Os formulários de admissão são cancelados: construindo o Processo Mínimo Viável

Você pode estar familiarizado com um pequeno conceito chamado Produto Mínimo Viável.

É a ideia de que, para testar um produto, você expõe uma versão inicial dele para seus usuários-alvo, coleta dados relevantes e aprende com isso para iterar.

Isso pode parecer senso comum, mas pense no Windows 98 – o software clássico em caixa que você se lembra de ter instalado e ter que esperar um ano ou mais pela próxima atualização. Não experimentando nenhuma melhoria até que a próxima cópia física do software estivesse em suas mãos .

Naquela época era tudo ou nada. Mas a vida digital nos levou a adotar abordagens mais ágeis para o desenvolvimento.

E se você puder pegar a ideia de Produto Mínimo Viável e aplicá-la ao processo de negócios da sua organização?

Os processos podem ser inchados, usados ​​em demasia, além de serem bem-vindos. Então, por que não incutir a filosofia de um Processo Mínimo Viável — encontrar as menores soluções possíveis para dar suporte aos problemas bem na sua frente? Adaptar-se às primeiras versões de uma prática em vez de construir um plano longo e permanecer fiel a um processo fixo que você sabe que vai quebrar?

Quem mais teme a burocracia do excesso de processos? Organizações de alto crescimento. Particularmente no espaço de tecnologia, onde uma metodologia Agile é popular, mas talvez nem sempre implementada de maneira comprometida. Uma mentalidade de MVP pode ajudar.

Sprout não é estranho às dores do crescimento. Como Diretor de Gerenciamento de Programas, deparei-me com a tarefa de reestruturar internamente a colaboração entre dois departamentos – Marketing e Criativo – tudo na esteira de dobrar de tamanho como empresa.

Alguns aspectos importantes nos trouxeram para onde estamos agora: criar e alinhar esquadrões, enfatizar a comunicação, desenvolver fluxos de trabalho de autocura e refinar nosso processo semana a semana.

Um modelo mais democratizado

Na aplicação tradicional do Produto Mínimo Viável, você está iterando para produzir mais. Mas, como técnica de gerenciamento de projetos, você está iterando para produzir menos – menos trabalho pesado, menos confusão, menos camadas.

O processo fica menor, mas você está devolvendo esse poder à equipe em outros lugares, como promover mais propriedade para as pessoas envolvidas no trabalho que está sendo feito em sua organização.

O que você obtém é a versão menor, mais rápida e mais funcional do seu processo colaborativo. Algo que pode ser testado facilmente, repetidamente, até que funcione.

Você pode pensar no MV Process como uma página da Wikipedia – a resposta está lá, mas a resposta evoluirá com o tempo.

Esquadrões de autocura

Essa filosofia nasceu do movimento Lean Startup. É ressaltado pela premissa de que as empresas devem desenvolver produtos e processos de forma iterativa e em pequenas etapas para reduzir os riscos e evitar que as organizações gastem e construam em excesso. Foi proposto pela primeira vez por Eric Ries, que usou suas experiências no mundo das startups para desenvolver uma maneira enxuta de construir empresas em rápido crescimento.

Para dar o pontapé inicial em nossa própria reestruturação, começamos com o alinhamento do esquadrão. Em vez de trabalhar a portas fechadas, aperfeiçoando um fluxo de trabalho utópico, precisávamos reunir nossos esquadrões recém-formados. Estabelecemos uma cadência de reuniões rápidas, presenciais e diárias que fornecem um fórum para a equipe levantar e resolver problemas diariamente.

Não havia problema em admitir que as coisas estavam quebradas. Olhar para os sprints em que nossas equipes de marketing e criação estavam colaborando era como se aproximar de um novo projeto. Havia novos papéis, novas equipes, novas iniciativas e ainda o mesmo processo antigo. Tivemos que admitir que não fazia mais sentido - se a mudança é constante, por que, logicamente, operaríamos em um processo fixo?

Como em qualquer novo processo, as pessoas tinham dúvidas. Em vez de focar nas táticas de consertar um sprint, o problema maior era garantir que as pessoas entendessem para que pudéssemos seguir em frente. As perguntas de todos precisavam ser respondidas de forma eficiente e ponderada.

Criamos um documento para rastrear problemas que as equipes achavam que não conseguiam resolver. Os gerentes de projeto então levantaram essas questões para a liderança, garantindo que haja alinhamento de gerenciamento para que os colaboradores individuais não precisem brigar entre si.

A gestão se intensificou. Agora que tínhamos um fórum para ouvir os problemas diariamente, também éramos responsáveis ​​por resolver os problemas difíceis que antes eram enterrados sem um proprietário claro. Isso forçou um tipo de alinhamento que acabou construindo confiança com as equipes quando elas começaram a ver as paredes dos antigos silos se quebrando. A equipe como um todo pôde ver que as decisões estavam sendo tomadas rapidamente, o que deu início a algumas das curas provocadas pela reestruturação.

Estamos trabalhando para uma equipe que seja mais forte em comunicação e que não tenha medo de problemas. Enfatizar a comunicação construtiva e democratizada incentiva apostas maiores no futuro. Você está construindo uma unidade que assumirá riscos porque eles têm confiança para resolver à medida que avançam. Cada vez tendo uma noção melhor de como as pessoas reagem e entregando valor mais rapidamente.

Isso é autocura. À medida que um esquadrão fica “ferido” ou lida com algo inesperado, tudo está pronto para resolver seus próprios problemas e escalar itens maiores com a confiança de que haverá uma resolução rápida.

Nunca podemos evitar desafios. Se o objetivo da sua organização é evitar desafios, você nunca crescerá. É melhor montar uma equipe para resolver os problemas de frente. E uma pessoa nunca deve estar planejando como todos os desafios devem ser respondidos também. Estabeleça um processo que democratize a equipe e dê voz a cada colaborador individual.

Morte por formas de ingestão

Não morte por formulários de admissão, mas morte por formulários de admissão.

Você provavelmente pensa nos formulários de admissão como requisitos simplificados, consolidados e informativos para que qualquer processo ocorra sem problemas. Isso é compreensível. Mas se você realmente dissecar, cada equipe tem seu próprio processo especial com especificidades de entrada e empurrar papel não é um bom ponto de partida para qualquer equipe em funcionamento.

O objetivo de desenvolver um modelo de esquadrão era encorajar uma colaboração saudável entre as equipes de Marketing e Criativo – fazer com que todas as pessoas envolvidas em um projeto em uma sala trabalhem juntas, eliminando formulários e essencialmente estabelecendo regras de trânsito à medida que avança.

Em vez de processos unilaterais, ou pior, uma pessoa não conectada aos impactos, projetando um processo – colocamos os dois membros principais da equipe envolvidos em um projeto frente a frente e perguntamos: “O que funcionaria melhor para atender a ambos? de suas necessidades?”

O que estamos descobrindo é que esse método de resolução de problemas com mais facilidade e eficiência chega a um processo razoável. E há muito mais adesão a seguir porque você sabe que está ajudando uma pessoa real, não apenas seguindo formalidades ou perguntas arbitrárias em um formulário.

Ao refinar nossas regras semana após semana e documentar cada passo do caminho, estamos literalmente aprendendo e crescendo. As reuniões que percebemos que não precisamos mais estão sendo canceladas e tudo isso graças ao nível de comunicação pessoal que estamos realizando.

Sempre atendendo as pessoas

Agora que já falei tanto, vou contar um segredo: nada disso é realmente sobre processo. É sobre pessoas.

É muito fácil tentar fazer um processo que resolva todos os problemas possíveis. Definir e documentar um plano que resolva todos os casos extremos é muito complexo, muito seco e rapidamente se tornará desatualizado à medida que sua empresa continuar a crescer.

Você pode chegar à solução sistemática perfeita e absoluta, mas se faltar as nuances que o tornam um processo de pessoas, ninguém o seguirá.

As organizações precisam entender que encenar filosoficamente sobre abordagens ágeis sem praticá-las é apenas bobagem. O processo é um reflexo da cultura da sua empresa. Como você opera é o que as pessoas dentro das paredes do seu escritório vão fazer todos os dias. Faça questão de promover e aproveitar o feedback constante, reler todos os processos que você encontrar e colocar-se na mente dos novos membros da equipe: eles podem navegar pelo que você criou sem sua ajuda?

No final das contas, não se trata de focar no quanto você resolveu, mas de quão acessível e solidário o processo que você construiu é para as pessoas que trabalham nele.

E isso é o oposto da burocracia.