de crédito, e a nova empresa e os estrangeiros eram, é claro, impossíveis. Tivemos que acabar produzindo na China, embora nosso produto não exija muita mão de obra. É altamente automático. Poderíamos ter produzido na América do Norte, basicamente, o mesmo custo que na Ásia, mas não conseguimos encontrar os parceiros certos. Na Ásia, todos estão mais abertos a riscos e novos clientes. Foi assim que encontramos nosso primeiro fornecedor, que estava em Taiwan. Trabalhamos com eles por 2 anos.

Então, conseguimos dimensionar e mover a fábrica para a China. Finalmente, conseguimos mudar para um fornecedor dos EUA e mudamos e transferimos nosso produto para o México. Nossa visão original de produzir na América do Norte teve que esperar uns 3 anos até que pudéssemos fazer acontecer e os corpos estivessem lá e a empresa tivesse uma história que pudesse ser avaliada por fornecedores tradicionais na América do Norte. Agora, estamos produzindo no México, o que facilita tudo no sentido de que podemos obter uma boa em 4 dias, em vez de 60 dias da China. Basicamente, podemos enviar os produtos antes de pagarmos à fábrica. Antes, apesar de termos condições, a gente ainda pagava a mercadoria quando estava na água, sabe?

Cadeia de suprimentos, para mim é fundamental. A forma como a gente olha, a localização, também é fundamental porque ajuda muito no capital de giro de uma pequena empresa, que é fundamental. Se você está crescendo muito rápido e provavelmente não terá grandes condições, então a localização das instalações de produção é fundamental.

Félix: Sim. Acho que é um tópico importante, porque basicamente o que você está dizendo é que antes, quando você tinha fornecedores do outro lado do mundo, levava 60 dias para obter os produtos, mas talvez um negócio líquido de 30 em que você tinha que pagá-los antes disso.

Gastão: Sim.

Felix: Agora, você está na situação em que recebe os produtos primeiro e não precisa pagar por muitas semanas, talvez até meses, até receber os produtos. Fale-nos um pouco mais sobre isso. Por que isso é um fato tão importante?

Gastão: Sim. Isso se torna ainda mais relevante quando você está falando sobre um negócio de entrada, onde você pode receber suas vendas em 24 horas, e você tem várias semanas para pagar as mercadorias. Em geral, acho que em uma empresa de bens de consumo, capital de giro, é o que faz ou quebra a maioria das empresas. Se você está crescendo muito, o capital de giro é um problema, e se você não está crescendo muito, a cadeia de suprimentos o fechará. É sempre difícil encontrar esse equilíbrio, sabe? Você precisa mostrar o sonho ao seu fornecedor, e ter seus volumes para que eles sejam engajados e te dêem as condições que você precisa. Assim que você consegue ter esse negócio em crescimento, capital de giro é a maior discussão que você pode ter em uma empresa de bens de consumo. O maior tratamento que é sua cadeia de suprimentos, você pode basicamente alavancar o financiamento e, como eu estava dizendo, se você está sentado no e-commerce e está recebendo seus produtos 4 dias após a produção, e você ' vendê-los no dia seguinte, é um ótimo modelo de negócios.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). Sim. Uma coisa que você mencionou nas perguntas da pré-entrevista foi – ou uma coisa que você disse como conselho, foi que você quer se manter vivo como empreendedor. Não fique sem dinheiro. Contanto que você tenha combustível, você tem a chance de experimentar coisas novas e, finalmente, descobrir as coisas. Conte-nos um pouco mais sobre isso. O que- você já esteve em situações antes em que chegou perto, ou caiu no fio?

Gastão: Com certeza. Amigo e investidor, ele disse: “Gaston, nada aconteceria se não fosse no último minuto”. Acho que ele está absolutamente certo. Sim. Sim. Estivemos perto muitas e muitas vezes. Você pode chegar perto da falência ou ficar sem dinheiro, não como um sinal de fracasso, mas como um sinal de sucesso. Se você está crescendo extremamente rápido, também pode drenar seus recursos. Você precisa gerenciar quando as coisas não estão indo bem, mas também precisa gerenciar quando as coisas estão indo bem. É um equilíbrio muito fino. Claro, é mais fácil encontrar um equilíbrio quando as coisas estão crescendo. O mundo real não se move tão rápido quanto o seu negócio quando as coisas estão dando certo, então essa é a coisa mais importante que você precisa monitorar. Certifique-se sempre de ter margem suficiente e dinheiro suficiente para arcar com os erros, porque eles vão acontecer.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). Quais são as bandeiras vermelhas que você vê hoje, para ter certeza de não se deparar com a situação, um futuro em que você está ficando sem dinheiro?

Gaston: Claro, você precisa acompanhar o nível da conta bancária quase diariamente, ou semanalmente, e depois executar diferentes cenários e fazer com que sua equipe se acostume a pensar dessa maneira. É muito importante que toda a empresa entenda a mentalidade e o que todos estão tentando alcançar. Se você tem alguém em sua empresa negociando algo do lado do marketing, é importante que eles também possam pedir termos, certo? Toda a empresa precisa estar nessa mentalidade. Em termos de bandeiras vermelhas, está sempre em execução. Quando estávamos nos primórdios da empresa, quando corríamos o risco de ficar sem caixa, é claro, estávamos fazendo cenários e lançando nossas projeções semanalmente, e ajustando com base nisso.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). O que você acha que os empreendedores mais novos estão fazendo que pode ser perigoso para seu fluxo de caixa? Você vê muitos empreendedores mais novos investindo de uma certa maneira que pode ser perigosa? Configurando termos de acordo que podem ser perigosos para a saúde de seu fluxo de caixa?

Gastão: Com certeza. Vejo muito disso acontecendo, principalmente em empresas de e-commerce. Vejo muitas empresas levantando dinheiro e depois gastando esse dinheiro na aquisição de clientes ao custo mais alto de sua transação média. Quando você me contou, eles disseram: “Bem, meu valor vitalício de um cliente torna o investimento lucrativo”. Eu vi tantas empresas apenas levantando dinheiro e depois trocando esse dinheiro por receita com prejuízo, e acho que esse é um jogo muito difícil, porque você está apenas apostando que o valor vitalício que você calculou continuará sendo o que é, e então você poderá continuar arrecadando dinheiro.

Eu venho de outra indústria. Venho do mundo financeiro e sou obcecado em tornar cada transação lucrativa. Se uma transação não for lucrativa, prefiro não fazê-la e deixar a receita, que é a receita falsa no final do dia, em cima da mesa. O que me chamou a atenção - não sei, nos últimos anos, eu negociei, não sei, cerca de 100 empresas do ramo de comércio eletrônico, é que eu diria que 90% delas estão investindo em um valor vitalício, mas estão perdendo dinheiro com a transação. É por isso que você viu tantas empresas falindo nos últimos anos.

Felix: Isso é muito interessante, porque esse é o cálculo que muito, que você vai ouvir muito, que é ter certeza de que seu custo de aquisição é menor do que o valor da vida útil. Você está dizendo que isso é muito perigoso e gosta de ser ainda mais conservador e garantir que o custo de aquisição para um cliente seja menor do que o tamanho médio do pedido. Basicamente, a primeira vez que você os compra, você deve ser lucrativo. Não deve exigir várias compras.

Gastão: Com certeza. É assim que crescemos nosso negócio. Cada transação tem que ser lucrativa. Isso é o que meu avô me disse. Se eu dissesse ao meu avô que estou perdendo dinheiro para [inaudível 00:30:07] vender alguma coisa, ele diria: “Você está louco”. Isso é bom senso.

Félix: Sim. É essa ideia de que você terá sucesso apenas pelo volume. Se você está perdendo dinheiro em cada transação, então você vai ficar cada vez mais no vermelho. Isso faz sentido. Você mencionou anteriormente que quando você estava procurando por fornecedores, como você diz, não é um produto que exige muita mão de obra, é muito automatizado, mas você não conseguiu que nenhum fornecedor na América do Norte se comprometesse inicialmente. Quais eram os problemas? Quais eram eles... quais eram suas objeções quando você se aproximava deles?

Gastão: Sim. Basicamente, tudo que faz o sistema funcionar aqui, o que é ótimo, é a mesma coisa que dificulta muito a inserção nesse sistema, né? No começo, você imagina, eu estava recém-saído do barco, com uma ideia maluca, administrando uma empresa com minha esposa em um espaço de coworking em Greenpoint. Eu conversava com uma grande fábrica, dizendo que ia reinventar cadarços. Claro, foi difícil - foi um passo difícil. Eles disseram, “ok”, quando eu saí com os pedidos, eles disseram: “Ok, isso é interessante. Dê-me seu histórico de crédito e o histórico de sua empresa.” Eu digo: “Bem, a empresa tem 6 meses e não tenho histórico de crédito porque acabei de chegar aqui”. Essas coisas tornam muito difícil iniciar um negócio nos EUA, então tive que encontrar fornecedores em outro lugar, até que consegui construir tudo o que era necessário para iniciar um negócio aqui.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). Faz sentido. Eles queriam ver uma história primeiro, então você foi para outro lugar onde eles poderiam não exigir tanto quanto um histórico, que estava mais disposto a investir em uma empresa menor. Comece esse relacionamento, e então, quando você voltou, eles estavam - você tinha uma história, um currículo essencialmente, que os fez querer trabalhar com você. Isso faz sentido.

Gastão: Sim. A única coisa que era [inaudível 00:31:51] para mim era que eu estava disposto a pagar em dinheiro todo o investimento, o estoque e tudo. Não havia risco dos fornecedores, mas eles ainda precisavam executar todos esses requisitos, e foi isso que me tirou do quadro. Claro, eu entendo, e é por isso que escolhi os EUA para construir a empresa, porque o mercado e o ecossistema são muito federais, mas leva tempo para fazer parte desse ecossistema, e é assim que o jogo é.

Felix: Você sentiu que tinha que se mudar para os Estados Unidos - não necessariamente para ganhar o respeito, mas para ganhar a credibilidade de outros fornecedores nos EUA

Gastão: Na verdade não. Nós nos mudamos para os EUA porque a Argentina não é um país fácil. Há alguns anos, estava mais perto de ser a Venezuela do que qualquer outro país do mundo. Agora está em um bom caminho, mas quando decidimos construir uma empresa, estávamos posando se tivéssemos começado na Argentina. Tivemos essa oportunidade global, que possuímos por meio das patentes e de todo o plano de negócios que construímos. Vimos uma oportunidade global, e o único outro idioma que falávamos com minha esposa era o inglês além do espanhol. Não tínhamos tantas opções. Given that I had already lived in New York as a banker for a few months, I already knew how it was. New York has- now it's this center of the world, so if you gain some visibility here, you gain global visibility. It made sense to take as an adventure and relocate here. It was more about the exposure, the ecosystem of the city, and the visibility that you gain by being here, than on the vendor side.

Félix: Ok. Faz sentido. Other than- because you've worked with so many different vendors and suppliers- other than the payment terms, are there other deal terms that are important to really focus on when you're working with vendors or particularly suppliers?

Gaston: I would say in any deal you have to be very, very careful with the exclusivities. I think that that's important. If you are agreeing to some type of exclusivity, you need to have some way out of those contracts. Those are the key things that I would consider before engaging.

Felix: When you say exclusivity, if you're working with suppliers, how does that work?

Gaston: Well, yeah, a given supplier can tell- can say in a contract, “Well, I'm your exclusive packaging vendor for the next 5 years.” Right? Then, any packaging that you do, you have to do with them. Then, each purchase order, it's a minimum of X amount per year. That's another thing that you have to look out for when you're dealing with vendors, are the minimums that they require, and what happens if you don't reach those minimums. Anything that can put you in the hook, and even be prisoner of a specific vendor that then can do whatever they want to in terms of pricing. Those are the things that you have to consider. I don't think I'm saying something very smart here, but those are the basics, you know? It's not giving exclusivity, if you give exclusivity, you should have a way out. If- you also have to be very careful with the minimums. Payment terms are key. Those are the usual suspects.

Félix: Sim. Even though these are, when you say, you might think that they're obvious things, I think it's important for listeners to hear anyway. Especially if it's your first time working with suppliers, they're going to try to convince you that these are the normal deals, or that these are- it might not be- it might be a disadvantage for you, but because they have so much experience negotiating and working with retailers. Especially if you're a smaller company, they might kind of bully you around and put you in positions that aren't great for you.

Gaston: Yeah. The biggest thing is don't do anything that makes you uncomfortable, right? Then on top of that, when you're dealing with retailers, they usually want to take everything on consignment and if they cannot sell it, they sell it back. I usually don't accept that. Those are the things to consider.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). Faz sentido. Definitely go with your gut instinct a little bit more. You said that Hickies is now sold in 50 countries, which is a great distribution, lots of, all over the place. How did you- once you decided you said North America, then Japan, and Asia was really big. How do you decide which markets to enter next?

Gaston: Yeah. In our space, there were some markets that are the ones that create new taste, and opinion. We went after those key markets. After Japan, and the US being active, we expanded to Europe, into Germany, the UK, France, and Austria. Then, very, very quickly we expanded to Italy and Spain. Those are the biggest markets, the ones that generate in trends. It was really important to have a presence in those markets. That was how we decided which markets to move next. It was a mix between the size of the market, and the impact they have on the world.

Félix: Eu gosto disso. I never thought about that way before, but it makes sense that you'd want to enter a market that does set the trends because people are going to be looking towards those markets. If all of a sudden everyone's wearing Hickies in the US or Japan, it's going to become very popular in other countries, surrounding countries that look towards the US or Japan for these trends.

Let's talk about the- how to manage all of this. The logistics, and the shipping around this. I'm sure this like, could take a whole podcast itself just to explain all this. Let's start with the basics though- how did you set this up in a way that it was successful from the beginning to expand to so many countries?

Gaston: Yeah. I think that there are a lot of advantages when starting a company right now. There are a bunch of things that were not around a decade ago. Today, you have all these amazing softwares. I think the trick to scaling is to have processes and technology. That's the only way that you can scale. We a small team, right? You have to make sure that you have the right team, that you have the right processes in place, and then the technology. The technology, many times, it's involved in the processes, because the processes are designed around the technology.

Also, if the processes are designed around the quality of the people that you hire. I think that those 3 things are key. Going back to the original point, today you can have the best CRM system and you pay 50 dollars per month with 1 position, and you have a better CRM system probably than Microsoft. That, if they want to change their CRM system, it would take them millions of dollars and maybe 3 years to implement. Small companies have the advantage that they can all have the latest technology very, very cheaply. I think that that's what we use to scale. I think that Shopify is an example of that. We are now operating Hickies.com in the US, in the UK, in Mexico, in Argentina, in Germany. We are opening in Australia, Japan. That was easier because we were able to scale it on the back of Shopify's platform. Like that, we did it with every single thing you can think about the company. Paying by position, getting the best software, if it doesn't work, change it, but that's the only way that you can scale.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). When you are entering a new market, and you decide that this new country is someplace you want to see Hickies in next, what do you have to do to prepare for it? What do you have to do logistics-wise, to make sure that it rolls out successfully?

Gaston: Yeah. Now what we do, there's a mix of markets that we operate ourselves. Then, we have a big part of our footprint handled by local partners. Those local partners are seasoned distributors that already have rooted relationships with local retailers, for example. Now, our job is, when we identify that there's a priority to open a market, is to engage with potential distributors in those markets, and then do a very good training and onboarding process, so that then they can be successful in their local space.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). I want to change topics a little, change gears little, and talk about the marketing behind all this, to be able to become a global brand, you obviously have to be able to reach out to a lot of different people. I think you had mentioned that Facebook advertising had been one of the most successful strategies for you. Tell us a little bit more about this. What is the strategy behind advertising on Facebook that's been able to help you grow so quickly?

Gaston: Yeah. I would say that my secret weapon is my wife. She's a genius marketer, and she's in charge of the whole communication of Hickies. I'm the numbers and the operations guy. I think that the trick is basically getting a great partners that can help you on the distribution of the content. First, you need to create amazing content, which I think that our team is great at. Once you have that content, the most important and the most difficult is getting that content distributed.

For Hickies, Facebook has been an amazing platform to target this content to relevant audiences. We were able to scale very, very quickly thanks to our partners that manage our budget for Facebook. Their name is [Ment-al 00:41:25]. It's an Israeli/US company. They have done an amazing job. I think that it's all the engines need to be firing. Basically, you need the content, you need the right audiences, and you need someone that understands the dynamics of acquiring and redirecting to potential customers how to manage your budget. I think that finding the right partner is the key of everything.

Félix: Sim. In terms of the content, what do you mean by the content? What are you- what kind of content are you guys creating?

Gaston: Yeah. For example, we have a lot of traction in different verticals. We are very popular among golf players. We are very popular among some specific communities, like for example, yoga, people that go to the gym. We are also very popular amongst disabilities communities where we solve a big problem for them. We create specific content for specific audiences, and then we target that content to those specific audiences through Facebook. I think that being able to deliver the right content to the right audience- which sounds simple, but it's not- that's the real trick.

Felix: You identify these communities, identify people who have particular problems, or particular hobbies and create content around- that they would be interested in, and is this content just like posted on Facebook? Where does it actually live?

Gaston: Yeah. It's like Facebook advertising. Videos. Instagram. Sim. It's basically that.

Félix: Faz sentido. OK. Frio. Let's talk about the team. I know that you obviously have a lot of experience outsourcing a lot of things, hiring and partnering with a lot of different companies, help grow the business. Is it- do you have a team of your own too? People that actually just work directly for your business?

Gaston: Yes. sim. We are around 20 now, in 2 offices, one in New York, and the other one in Switzerland.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). How do you- I guess, any tips on growing a team? How did you know what positions to hire for first?

Gaston: I would say that the biggest recommendation is that first you need to have revenue, before you start hiring. Then, the business organically demands for certain positions. I think that you have to be very aware of not what would make your life easier, but what the business is demanding from the company. They are usually not the same thing, so that's very important. To understand where the growth is coming from, and support that growth through hiring.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). Sim. 20 people is definitely one of the more larger that I've spoke to on this podcast. How do you manage a team of that size? What do you do to make sure on a day-to-day basis make sure that everyone is on the same page?

Gaston: I think the most important is the quality of the team that you bring on board. You don't need to manage a team if they are great. I think that it's very important to bring high-quality people to join you for the ride.

Felix: Isso faz muito sentido. When you do sit down and are evaluating candidates to join the team, how do you know if someone's going to be an amazing employee, rather than just someone who's great at interviews? How do you actually identify that they'll be a great addition to the team?

Gaston: I usually am terrible at that. The good one is my wife. She has a radar for that. It's- I don't know. I think that it's a combination of seeing the passion. It's very important that they see the vision and they understand the opportunity, and that they like the product. I think that's the most important thing. Then, on top of that, that something in their experience must stand out. They are not just a cookie-cutter, because we are not doing a cookie-cutter company here. You need to find people that like thinking differently. That's what we look for when we are hiring.

Felix: Mm-hmm (afirmativo). Faz sentido. Frio. In terms of the tools and applications you use- because you mentioned before that processes and technology are the 2 key ways that you've been able to scale a business to the size with a relatively small team for again, a global business. What tools and apps do you guys rely on to help run the business?

Gaston: Yeah. I'll tell you the ones that come to my mind, but I'm going to forget most of them, because we use a lot. For example, I was mentioning CRM. We use [Same Desk 00:46:14] for that. Again, something that we always look for is that it's highly interconnected with all the other apps and tools that we use. We have [inaudible 00:46:29] that nowadays, you might find amazing tools, but it's very hard to make them speak to each other. That's- for us, that's the key when we are bringing a new system onboard. I would say that we use [Same Desk 00:46:37]. Then we use also [Opta 00:46:39] to manage all of the accesses and passwords in the company. Then we use … what else. Quickbooks, the Cloud version. Não sei. It's all Cloud-based, well, as I mentioned, [inaudible 00:46:58] Shopify. Sim. Those are the key ones. In any specific area of the company that you look, you see a Cloud-based app that we pay by position, basically.

Félix: Incrível. Sim. What are the- what are the plans and what kind of goals do you have for the next year for Hickies?

Gaston: Yeah. Our idea is that now that the company's growing, is to be more out there. Is more people learning about us, more people wearing it. I love when I see people on the streets wearing our product. Now, some companies will start launching food [inaudible 00:47:43] directly from the factory with our technology for installs. That's going to be a big step for our company, and that's going to happen in 2017.

Félix: Incrível. Thanks so much Gaston. Hickies.com, again, is the website. HICKIES.com. Anyone else you'd recommend that listeners check out if they want to follow along with what you guys are up to?

Gaston: No. I think that that's the best place. That, combined with all of our social media, that's the best way to keep track of what we are doing.

Félix: Incrível. We'll link all that in the show notes for anyone who wants to check that out. Once again, thank you so much for your time Gaston.

Gaston: Thank you Felix. Foi ótimo.

Felix: Obrigado por ouvir Shopify Masters, o podcast de marketing de comércio eletrônico para empreendedores ambiciosos. Para iniciar sua loja hoje, visite Shopify.com/Masters para reivindicar sua avaliação gratuita estendida de 30 dias.