Conselhos de branding e dimensionamento da Bulletproof

Conhecido como um biohacker e guru do estilo de vida, Dave Asprey ganhou uma reputação notável no espaço de saúde e bem-estar. Com a ousada pretensão de viver até os 180 anos e tendo publicado cinco livros sobre suas abordagens de dieta e estilo de vida, não foi surpresa que Dave decidiu lançar sua própria linha de produtos nutricionais.

Sob a marca Bulletproof, os consumidores podem incluir café, proteínas e suplementos que Dave usa pessoalmente em suas rotinas. Apesar da reputação de Dave, construir uma marca notável dentro do espaço de bens de consumo embalados leva uma aldeia e escalá-la não é tarefa fácil.

Neste episódio do Shopify Masters, você ouvirá Karen Huh, vice-presidente de gerenciamento e estratégia de produtos da Bulletproof. Karen trocou a Starbucks pela Bulletproof e aumentou sua equipe de um subordinado direto para três equipes de cinco. Karen cuida de tudo, desde pesquisa e desenvolvimento até criativos e marketing.

Se sua marca fosse uma celebridade, quem você escolheria?

Principais lições compartilhadas por Karen da Bulletproof:

• É importante expandir para além dos interesses do fundador para atrair um público mais amplo. Howard Schultz, da Starbucks, só bebia café preto, mas a empresa precisava expandir para incluir bebidas com xaropes e sabores sazonais para se relacionar com um público mais amplo.
• O equilíbrio é essencial entre seu compromisso com seus investidores, marca e clientes. Karen usa a analogia de ter trigêmeos e garantir que cada “criança” receba a mesma quantidade de cuidado e atenção e atende a cada necessidade única.
• Manter-se consistente em cada interação com o cliente, da Web ao varejo, é fundamental para ter clientes fiéis. Ter o que Karen descreve como marca de som surround, onde os clientes podem saber facilmente que estão obtendo o mesmo produto esperado, independentemente de onde compram.

Mostrar notas

• Loja: À prova de balas
• Perfis Sociais: Facebook, Twitter, Instagram
• Recomendações: Yotpo, Smile Rewards & Loyalty, Shopify Flow

Transcrição

Felix: Hoje, estou acompanhado por Karen Huh, vice-presidente de estratégia de marca e produto da Bulletproof. Bulletproof é uma empresa líder em alimentos, bebidas e conteúdo amplamente conhecida pela popular linha de produtos Bulletproof Coffee, Collagen Protein e muito mais. Foi iniciado em 2012 e sediado em Seattle, Washington. Bem-vinda, Karine.

Karine: Oi.

Felix: Mencionamos que você é o vice-presidente de estratégia de marca e produto. Quando você se juntou à Bulletproof?

Karen: Entrei para a Bulletproof em novembro de 2015.

Felix: Qual foi o seu motivo para entrar? O que você viu sobre a empresa que fez você querer embarcar?

Karen: Foi realmente um acaso, na verdade. Na verdade, eu tinha um ex-colega que já estava na Bulletproof com quem eu tinha alguma sobreposição no meu empregador anterior na Starbucks Coffee Company. Realmente o que me atraiu na empresa foi seu lugar no espaço de saúde e bem-estar, e quão provocativo era e continua sendo pensar em como abordar a saúde de maneiras que na época poucas pessoas pensavam. Do ponto de vista pessoal, eu me interesso pelo CrossFit, tentei ser Paleo, e muitos dos conceitos em torno do Bulletproof não eram estranhos para mim.

Karen: Na verdade, a primeira vez que ouvi falar do Bulletproof Coffee, que tenho uma memória muito distinta de pensar que era loucura, tudo o que ouvi foi que era manteiga e café, estava na minha caixa de CrossFit. Quando fui contatado sobre a oportunidade, parecia perfeito. Eu hesitaria... Devo também dizer que também foi perfeito, porque em relação à minha experiência profissional, eu estava muito animado para me envolver no lado da estratégia de produto das coisas.

Félix: Entendi. Você é o dono da estratégia do produto. O que está envolvido aqui? Qual é o seu papel como proprietário da estratégia do produto?

Karen: Realmente, meu papel é dar uma olhada em todo o portfólio da empresa e, em seguida, dar uma olhada no futuro portfólio potencial da empresa em relação ao nosso público-alvo. Pense realmente no que faz sentido para nós continuarmos cuidando e alimentando, se você quiser, em termos do negócio existente e então quais auxiliares ou adjacências queremos buscar. Esse papel realmente envolve... é como uma máquina de fazer salsichas. É realmente tudo, desde pensar sobre o que esse produto poderia ser, descobrir como o faríamos, comercializá-lo e, em seguida, comercializá-lo e colocá-lo na prateleira, seja uma prateleira virtual ou uma prateleira de supermercado. É realmente uma função de estratégia de ponta a ponta, descobrindo os aspectos de comercialização e os aspectos de entrada no mercado.

Félix: Certo. Bulletproof Eu consideraria uma empresa muito mais estabelecida do que eu acho que muitos ouvintes por aí que podem estar começando um negócio próprio, ou apenas começando pela primeira vez. Acho que uma coisa com a qual você tem muita experiência é esse alvo quase móvel de, novamente, alinhar o que existe hoje com a linha de produtos que você tem e para onde deseja ir. Mesmo antes disso, por onde começa? Se alguém está sentado e tentando pensar sobre qual é sua marca, qual deveria ser sua marca, quem é seu público-alvo, por onde você recomenda que comecem?

Karen: Eu realmente começaria, depende muito do empreendedor. Realmente começa com qual é a paixão deles e qual é o problema que eles estão procurando resolver. Os empreendedores fundamentalmente têm uma ideia em mente com a qual estão realmente empolgados e sobre o que compartilhar o mundo. O que eles precisam fazer a seguir é entender por que querem perseguir essa ideia e como fazer com que o consumidor a entenda. Isso é um grande salto, porque uma coisa que notei que muitos empreendedores tendem a fazer é pensar em um problema no vácuo.

Karen: Ou talvez não seja um problema, mas uma oportunidade no vácuo em que eles querem criar um produto de consumo, ou uma peça de tecnologia, e estão resolvendo um determinado ponto de pintura ou uma necessidade. Isso é algo que eles sentem de forma muito palpável, mas o salto que eles precisam dar é descobrir o que os outros consumidores sentem, e entender isso é realmente uma oportunidade de mercado. Acho que é preencher essa lacuna entre a paixão deles, onde a ideia começa, com uma verdadeira oportunidade de mercado, é onde as marcas são construídas.

Félix: Certo. Eu acho que existe esse tipo de mantra sobre, faça o que você gosta e foque nisso. Acho que isso é apenas, como você está dizendo, metade disso. A outra metade é, se você quer construir um negócio, precisa haver algum tipo de mercado lá fora, e você precisa ser responsável por preencher essa lacuna. Acho que muito disso começa com a validação de que existe essa lacuna que você pode preencher. Qual é a sua recomendação aqui sobre como um empreendedor analisa sua paixão e determina se existe um mercado sustentável para um negócio que ele queira construir?

Karine: Claro. Um lugar que eu começaria é entender quais são os objetivos pessoais desse empreendedor. Existem empreendedores de todos os tipos. Há empresários que querem abrir uma loja de mãe e pop ao virar da esquina. Há empreendedores que querem descobrir qual será o próximo Facebook. São aspirações muito diferentes. Existem certos fundamentos que não importa o negócio que você está perseguindo é absolutamente o mesmo, mas descobrir isso primeiro e cedo ajuda. É verdade que isso também pode mudar com uma oportunidade inesperada, mas entender que tipo de investimento você deseja fazer é uma peça importante do quebra-cabeça.

Karen: Isso determina se você quer arrecadar dinheiro de fora, ou se você quer apenas levantar amigos e familiares, ou se você quer inicializar isso e cultivá-lo organicamente. Na verdade, não há resposta errada a esse respeito, mas certamente é um passo para entender realmente qual seria a trajetória de crescimento do negócio e quais são os objetivos. Realmente se resume a... Acho que o empreendedorismo é muito parecido com o velho oeste, onde muitas coisas não são codificadas. Muitas coisas provavelmente não estão documentadas. Estou fazendo generalizações grosseiras, então não estou tentando ofender ninguém, mas está voando pelo assento de suas calças.

Karen: Em última análise, os empreendedores precisam decidir implícita ou explicitamente como é ir do ponto A ao ponto B. Para mim, isso é um grande passo. A razão pela qual acho isso particularmente importante é porque, à medida que construímos marcas ou como empreendedores constroem marcas, construindo uma marca que tenha amplo apelo de mercado... O exemplo que eu gostaria de usar, porque tenho alguma herança Starbucks, se você will, a tradição quando comecei na Starbucks era que Howard Schultz, que acredito que a maioria das pessoas provavelmente conhece neste podcast, era um bebedor de café preto. Ele bebia americanos. Ele bebia espressos, mas não podia imaginar alguém adulterando café com laticínios, com xaropes aromatizados.

Karen: Como poderíamos oferecer o latte de especiarias de abóbora, ou o Frappuccino para esse assunto? O que ele também reconheceu ao longo do caminho é que, para capturar uma certa oportunidade de mercado e expandir o negócio, não oferecer aquelas coisas pelas quais ele provavelmente não é apaixonado seria um erro se seu objetivo final fosse expandir o negócio. Eu sei que é muito maior, a Starbucks é obviamente uma empresa muito maior do que muitos empreendedores estão lidando, mas acho que os princípios são mais ou menos os mesmos.

Felix: Sim, talvez apenas para adicionar algum contexto, por causa de sua experiência na Starbucks e na Bulletproof, para construir um negócio como a Bulletproof, como você descreveria esse tipo de perfil de empreendedor? Eu acho que como você descreveria Dave Asprey em termos das metas que você precisaria definir como empreendedor para alcançar um nível como Bulletproof?

Karen: Para esclarecer, é uma pergunta sobre como-

Felix: Sim, vou fazer a pergunta novamente de uma maneira diferente. Acho que para garantir que as pessoas entendam o conselho que você está dando, você mencionou que depende do empreendedor, de seus objetivos. Você estaria tentando construir um negócio de um bilhão de dólares, uma marca de um bilhão de dólares, ou talvez estivesse apenas tentando construir um negócio de estilo de vida. Em termos de Bulletproof, que tipo de empresário entraria no jogo para tentar construir uma marca como Bulletproof? Eles são alguém que está vindo para tentar construir uma marca de bilhões de dólares, um negócio de estilo de vida, em algum lugar no meio?

Karen: A questão é realmente sobre que tipo de empreendedor teria sucesso?

Felix: Sim, que tipo de empresário gostaria de construir um negócio como a Bulletproof? Eu acho que o que você quer dizer é que você tem que olhar para seus objetivos. Dependendo do seu objetivo, você pode não gostar de ter um negócio como o Bulletproof. Dependendo de seus objetivos, um negócio como a Bulletproof é exatamente o que você precisa. Acho que é apenas baseado no contexto de alguém que administraria um negócio como a Bulletproof. Que tipo de objetivos eles teriam?

Karen: Para administrar um negócio como a Bulletproof, temos dinheiro externo. Temos dois investidores principais. Realmente, o objetivo é crescer o negócio e capturar, continuar a crescer mantendo-se fiel à marca, mas aumentar a oportunidade de mercado do negócio. Ao aumentar a oportunidade de mercado, quero dizer que acho que a oportunidade de mercado em saúde e bem-estar e CPG em geral é enorme. Mas é sobre qual é a história, o que ressoa com o consumidor, como podemos capturar mais consumidores interessados ​​nos produtos que temos a oferecer? Sabemos que há um mercado enorme e também sabemos que, entrando em categorias adjacentes, podemos aumentar essa oportunidade de mercado. É um plano agressivo.

Karen: Quando você tem investidores externos, a realidade é que há demandas para fazer o negócio crescer para, teoricamente, chegar a um evento de liquidez atraente. É quando a gente dá um passo para trás e pensa nos fundamentos... Eu sinto que isso pode estar afirmando o óbvio para algumas pessoas, mas muitas vezes eu acho que no decorrer do dia-a-dia dos negócios, isso é esquecido. Quando você recebe investimentos externos, particularmente capital de risco ou dólares de private equity, o interesse deles é que você tenha sucesso e valha muito dinheiro para eles. Eles têm interesse em pagar os altos retornos de seus investidores.

Karen: Realmente, quando você está no jogo à prova de balas ou no jogo de expandir um negócio em uma escala que possa se qualificar para um evento de liquidez, você está se inscrevendo em planos de crescimento agressivos, reuniões de diretoria, conversas de diretoria. Ter muitas contribuições externas, construir equipes, grandes equipes para se alinhar com esses planos e levá-los adiante, e uma trajetória de crescimento que, francamente, faria muita gente girar a cabeça. Eu acho que do ponto de vista externo, pode parecer realmente atraente, ou não. Posso tê-lo tornado menos atraente no que acabei de dizer. Certamente não é para os fracos de coração, isso é certo.

Félix: Sim. Falando sobre a trajetória de crescimento, acho que a maioria das pessoas que estão ouvindo está procurando crescer. Algumas pessoas podem querer apenas manter o tamanho de seus negócios, mas eu diria que a maioria das pessoas está procurando expandir seus negócios. Se você está recebendo dinheiro de fora, está falando novamente de uma trajetória de crescimento que pode nem ser crível para muitas pessoas entrarem nisso. Se você tem essa trajetória de crescimento que é necessária porque você pegou investidores externos, que tipo de oportunidades você precisa buscar que talvez não precise necessariamente considerar se estiver iniciando?

Karen: Se você está iniciando, está realmente limitado pelo seu fluxo de caixa e limitado pelo quanto pode investir em sua equipe. Quando você tem dinheiro de fora, você pode pegar o que eu chamaria de perdas de curto prazo para investir na marca para ganhos de longo prazo. Não tenho certeza se isso responde sua pergunta. Acho que você tem mais licença para ser mais agressivo sobre onde quer ir para expandir o negócio e assumir alguns riscos. Agora, quando você pega dinheiro de fora, você está gastando o dinheiro de outra pessoa de forma eficaz, mas eles estão fazendo isso com o entendimento de que você está assumindo riscos e tomando decisões que geram oportunidades.

Karen: Quando você está iniciando, seu perfil de risco diminui radicalmente porque você simplesmente não quer ficar sem dinheiro. É apenas fundamentalmente mais difícil de investir. Há outros benefícios no bootstrapping, pois mesmo que sua trajetória de crescimento seja mais lenta, mesmo que seus planos de marketing sejam menos agressivos, você tem fundamentalmente mais... E não estou falando de controle financeiro, embora isso também seja verdade. Você tem mais controle sobre seus negócios porque tem menos partes externas envolvidas no dia-a-dia.

Felix: Sim, vamos falar sobre isso. Acho que você mencionou que continuar a expandir os negócios enquanto é fiel à marca anteriormente. Acho que você está insinuando o fato de que há muitas partes interessadas que agora estão envolvidas em muitas decisões definitivamente grandes, mas talvez também no dia-a-dia, como você mencionou agora. Como você equilibra as partes interessadas dos investidores, a marca interna que vocês querem promover e também o que os clientes querem?

Karen: Com muito cuidado, e é um pouco... A analogia que eu gostaria de usar para essa pergunta é muito parecida, não que eu tenha trigêmeos, mas imagino que seja muito parecido com ser pai de trigêmeos. Trigêmeos que têm, que são obviamente todos da mesma idade, e têm necessidades diferentes, não querem se vestir iguais, não querem comer as mesmas coisas, têm hobbies e interesses diferentes. É muito parecido com isso no sentido de que cada partido tem interesses diferentes. Trata-se realmente de descobrir onde está esse terreno comum no diagrama de Venn e também descobrir onde está esse compromisso.

Felix: Você mencionou que encontrar um terreno comum é a abordagem. Você também poderia adotar uma abordagem em que às vezes alguém tem que fazer um sacrifício? Se você é pai de trigêmeos, se você está tentando fazer todo mundo feliz, e então ninguém está feliz. Isso é uma armadilha potencial de constantemente tentar encontrar um consenso, eu acho?

Karen: Sim, com certeza. É aí que eu acho que o compromisso deve entrar. Ou uma parte pode dizer: "Ouça, é assim que temos que fazer negócios. O que você está me pedindo é comprometer um certo aspecto desse negócio." Mas sim, acho que isso é absolutamente verdade no sentido de que você me venceu, mas há decisões que vejo sendo tomadas todos os dias que comprometem a marca. De maneiras muito pequenas, e algumas maneiras grandes. É realmente tudo sobre perseguir a oportunidade. É tão fácil no contexto de qualquer negócio, seja você negociado publicamente, seja você apenas uma pessoa, perseguir onde estão os dólares. Ao fazer isso, muitas vezes pode-se esquecer o que é a herança da sua marca.

Karen: Perseguir dólares sem fim pode custar a integridade da sua marca. Muitas dessas conversas com investidores e clientes e com a própria empresa geralmente se resumem ao que realmente faz sentido para a marca. O que está levando certas decisões a tornarem certas considerações obrigatórias? Acho que a maioria das pessoas concordaria, talvez os clientes possam ser uma posição ligeiramente, mas a maioria dos investidores concordaria que um ganho de curto prazo para um sucesso de longo prazo é uma má ideia. Você precisa realmente se encontrar em um momento único para tomar esse tipo de decisão.

Felix: Existem eventos ou oportunidades para você ou para a organização, que a equipe da Bulletproof deu um passo e avaliou, os compromissos foram longe demais de um jeito ou de outro? Como você se certifica de ter tempo para recuar e avaliar se precisamos reequilibrar e reorganizar as coisas?

Karen: Essa é uma ótima pergunta. Na Bulletproof, isso acontece de duas maneiras diferentes. Temos reuniões e sub-reuniões da equipe de liderança com nossas equipes de marketing para discutir a divisão do trabalho em torno de certas iniciativas em que fica muito fácil ver onde as coisas estão evoluindo ou certas iniciativas em que o foco está evoluindo. Acho que essas reuniões se tornam funções de força quando você está fazendo coisas como OKRs, objetivos e resultados-chave, ou qualquer tipo de definição de metas, reunião de tipo de medição de direcionamento de métricas, onde você está analisando para onde estamos indo a seguir, no próximo trimestre ou no próximo ano. Muitas dessas questões vão ao ar. Eu também diria que essas conversas acontecem organicamente e com frequência.

Karen: À prova de balas está se movendo tão rápido, realmente está, como um trem bala. Não demora muito para entendermos organicamente: "Uau, o que estamos fazendo? Isso realmente faz sentido? Espere, tempo limite. Vamos falar sobre isso." O que eu diria é que ninguém fala mais sobre isso do que o próprio Dave Asprey. Ele, como a pessoa que fundou a marca, continua sendo muito apaixonado não apenas pelo Bulletproof, mas pelo que a marca representa no lugar da saúde e do bem-estar das pessoas e deseja ajudar o maior número possível de pessoas. Ele é particularmente apaixonado por nunca se afastar do núcleo da marca e sempre encontrar o equilíbrio certo. Não é preciso muito para observar e ver: "Espere um segundo, estamos nos afastando de quem realmente somos?"

Felix: Em seu papel, as decisões que você toma no dia-a-dia, idealmente com que antecedência você quer que essas decisões aconteçam? Você está pensando um trimestre à frente, um ano à frente? Quão longe você prefere pensar?

Karen: Bem, minha resposta é diferente entre minha preferência e a realidade.

Felix: Vamos ouvir os dois. Eu adoraria ouvir os dois.

Karen: Minha preferência seria um ano fora, em grande parte porque sou responsável pelo processo de desenvolvimento do produto e pela P&D que está por trás dele. Muito desse processo realmente requer pelo menos um ano. Fazer um widget a partir da ideia da cabeça de alguém e tê-lo na prateleira em algum lugar dos Estados Unidos leva pelo menos um ano em muitos casos. Prefiro planejar um ano. Também do ponto de vista do marketing, isso ajuda. Mais tempo de espera é útil. Na realidade, às vezes estamos planejando as coisas com um mês de antecedência, duas semanas, seis meses. É altamente variável. A razão pela qual é tão variável é que nossos canais de vendas, tocamos todos os canais de vendas. Estamos na Amazon, temos direto ao consumidor, expandimos em Food/Drug/Mass.

Karen: Cada canal tem uma linha do tempo diferente associada a ele. Quando se trata de canais digitais, temos o luxo de nos mover de forma relativamente rápida e rápida e colocar as coisas on-line muito rapidamente. Quando você está falando de canais CPG tradicionais, esse é um jogo totalmente diferente. Não há muitos de nós controlando essa linha do tempo. Na verdade, temos controle zero. É realmente o capricho das vitrines de venda dos varejistas e suas vitrines de prateleiras onde podemos chegar às prateleiras. Existem as linhas do tempo que podemos controlar internamente, mas também existem as linhas do tempo que são tratadas externamente por outras partes.

Felix: Vamos falar sobre a realidade, acho que respondo então. As decisões de curto prazo que você tem que tomar, eu acho que são a natureza do negócio de rápido crescimento em que você está. Como você tenta se proteger ativamente desses tipos de decisões de curto prazo que você tem que tomar que você tem espaço para pensar um ano antes?

Karen: Fazendo muitas perguntas. Na verdade, trata-se de entender por que tomamos uma decisão de curto prazo. Para mim, em particular, não tenho certeza de como outros VPs responderiam a essa pergunta, mas para mim, minha estrela do norte é realmente toda sobre a marca. O que defendemos e quais são nossos objetivos para nos mantermos fiéis a essa marca. Quando tomamos uma decisão de curto prazo que parece não estar alinhada com esses objetivos ou os princípios da marca, é uma bandeira imediata para mim. Não há tempo de reação zero, realmente. Não sei se existe um verdadeiro isolamento no sentido de que meu papel é argumentar isso, na verdade. Acho que meu papel é mais isolar isso da minha equipe e de todas essas conversas, porque acho que elas podem distrair muito os objetivos do dia-a-dia da equipe.

Karen: Meu papel também é ter essas discussões e levá-las de frente para que possamos entender realmente qual é a estratégia do negócio. Não é muito diferente de quando você está fazendo um briefing em uma nova campanha publicitária. Na verdade, uma analogia melhor é se você estiver fazendo uma reforma em uma casa. Você está apenas tentando refazer sua cozinha, e então você diz: "Oh, bem, há um banheiro bem ali. Você pode refazer isso também? Mas eu quero que você faça isso na mesma linha do tempo, e eu quero que você faça isso excelente." Existem todas essas bolas curvas que, quando são de curto prazo e míopes, e as decisões tomadas no último minuto, muitas vezes não são feitas com a compreensão completa de como isso afetará as linhas do tempo em outros, o que o efeito cascata está no negócio.

Felix: Isso significa que você iria adiar as restrições de tempo para tomar decisões? Tipo, temos que tomar uma decisão hoje? Isso é realmente bom ou ruim para um negócio ser apressado para uma decisão?

Karine: Acho que não. Eu acho que a sensação de fazer ou quebrar é confundida com fazer ou quebrar. Eu diria que sou muito culpado disso. Há tantas decisões sendo tomadas todos os dias que estou muito ciente de que está no caminho crítico de progredir no dia seguinte. A esse respeito, parece fazer ou quebrar. Eu acho que a perspectiva sobre qual é realmente o objetivo final, e dar um passo atrás quando essas decisões ou oportunidades de curto prazo ocorrem, e há debate e discussão sobre o que fazer, dar um passo atrás e realmente entender os objetivos do o negócio é realmente o melhor filtro. Agora, se uma empresa está em dificuldades financeiras, acho que é outra questão, mas não é disso que estou falando. Estou apenas falando sobre as distrações diárias de oportunidades que muitas vezes chegam às empresas organicamente quando estão se tornando bem-sucedidas.

Felix: Sim, acho que isso é importante. No começo, ninguém quer falar com você, mas depois que você começa a ter sucesso, todo mundo, você tem um novo problema que é que todas essas novas oportunidades são apresentadas a você. Qual é a maneira que você ensinou a si mesmo ou à sua equipe para filtrar o ruído de novas oportunidades?

Karen: Realmente se resume a... Eu daria um passo para trás e diria, é incrível a quantidade de ligações frias, e-mails frios, solicitações do LinkedIn que recebi ao longo dos três anos e meio em que estive A prova de balas. Ele literalmente passou de zero para às vezes quase 50 consultas em um dia. Não todos os dias, mas já chegou tão alto antes. Eu não sou o único que experimenta isso. Muitas pessoas experimentam isso. Eu não posso nem imaginar o que Dave Asprey experimenta. Em termos de ajudar minha equipe a entender como filtrar, sempre digo a eles que usem seu melhor julgamento, número um. Eles têm que aprender. Não consigo filtrar suas caixas de e-mail para eles ou seus telefonemas.

Karen: Acho que há uma curva de aprendizado do ponto de vista do desenvolvimento para descobrir como filtrar em termos de receber alguns desses telefonemas ou e-mails e ver de onde eles saem. Realmente, no final das contas, é entender como essas oportunidades se alinham com seus objetivos e para onde o negócio está indo. Se eles tiverem uma boa compreensão das principais estratégias do negócio e suas próprias estratégias de seus subsegmentos do negócio, tenho confiança de que eles podem navegar pelas coisas que realmente importam das coisas que não importam. Se eles não podem, eles apenas podem pedir.

Karen: Eu direi que 90% do tempo, não é um bom uso do tempo para buscar essas oportunidades. Realmente o melhor filtro é alguém já o filtrou para você. Por exemplo, se alguém do conselho da Bulletproof disser: "Ei, tive uma conversa muito interessante com esse parceiro de mídia". Estou inventando. "Você poderia falar com eles, ouvi-los? Talvez você possa tê-los em seu Rolodex quando a oportunidade aparecer." Uma liderança qualificada é um jogo muito diferente de uma liderança fria.

Félix: Certo. Acho que o que você quer dizer é que você pode filtrar apenas pela fonte da oportunidade até certo ponto.

Karine: Claro.

Felix: Onde você não está apenas pegando tudo e qualquer coisa do LinkedIn. Você está procurando, como estava dizendo, uma fonte qualificada que lhe dê isso. Quero colocar um alfinete para falar sobre a integração de novos funcionários. Eu acho que você pode ter muito a dizer sobre isso aqui. Antes de chegarmos lá, acho que muitos empreendedores começam apenas reagindo, reagindo, reagindo. Então eles podem ter algum espaço para respirar para pensar em um dia, uma semana, um mês. Acho que essa é uma habilidade vital para qualquer empreendedor que queira amadurecer seu negócio. Como você ficou melhor em estender, eu acho, a linha do tempo de suas decisões?

Karen: Eu melhorei nisso, bem, eu realmente tive que melhorar juntando-se à Bulletproof, está encurtando minha linha do tempo na verdade. Eu me tornei bom em alongar minha linha do tempo, ou ter uma linha do tempo longa, aprendendo um certo conjunto de fundamentos na Starbucks. Como lançamos produtos, como pensamos em marketing, como queremos que a marca apareça, não importa onde ela apareça. Na Bulletproof, tive que fazer o inverso, que é como posso fazer as mesmas coisas, mas em uma fração desse tempo? Acho que obviamente há mais infraestrutura em um lugar como o Starbucks. Então eu tive o luxo de ter uma linha do tempo mais longa, mas também uma quantidade razoável de proteções ao redor que foram impostas de muito acima do meu salário, tanto quanto eu poderia estar atrasado, quão cedo eu poderia estar.

Karen: Isso realmente importa neste ano fiscal ou naquele ano fiscal? Como isso cai para a linha de fundo? Na Bulletproof, é tão rápido e imediato, e como temos um negócio direto ao consumidor, é sempre ir, ir, ir. Eu tive que me orientar, bem, o que é preciso e o que eu tenho que acreditar para ir o mais rápido possível? Por que eu tentaria alcançar isso em seis ou três meses, ou qual é a razão para fazê-lo e pressionar a equipe a acelerar? Para evoluir o pensamento para outros empreendedores, voltamos a definir metas e entender as implicações de, se eu quiser lançar um produto, é julho agora, dezembro, o que é preciso para chegar lá?

Karen: Se eu perder, o que isso significa para mim? Ainda posso ter um negócio? Isso altera meus planos de marketing? Isso muda meu relacionamento com meus sócios ou meus funcionários? Essas eu acho que são as considerações. Acho que os empreendedores são movidos por, e dependendo do canal de negócios em que estão, uma linha do tempo diferente que às vezes é a sobrevivência quando estão saindo do portão. Às vezes, outros fatores externos, como atender a janelas de prateleiras ou vender janelas. Ou tentando provar algo para um investidor, ou tentando construir um certo rigor em torno do que é a marca e os produtos que se alinham com ela. Infelizmente, essa não é uma resposta superconcreta, mas é muito específica para o próprio negócio. Mas esses são os fundamentos sobre os quais eu operaria.

Felix: Esse é um ponto interessante sobre como, quando você entra em um negócio de crescimento muito mais rápido, passando da Starbucks para uma startup na época com a Bulletproof, você precisa se concentrar mais em aumentar sua velocidade. O que significa realizar mais em um prazo mais curto do que você pode estar acostumado. Você mencionou que a chave aqui é se perguntar, o que eu preciso acreditar para realmente aumentar minha velocidade? Onde você vai procurar estabelecer essas crenças para que possa se comprometer com prazos mais curtos para acelerar as coisas?

Karen: Eu olho para minha rede, de verdade. Tudo se resume a encontrar os especialistas certos que conhecem as categorias de produtos em que você está operando e procurar em sua rede para entender o que é realmente possível e o que não é. A realidade do meu papel é, e eu acho que é uma química muito saudável, é que Dave Asprey e eu estamos constantemente debatendo os cronogramas e quanto tempo leva para produzir algo. O que é preciso para chegar lá e quanto rigor é necessário. Há algumas coisas que nunca vamos ceder, como o perfil de ingredientes limpos ou garantir que nossos produtos sejam da mais alta qualidade. Mas entendendo que continuaremos a ter debates sobre o quão rápido podemos ir.

Karen: Para eu descobrir o quão rápido posso ir, me pergunto com base no que sei se quero produzir essa coisa XYZ em seis meses, tenho que acreditar em todos esses passos que sei serem verdadeiros em minha experiência de trabalho tem que ir muito mais rápido. Se eu fosse proporcionalmente pegar uma linha de tempo média e reduzi-la, eu teria que acreditar que todas essas coisas são verdadeiras. O próximo passo a partir daí é descobrir e descobrir essas pessoas em sua rede ou minha rede e minha equipe para dizer: "Podemos fazer isso? Isso é realmente possível?" Existem apenas alguns aspectos da linha do tempo que não podem ser reduzidos. Há aspectos que podem ser alongados. Quero dizer, o oposto. Há aspectos que não podem ser controlados e há aspectos que podem ser controlados. A questão é, são os controláveis ​​realmente aqueles que movem a agulha na linha do tempo.

Félix: Eu te peguei. Você procura determinar em que precisa acreditar e, em seguida, procura em sua rede alguém que tenha trilhado esse caminho ou que tenha feito isso antes. Você os consulta para ver: "Ei, este é um cronograma realista?"

Karine: Certo. Isso é exatamente certo.

Felix: Eu quero falar sobre seu papel na construção de uma equipe. Qual é o tamanho da equipe que você tem hoje?

Karen: Minha equipe de gerenciamento de marca é composta hoje por seis pessoas. Temos uma equipe de P&D que é de cinco pessoas hoje. Também sou responsável pela equipe criativa, que é mais cinco pessoas. Quando me juntei à Bulletproof, herdei uma pessoa.

Félix: Peguei você. So lots of experience here hiring for this team. I guess what's important for you to... Actually before we get there, what do you look around to determine what roles you need to fill on a team? Como você decide? Someone out there is starting to build a team of their own, what should they look to see, okay, I need someone in this spot.

Karen: Just to clarify, is your question like literally where they should look in terms of recruiters, or what qualities-

Felix: No, no, I mean like what kind of questions should they be asking themselves to determine what role they should hire for next?

Karen: When I step back and think about the way I thought about hiring for Bulletproof back in November of 2015, I thought about really where I was spending most of my time, and where I couldn't keep up. I married that thinking with what I knew were the near-term, I'm saying maybe a year out, goals of the business were. At the time, I knew that we had certain aspirations to launch our ready-to-drink product. The team that we had in place certainly wasn't going to be sufficient to do that. I set out to base my hiring plans around figuring out what subject matter expertise did I need. Where was I failing, because I certainly just didn't have the bandwidth? Then have that line up with the goals around the business and a reasonable timeframe so that I knew that these roles could have longevity.

Félix: Entendi, ok. I want to talk about your experience at Starbucks. Bulletproof already is one of the larger brands we've had on the show, but Starbucks is a behemoth a lot of people might not even think about comparing their business to. What are some of the biggest lessons that entrepreneurs can take from a big brand like Starbucks and apply to their maybe single employee, maybe small team business?

Karine: Sim. I strongly believe that entrepreneurs should think about brands like people. Think about it as, when you go to a party, you're going with some friends, your spouse or significant other. You meet a bunch of people, and you're having a great time hopefully. You're back in the car, and you're driving home, and you're talking about your experiences and your impressions of people. I think that's probably a very relatable activity that most people experience. That conversation that happens in the car is how entrepreneurs should think about brands. Brands are personalities, and they're personalities that are described when a person walks out of a room. It goes deeper than a personality.

Karen: It's also the value set, what they look like. There are superficial things, and there are some deeper things. They really represent an external personality and a value set of that personality. That is the way brands should be considered, in my mind. I think they are often thought of as very static and 2D, and it's a color, a logo, a message. It is those things, but really those things should be amplifying the value set or the personality of the brand, not the other way around. If a brand is getting off the ground, even if it's super rudimentary it really comes down to... And I think it helps codify the goals or the strategy of the business.

Karen: It really comes down to why is your brand who it is, and who do you want it to be? How do you want your brand to be described if it were a person? Another way to do it is to say if your brand is a celebrity, who would you pick? That's something I think that's easier. Everyone has a relatable celebrity that they might like or not like, or someplace in the middle. Starting there can help drive the foundation of how that brand shows up in life. That's I think the more, I think that's a very image-oriented answer. If you don't mind, I'll keep going. I think the other part-

Felix: Real quick question about that. I think what you're getting at too is that the entrepreneur has to really know their brand first. I feel like it's almost an uncovering process where you're digging to get more and more clarity around it. For you, what kind of recurring activities do you find helps you get the most clarity about the brand, about who you want the celebrity to be to represent your brand?

Karen: Really rigorous writing of briefs, which I know is painful. I have tortured people with this belief. Whenever someone is writing a document about, let's say you're working on package design and you're getting a freelancer to help you with it. Or you're working on your first ad campaign and you're working with an agency or a consultant to help you think through that. Getting on paper who your consumer is, what your brand is about, how you want your brand to be perceived. Every single time you elicit support or start from the outside, or even on the inside kick off a project, is a meaningful process, even though it's rigorous and sometimes painful.

Karen: It's hard to get words on paper. But that's why it's hard, because it is a reminder of, oh, what is our brand about? I think if it were easy, it wouldn't be a difficult problem to solve. That is my method to the madness of reminding people and creating that forcing function around what the brand personality is. At a certain point, you're working on something that's going to evoke that. To get people on the same page, and expect people to have an output that's on the same page as you, that has to be put down in words.

Felix: Is this something that you can uncover as you go along and as you're building your business, or do you recommend that people wait and establish this before they ever launch?

Karen: I think it's both. There is no right answer, honestly. I would say if someone is unearthing or embarking on a journey that's a brand new business, these are concepts that are great to have in the back of your mind. There are probably millions of case studies of brands reorienting their brand story over time. It's not a zero-sum game where if you don't nail it on day one, you're screwed for the rest of the trajectory of your business. That's most certainly not true.

Karen: I don't want to give anyone that impression. But understanding that there is a certain rigor around what you want your brand to be and that in the very early stages in ways that are hard to predict and you can't see, that those early stages are setting foundational concepts and precedents around how your brand shows up over time. I think awareness is step one. Step two is, as the brand grows, then getting it really on paper how it is that you want to show up.

Félix: Certo. This idea of knowing who your celebrity is, I really love this. I think that it's very visual. Once you have established this, you realize who would play your brand in a movie, where do you want your team to spend their time to have the biggest impact at making sure that the consumers also see and identify the same celebrity as you?

Karen: Marrying the consumer target with the messaging. This is where voice and messaging becomes truly important. I'm trying to think of a good example. If your brand's mission is to be mainstream... I'm just making it up, this has nothing to do with Bulletproof. To be mainstream, speak to consumers and all the major retailers such as Walmart, Target, Sam's Club, you name it. But your voice is, you need an IQ of 200 to understand what someone is saying, or be studying for the SAT or something like that. That's not going to work.

Karen: I'm using a kind of an extreme tongue in cheek example, but it really comes down to if you're trying to evoke a person and your only tools are the words on a page or on a package, logo, design. The objective really is to how do you make all those pieces work as hard as possible to evoke that person while speaking to your consumer at the same time? In theory, the celebrity, if we're going down that track, should also have some resonance, should line up with who your consumer target is. It wouldn't make any sense to have a truly esoteric celebrity be the celebrity you're using to describe who you want to be, and then be super mainstream.

Félix: Faz sentido. I think you mentioned in our interview about your exposure to surround sound marketing at Starbucks. Is this in line with that? What is surround sound marketing?

Karen: When I was at Starbucks, surround sound marketing was all about showing up with consistency in all places. I'm dating myself, but back in 2010 we had this, Starbucks would re-invigorate some of the principles around how we think through marketing. This whole idea of surround sound marketing was reincarnated, if you will, in the sense that we wanted to remind all the partners, which is what we call the employees at Starbucks, that Starbucks shows up in a multitude of places.

Karen: We show up in the grocery store, we show up in convenience stores, we show up at the cafes, we show up in airports, and we show up online. Understanding that that surround sound marketing has to be consistent. If we're marketing and doing it well, and executing and leveraging all the surround sound, all the channels that Starbucks has to offer, we have absolute consistency in all those channels. There's nothing that creatively looks different. The messaging doesn't look different. The brand is what it is, and consumers can expect that they will get the same thing every time.

Felix: Yeah, I think you noted too to us about the importance of simplifying the core brand message. I think that that can only help with surround sound marketing if you simplify it. Are there other benefits here by simplifying the core brand message? I think that this is the part where a lot of entrepreneurs can kind of narrow of their focus by simplifying. What other benefits do you see coming out of a simpler brand message?

Karen: The primary benefit really is just having consumers understand who you are. I can't tell you, and granted I'm maybe more critical than others given the field of work I'm in, but how often I go to the grocery store, I'm shopping for my family, I'm buying let's say crackers and I'm looking at the box. There are a million different messages on the box. I don't know if I'm supposed to take away, this is low sugar, this is gluten-free, is this healthy, is this fun, are my kids going to love it, is this is going to taste awful but it's really good for me?

Karen: Simplifying the core message really creates laser focus on ultimately what do you want to tell the consumer that matters to you the most? If you could only say one thing, and this is shorter than an elevator pitch. If you have five seconds or less to tell consumers one thing, you want them to walk away, "Oh, Karen is X." What is that X? That is what the role of the core message is. The core message should evoke what matters to you and would should matter to them.

Félix: Entendi. You also mentioned here that one of the key focuses that you have is to make sure that you have a business that puts the consumer first. I think a lot of companies out there that might be listening or not also have this in mind that they want to focus on the consumer first. In your opinion, what is key to making sure that you are putting consumers first?

Karen: It goes back to understanding why an entrepreneur is pursuing a certain idea. What is the thing that made them come up with a concept? It's not only about the concept of self but the journey that got them there. That journey basically encompasses why a consumer would care. Maybe if I took a different route, what I've seen a lot of entrepreneurs do is, and I think this is so natural, they have a passion, they start a business around it. That passion is completely centered around they experienced, whether it's a physical good or not. Then they realize, oh, there are some consumers that have the same pain point or passion about the topic, and they care. Isso é ótimo.

Karen: Really the next question then becomes, well you've got a certain subset of consumers or a certain set of consumers that care about what you care about. What happens from here? Do you just go after those consumers and continue to make them happy and keep them interested, or do you go out and get more consumers? That I think is really the challenge for entrepreneurs, because I think that can feel like a compromise from where they started. I think it can be both very exciting and fraught with fear, because now you're saying, "Okay, I want to go after more."

Karen: What does that do to my original idea? To stay true to your consumer, it really goes back to, I'm pursuing this other idea, how does this idea appeal to my original consumer? If not, why would I pursue it? Does the trade-off of getting new consumers, is it worthwhile and would it alienate the old consumers? It's very theoretical, that example I'm describing, but it really comes down to understanding the passion and the journey of the original idea, and the goals around how far you want to take that idea.

Félix: Faz sentido. Bulletproof.com as a website, I leave this last question, what has been the biggest lesson you learned last year that you want to make sure you apply this year?

Karen: That new information may change your plans. If I've learned anything over my time at Bulletproof, is that I was brought to the company with a certain type of subject matter expertise. I have been pushed, and it's actually been my favorite part of the job to learn so much more than I ever anticipated that I would. In doing so, what I learned is that with new information and a wider set of information, while sitting on the leadership team, means that what I thought to be true based on my expertise can actually be false.

Karen: What I am personally working on as my own personal development goal is to apply that humility to understand that what I thought to be true and things that I have been forthright about, I may have to take a step back and say, "Is that really true?" "How do we evolve, and what does that mean for the business?" I think in the context of day-to-day, it's easy to want to be right. I am not immune. I like to be right a lot. What is better than being right is being successful. I think to be successful does take an ounce of humility to understand that being right doesn't actually get you there.

Felix: Makes sense, a great lesson for all. Again, thank you so much for your time, Karen.

Karen: Thank you.