Como uma empresa escalou por não escalonar

Amigos de longa data Ethan Frisch e Ori Zohar uniram forças para criar a corporação de benefício público, Burlap & Barrel. Inspirado pelo trabalho humanitário e de ajuda de Ethan no Afeganistão, Burlap & Barrel traz especiarias de origem única diretamente aos consumidores, proporcionando sustentabilidade financeira aos agricultores. Neste episódio do Shopify Masters, Ori compartilha conosco por que a empresa permanece financeiramente independente, publica relatórios anuais de impacto social e cresce mantendo os volumes de vendas baixos.

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• Loja: Burlap & Barrel
• Perfis Sociais: Facebook, Twitter, Instagram
• Recomendações: Stamped.io, regras avançadas de envio (aplicativo Shopify)

Empréstimos hipotecários e especiarias: quando dois mundos colidiram

Felix: Você e seu cofundador têm uma história interessante sobre como esse negócio foi criado. Conte-nos um pouco mais sobre isso.

Ori: Nós éramos amigos há quase uma dúzia de anos neste momento, e ele estava sempre cozinhando coisas incríveis. Ele estava até trabalhando em um punhado de restaurantes na cidade de Nova York. Sempre que ele estava cozinhando, eu só tinha que sentar à mesa, e nos tornamos amigos em muitas, muitas refeições compartilhadas. Em 2010, decidimos iniciar juntos um negócio de sorvetes chamado Guerilla Ice Cream. Tínhamos um carrinho de sorvete que empurrávamos pelas ruas da cidade de Nova York, doamos todos os nossos lucros para uma organização sem fins lucrativos do Advocacy Group.

Ele era um confeiteiro na época e fazia muito sorvete e disse: "Eu quero fazer algo com sorvete" e todos disseram: "Essa é uma ideia maluca, mas fale com Ori. Ele é nosso amigo de negócios". Eu ouvi isso e fiquei tipo, "Isso é incrível, estou dentro. Estamos fazendo isso." Fizemos isso por quatro meses para o verão de 2010. Correu bem. Gostávamos de trabalhar uns com os outros, vendíamos mais sorvete do que esperávamos e recebemos muita imprensa porque doamos dinheiro para caridade. Foi uma experiência muito divertida. Depois disso, ele acabou obtendo seu mestrado em desenvolvimento internacional em Londres e acabou se mudando para o Afeganistão como trabalhador humanitário. Ele ainda estava cozinhando e ainda fazendo todo tipo de coisa relacionada à comida além de seu trabalho diário, e ele se deparou com esse cominho selvagem que cresce no norte do Afeganistão que o surpreendeu. Tendo vindo de algumas das melhores cozinhas de Nova York, ele nunca havia encontrado temperos tão bons. Ele disse: "Eu me pergunto o que mais está lá fora?" e começou a chegar diretamente aos produtores de especiarias em todo o mundo que estavam cultivando especiarias.

Nesse meio tempo, depois daquele verão, fui ao dentista e limpei meus dentes. Meu dentista disse: "O que você fez?" Eu disse: "Eu tenho um negócio de sorvete para o verão." Tive quatro cáries. Então resolvi isso, depois me mudei para São Francisco e abri uma empresa de hipotecas. Eu queria pular para a próxima coisa e encontrei essa oportunidade em torno da criação de um processo de hipoteca mais fácil e direto, porque ninguém tem ideia do que está fazendo quando está obtendo uma hipoteca. Fiz uma parceria com outro cara, e acabamos levantando dinheiro e começamos uma empresa de hipotecas que era como um super corretor.

Você vinha até nós, trabalhávamos com 45 credores, ajudamos a guiá-lo por todo o processo de hipoteca, e eu tive esses quatro anos loucos dessa mentalidade de crescer, crescer, crescer, apoiada por capital de risco. Arrecadamos US$ 32 milhões e tínhamos mais de 100 funcionários. Estávamos queimando dinheiro todos os meses em que estávamos operando, apenas tentando chegar a esse ponto de equilíbrio. Depois de quatro anos, ficamos sem dinheiro. Tínhamos um termo de compromisso assinado e os investidores acabaram tentando nos enganar para falir, então acabamos vendendo o negócio. Alguns de nossos investidores receberam parte de seu dinheiro de volta, mas eu tive essa educação louca sobre o que é preciso para levantar dinheiro, administrar um negócio e tomar todas essas decisões sobre contratar pessoas, formar uma equipe, o que fazer, o que não façam. A essa altura, Ethan estava de volta e estava trazendo algumas especiarias de um punhado de fazendeiros de toda parte e disse: "Vamos, junte-se a mim. Vamos fazer isso".

Acabamos abrindo a empresa Burlap & Barrel. Fornecemos especiarias de origem única diretamente de pequenos agricultores em todo o mundo. Pagamos aos agricultores significativamente mais do que o mercado de commodities e os configuramos para serem seus exportadores diretos, o que nunca aconteceu. Somos uma corporação de utilidade pública, uma empresa social. Por isso, trabalhamos para melhorar os meios de subsistência de nossos agricultores parceiros e levamos nossos temperos às cozinhas de alguns dos melhores restaurantes do mundo. Costumávamos trabalhar com 11 Madison Park e Momofuku Ko quando jantar em ambientes fechados ainda era permitido. Trabalhamos com Dig In e Sweet Green, mas também trabalhamos com cozinheiros domésticos em todo o país. A pandemia realmente mudou a configuração do nosso negócio, mas foi assim que nos reunimos e agora estamos no quinto ano de Burlap & Barrel.

Felix: Você tem muita experiência com diferentes tipos de negócios. Conte-nos sobre como eram essas transições.

Ori: Achei que aceitaria um trabalho confortável por alguns anos, onde a vida do negócio não estivesse mais em jogo. Onde eu poderia fazer meu trabalho e não ter que me preocupar com algumas das questões maiores, mas com a última empresa, meu outro cofundador permaneceu em transição. Não precisávamos de nós dois em transição para os novos proprietários. Foram nove meses entre meus papéis. Então eu levei algum tempo, eu estava trabalhando um pouco a tempo parcial. Meu co-fundador, Ethan, da Burlap & Barrel, já havia começado a colocar as coisas em movimento e estava trazendo temperos. Quanto mais eu aproveitava a oportunidade, mais parecia realmente interessante e atraente.

É difícil administrar uma empresa, e ela pode parecer solitária e estressante. Você está contratando pessoas, demitindo pessoas, você está tentando fazer a folha de pagamento e tudo isso. Uma das grandes coisas que percebi no final da empresa de hipotecas foi que queria adotar uma abordagem diferente. Com Burlap & Barrel, em vez de ser uma empresa com fins lucrativos, apoiada por empreendimentos e de alto crescimento, fomos iniciados e lucramos quase toda a vida da empresa. Estamos tentando nos concentrar em como operar de uma maneira muito enxuta, com funcionários limitados, versus contratação, contratação e contratação de alguma equipe que, esperamos, precisaremos usar no futuro. Esta empresa é quase uma imagem espelhada da última empresa em como está configurada. Ser capaz de fazer comércio eletrônico e poder usar Shopify foi uma das principais coisas que nos permitiram operar essa empresa de maneira remota e com baixo custo.

Capital de risco apoiado ou bootstrap? Determinando o que é certo para o seu negócio

Felix: Com a empresa de hipotecas, você conseguiu levantar US$ 32 milhões. Quais são alguns prós e contras de levantar capital versus bootstrapping?

Ori: O capital de risco pode ser uma força incrível para ajudar uma empresa a crescer e dominar o mundo, mas não é a opção certa para a maioria das empresas. Muitos empreendedores comemoram a arrecadação de grandes quantias de dinheiro, mas parece um pouco contra-intuitivo para mim porque você está dizendo: "Ei, não conseguimos fazer o que queríamos de forma lucrativa, então temos que vender uma parte significativa da nossa empresa para fazer este trabalho." Muitas pessoas veem a arrecadação de dinheiro como um fim e não como um meio para chegar a algum lugar. Na maioria das vezes, parecia que havia um avião que estava taxiando na pista, e ou iríamos bater e queimar no final da pista, ou iríamos descobrir e trocar todas as peças para obtê-lo decolar e voar.

Isso foi tão estressante, sabe? A ideia de que convencemos todos esses funcionários a ingressar na empresa e depois olhá-los nos olhos e dizer: "Ei pessoal, nos dêem mais duas semanas até que possamos fazer a folha de pagamento. Dê-nos um pouco mais de tempo. Estamos quase lá." Estávamos sempre perseguindo. Com nossos investidores, estávamos procurando um negócio que crescesse como louco, e eles não se importam muito, seja nosso negócio ou de outra pessoa. Eles têm 20 investimentos, 50 investimentos, eles não se importam que 80% das empresas vão falir tentando.

Mas nós nos importávamos porque tínhamos apenas uma empresa, e essa era nossa única carona. Eu gostaria que tivéssemos um pouco menos dessa pressão e pudéssemos levar um pouco mais de tempo para descobrir o motor da nossa empresa. Como funcionava, como poderíamos ser lucrativos antes de construirmos uma equipe de marketing, uma equipe de engenharia e todas essas outras coisas. Os funcionários são muito caros e, se você não conseguir implantá-los de uma maneira que ajude sua empresa a crescer fundamentalmente, aumentar sua margem e melhorar a dinâmica de sua empresa, pode ser o que come sua empresa viva ou força você tomar decisões de curto prazo que acabam sendo ruins para o seu negócio.

Então, “Como podemos aumentar a receita este mês? Não importa se estamos gastando mais em aquisições do que ganhamos em receita.” Essas são as situações de perda e perda que nos encontramos considerando o tempo todo enquanto estávamos fazendo esse negócio apoiado por risco devido à pressão externa. Com Burlap & Barrel, não temos isso. Somos os donos do nosso destino, e não temos esses mesmos prazos e metas superficiais. Portanto, tem sido libertador administrar esse negócio da maneira que queremos e no ritmo em que queremos, sem tentar chegar a algum potencial grande dia de pagamento no futuro.

Otimização da lucratividade com um modelo de negócios de alta margem e baixo volume

Felix: Essa experiência com um modelo de capital de risco inspirou algumas salvaguardas a serem incorporadas ao Burlap & Barrel?

Ori: Com o modelo de capital de risco, o que nos motivou foram esses marcos externos de dizer: "Ei, se chegarmos a esse número de receita, podemos aumentar em algum múltiplo dessa receita e teremos dinheiro suficiente para nos próximos seis meses, e então chegamos à próxima receita." Estávamos constantemente perseguindo essas métricas externas e tentando fazer os números parecerem bons. Com Burlap & Barrel, a maior promessa que precisamos cumprir é com nossos clientes. Como conseguimos o que eles pediram, no prazo, de uma maneira boa, e como continuamos trazendo coisas divertidas, interessantes e surpreendentes. Agora, podemos fazer o que chamo de alto volume de margem alta, que é direto ao consumidor, em vez de perseguir um modelo de alto volume de margem baixa, no qual ganhamos US$ 10 milhões em receita, mas liberamos apenas um milhão nos lucros.

Prefiro fazer 1,6 milhão e liberar esse milhão em lucros fazendo o modelo direto ao consumidor. Podemos traçar nosso próprio destino, decidir o quanto queremos crescer, decidir quando queremos crescer. E como agora temos recursos suficientes, não precisamos tomar algumas dessas decisões, não precisamos mais apostar na empresa. Agora estamos investindo em partes da empresa que esperamos que nos ajudem a crescer nos próximos seis meses, mas não há o mesmo estresse existencial que pode te cegar. Você acaba fazendo muitas coisas que são urgentes e não importantes, em vez de coisas que não são urgentes, mas importantes para construir a empresa. Para construir uma empresa sustentável de longo prazo, você decide as coisas de uma maneira diferente do que se dissesse: "Vou sair em quatro anos, vamos aumentar a receita, não importa o que aconteça, e então será problema de outra pessoa assim que vendermos esta empresa."

Felix: Você pode explicar mais sobre por que um negócio de baixa margem e alto volume pode ser mais atraente para você do que um negócio de alta margem e baixo volume?

Ori: Já que somos uma empresa de alimentos, deixe-me dar um exemplo de alimentos. Ouvimos muitos empresários dizendo: "Se ao menos eu puder entrar na Whole Foods, esse será o dia. Essa será a melhor coisa que posso fazer". A realidade é que quando você trabalha com qualquer grande supermercado, qualquer grande vendedor, eles acabam ganhando algo entre 55 e 70 centavos de dólar. Você é uma empresa pequena, então seu custo dos produtos vendidos ainda é relativamente alto, sua margem ainda é relativamente pequena, e agora para trabalhar com essa empresa, o que você está fazendo é dizer: "Ok, farei milhões e milhões de dólares em vendas através da Whole Foods, e espero que com isso eu consiga escalar, conseguir criar margem mais tarde." Você está apostando a empresa na ideia de que tudo isso vai dar certo, e então você também tem esse risco concentrado louco porque se a Whole Foods disser: "Quer saber? Não vendeu bem". Então o que você faz? Então onde você vai?

Você não tem outros parceiros de canal porque é dominado por esse grande, grande jogador. Digamos que é isso que eu vou fazer. Quero gerar US$ 10 milhões em receita e, idealmente, vazar um milhão de dólares em lucro com isso. Se der um passo em falso, se não embalar meus produtos corretamente, se eles forem rejeitados por qualquer motivo. Se o contêiner que contém todos os meus produtos for atrasado ou destruído, ou houver bugs nele ou quaisquer milhões de coisas que possam acontecer ao longo do caminho, isso pode levar meu lucro de US $ 1 milhão a meio milhão, a zero ou até para negativo.

Você está jogando este jogo onde você está oscilando no limite da lucratividade. Se isso não for bom para você, então você precisa arrecadar dinheiro e vender partes significativas do seu negócio, ou essa foi a sua chance. Você apostou o negócio e perdeu. Isso é o que estávamos fazendo o dia todo com a empresa apoiada por capital de risco. Estávamos constantemente apostando nosso negócio de novo e de novo, e essa é uma posição estressante para ser empreendedor e fundador. O que eu gostaria que tivéssemos feito era passar nossos primeiros anos estabelecendo fundamentos realmente fortes do nosso negócio. Poderíamos ter sido muito menores, mas teríamos sido lucrativos e, uma vez que conhecemos os fundamentos, poderíamos ter pensado se queremos escalar ou não.

Vamos chegar ao acampamento base no Monte Everest, não tentar ir de baixo para cima. Então você pode dizer: "Ótimo, o crescimento orgânico está indo bem, deixe-me continuar fazendo isso, deixe-me tentar dobrar e triplicar", ou você pode dizer: "Ótimo, agora eu entendo como isso funciona, entendo qual meu lucro margem é, eu entendo o negócio, a dinâmica e quais são os riscos. Agora deixe-me levantar dinheiro e ter certeza de que posso crescer 10X ou 20X nos próximos 12 meses." Você preserva a opcionalidade quando vai por esse caminho.

Isso é o que temos feito com Burlap & Barrel é dizer: "Como importamos especiarias? Como as embalamos? O que os clientes querem? No que eles estão interessados?" Enviamos e-mails para muitos de nossos clientes e dizemos: "Obrigado por comprar. O que poderíamos ter feito melhor? O que você teria preferido?" Estamos aprendendo e descobrindo como o modelo funciona cada vez melhor. Decidimos que não precisamos arrecadar dinheiro, não precisamos ter um armazém enorme que possuímos, não precisamos ter uma instalação de embalagem enorme ou nada disso. Podemos continuar crescendo, continuar reinvestindo os lucros em nosso negócio e ainda manter isso. As diferenças entre “você quer fazer muitas vendas com uma margem de 10%?” ou "você quer fazer menos vendas com uma margem de 60 ou 70%" onde você acaba com a mesma receita, mas aquela que é inicializada e alimentada por seus clientes significa que temos muito mais clientes fiéis, muito menos risco de concentração , e podemos controlar nosso destino de uma maneira muito diferente.

"Eu entrei no último negócio pensando que se eu quisesse, deveria construí-lo. Agora estamos dizendo que, se pudermos fazer melhor e for essencial para o negócio, devemos fazê-lo, todo o resto deixe alguém mais faça."

Felix: Quais são alguns fundamentos específicos para empresas de comércio eletrônico que você recomendaria que outros empreendedores se concentrassem em incorporar antes de escalar?

Ori: O que acaba acontecendo muitas vezes quando você levanta dinheiro ou faz um grande empréstimo é que você faz essas projeções de cinco anos. A pessoa para quem você está apresentando sabe que você está inventando e que ela estará errada em um mês a partir de agora. Você sabe que fez uma tonelada de suposições porque teve que construir isso. Todo mundo tende a dizer: "No quinto ano, dominaremos o mundo. Possuímos 10% do mercado total". É essa mentira engraçada que ambos os lados defendem como, "Talvez. Isso seria ótimo."

Em vez disso, o que você tem a fazer é dizer: "Ok, quanto custam os temperos? Quanto custa transportá-los? E um armazém? E quanto a embalá-los e enviá-los? E as caixas? Quando elas quebram?" Todas essas questões operacionais práticas de como tudo isso funciona, temos que responder primeiro de uma maneira bem pequena. No primeiro ano, meu cofundador registrou sua sala de estar como uma instalação de processamento de especiarias, tinha mais de 1.000 quilos de especiarias e estava embalando as coisas à mão. O que acaba matando muitos negócios é que você acaba investindo no seu negócio em muitas hipóteses que você não provou.

Muitas empresas contratam pessoas cedo demais para uma função que acaba não sendo adequada ou não é a função certa para a empresa. As empresas vão contratar vendedores cedo demais e dizer: "Você vende meu produto. Eu não sei como vendê-lo. Você vende." Na minha última empresa, tínhamos uma equipe de marketing de 15 pessoas, uma equipe de engenharia de 20 pessoas e os funcionários são muito caros. Se você olhar para os livros de qualquer empresa, a despesa número um são os salários e os custos relacionados ao pessoal. Não há nada de errado em contratar pessoas, e você deve contratá-las quando precisar delas, mas apenas saiba qual é a despesa e diga: "Ei, eu preciso pagar a alguém cinco ou dez mil dólares por mês para resolver isso, ou posso encontrar uma maneira mais inteligente de resolvê-lo por US $ 1.000 por mês?" Talvez seja um funcionário de meio período, talvez seja um especialista terceirizado. Mas é aí que muitas empresas acabam tendo problemas reais de caixa. Eles são uma equipe muito grande do que seus negócios podem suportar, e isso acaba sendo um desafio.

No início do negócio, poderíamos ter criado nossas próprias instalações de embalagem e armazém. Teríamos que assinar um contrato de arrendamento de 10 anos e gastar centenas de milhares de dólares em máquinas e equipamentos, e então provavelmente teríamos superado isso de seis meses a um ano depois. Em vez disso, trabalhamos com uma instalação de co-packing em um centro de distribuição e temos oito pessoas em cada local trabalhando em tempo integral em nossos negócios, mas não estão em nossa folha de pagamento. Pagamos a eles todos os meses por seus serviços, mas não precisamos ter essa sobrecarga. Se alguém ligar dizendo que está doente, não preciso me preocupar com seus turnos. Se alguém desistir, não preciso me preocupar com isso. Eles têm toda a papelada, seguro e tudo o mais de que precisam para apoiar não apenas nossos negócios, mas todos os outros negócios que atendem. Temos um nível de serviço muito melhor, acesso a instalações muito maiores e equipamentos melhores do que se tivéssemos feito isso sozinhos.

Eu entrei no último negócio pensando que se eu quisesse, então eu deveria construí-lo. Agora estamos dizendo, se podemos fazer melhor e é essencial para o negócio, devemos fazê-lo, todo o resto deixe que outra pessoa faça. Não precisamos ser aqueles que colocam potes de especiarias dentro de caixas e as fecham com fita adesiva. Podemos ter alguém com um armazém totalmente otimizado e uma equipe treinada para isso. Quando escalamos, eles podem atribuir mais 20 pessoas à nossa conta e mover coisas de uma maneira que nunca poderíamos fazer se estivéssemos fazendo isso sozinhos.

Identificar áreas de foco de alto valor para alcançar o sucesso como empreendedor

Felix: Nesse primeiro ano começando um negócio do zero, quais são algumas das principais áreas de foco para você?

Ori: Quando você tem dinheiro e quando você arrecada fundos e os investidores esperam que você gaste, eles esperam que você escale rapidamente. No modelo de capital de risco da empresa de hipotecas, acabamos contratando uma equipe completa antes mesmo de sabermos. Achamos que devemos vender dessa maneira para essas pessoas, então vamos contratar alguém em tempo integral para fazer isso. Ter recursos mais limitados acaba sendo uma função forçante, você acaba focando muito mais no que o negócio precisa do que nas coisas que você acha que ele pode precisar no futuro.

Muito do primeiro ano foi tentando entender os fundamentos do negócio, dizendo: "De onde estamos obtendo nosso produto? Como trabalhamos com nossos fornecedores?" Que, no nosso caso, são os agricultores dos nossos parceiros. Estava validando todas essas hipóteses centrais ao dizer: "Qual é um pedido médio para nós? Ok, digamos que um pedido médio seja de $ 65, digamos que o frete desse pedido seja de cerca de $ 15. Ok, quais são os nossos ingredientes? Bem, nosso CPV (Custo de Mercadorias Vendidas) está em torno de 30%." Você começa a desmembrar isso aos poucos, e todas essas hipóteses conceituais acabam sendo hipóteses validadas. Então eu digo: "Ok, bem, quanto estamos pagando pelo nosso embalagem hoje? Se pedirmos 10 vezes mais, podemos economizar 30% nisso."

"Não estamos mais fazendo esses exercícios hipotéticos e modelagem de negócios. Em vez disso, estamos falando diretamente com nossos clientes."

Você apenas começa a planejar e expandir lentamente. O que você acaba vendo é que você tem uma maneira muito mais orgânica de crescer e que sentimos que sempre que crescemos e introduzimos novos temperos e adicionamos novos tamanhos, há muito menos risco para isso, então, por exemplo, no primeiro ano que tínhamos apenas 12 especiarias quando começamos, e acabamos aumentando para cerca de 20. Agora temos 45. A ideia é que no primeiro ano, os clientes estão comprando coisas, e nós enviamos um e-mail para eles dizendo: "Ei, como você nos encontrou?" Eles nos diziam como nos encontrariam, e isso nos deu uma visão de marketing.

Nós diríamos: "Que outras especiarias você gostaria?" Se 20 pessoas dizem que querem alho, então sabemos que se conseguirmos alho, ele venderá. Não estamos mais fazendo esses exercícios hipotéticos e modelagem de negócios. Em vez disso, estamos falando diretamente com nossos clientes. Muitas vezes, eles nos dizem o que querem e nos dizem o que preferem. Em 2020, os clientes nos disseram que queriam uma tampa de peneira nas especiarias. Nunca tínhamos recebido esse pedido antes, mas por causa da pandemia, tínhamos muito mais pessoas cozinhando em casa e acessando on-line e comprando temperos dessa maneira. Nós mesmos não teríamos pensado nisso.

Mudamos o molde de nossos frascos em nossa fabricação de frascos e agora estamos lançando tampas de peneira lentamente em nossa linha, e as pessoas estão muito felizes com isso. Está criando fidelidade, e os clientes estão entusiasmados por ouvi-los, está se refletindo nas vendas e nosso produto está ficando ainda melhor. Para todos os novos clientes que experimentam nossos produtos pela primeira vez, temos um produto muito melhor pensado e que atende muito melhor às suas necessidades. De tempos em tempos, apenas conversando com nossos clientes, vendo o que eles gostam, vendo o que não gostam, vendo o que eles gostariam que tivéssemos, estamos melhorando. Embora não seja uma abordagem escalável, se eu puder ter 10 conversas com clientes toda semana, isso me tornará mais inteligente. Tornamos mais fácil para os clientes entrar em contato conosco e nos dizer o que está quebrado, o que está perdido, o que não está funcionando e para ver o que os encantou. Toda vez que lançarmos algo novo, um novo recurso, um novo produto, uma nova maneira de fazer negócios, será de baixo risco, porque sabemos de todos os comentários dos clientes que é algo com o qual eles ficariam empolgados.

Felix: Quais são algumas das áreas mais críticas em que você investiu desde o início que o ajudaram a expandir os negócios e ganhar espaço para erros?

Ori: As pessoas têm uma obsessão por escalabilidade, especialmente na área da baía, no Vale do Silício, por causa da ideia de que é aí que está a sua margem, é aí que o negócio começa a funcionar. Nossa ideia é um pouco diferente. Em vez disso, queremos ter mais conversas individuais, preferimos profundidade à quantidade. Se você receber uma pesquisa por e-mail dizendo: "Por favor, dê-nos seu tempo para um vale-presente de US$ 15". Ninguém preenche isso. Se você receber um e-mail de um cofundador de uma empresa que diz: "Ei, muito obrigado. Você cresceu em Baltimore? Eu cresci em Baltimore. Como...", sabe? Você começa a obter insights valiosos.

Sempre que você escala, sim, você pode estar fazendo as coisas com mais eficiência, mas pode estar fazendo as coisas erradas. É difícil girar e mudar quando você está escalando, e você está criando coisas para seguir um caminho estreito. Fazer isso muito e com eficiência normalmente é exatamente o oposto do que um negócio inicial deveria fazer. Você está saindo e dizendo: "Eu não sei o que vai funcionar. Eu não sei o que vai ressoar ainda, mas vou colocar algumas coisas lá fora, e vou responder e reaja rapidamente ao feedback e continue mudando as coisas."

A coisa em que investimos uma vez que tínhamos uma noção melhor de para onde as coisas estavam indo era o estoque. Estávamos crescendo e nossos clientes continuavam dizendo: "Ótimo, isso é ótimo, pare de vender. Traga mais coisas". Então, investimos pesado em estoque. Mudamos da sala de estar do meu cofundador para uma instalação de co-packing profissional, mudamos para um centro de distribuição. Nossa filosofia para investir em nosso negócio era diferenciar entre o que é de alto valor e o que é de baixo valor. Alto valor são coisas que apenas eu e meu cofundador estamos em posição única para fazer. Muitas vezes, isso era sobre vendas, desenvolvimento de produtos, supervisão das operações de alto nível e fluxo dos negócios. Como as coisas estão se movendo de um para o outro e onde estão gastamos mais e quando não gastamos? O que é de baixo valor é que não precisamos ser os que colocam especiarias nas caixas, e não precisamos ser os que enviam e colocam etiquetas de envio ou ter um enorme armazém ou uma instalação de armazenamento.

Muitos empreendedores em estágio inicial pensam que existem esses mínimos enormes para centros de atendimento e instalações de embalagem, mas você ficaria surpreso, especialmente na era da Amazon. Com o crescimento maciço do comércio eletrônico nos últimos anos, há muitos armazéns e centros de atendimento que estão apenas esperando por pequenas empresas para que possam entrar, entrar lá quando são pequenas e poder crescer com eles. Tirar essas coisas do nosso prato abriu muito mais do nosso tempo para focar nas outras partes do crescimento do negócio, incluindo vendas, parcerias, relações públicas e compras de alto nível. Todas essas coisas que só nós poderíamos fazer, não podemos ter outra pessoa negociando um acordo conosco, não podemos ter outra pessoa dando uma entrevista para comida e vinho. Isso tem que ser os fundadores, tem que ser nós.

Analisamos e tentamos identificar as coisas que eram de maior valor para o nosso negócio e que poderíamos ter o maior impacto. Qualquer coisa que ficasse abaixo da linha, dizíamos: "Ok, como podemos trazer outra pessoa para fazer isso?" Eu não preciso fazer a nossa contabilidade. Podemos trazer um guarda-livros que seria muito melhor do que eu em fazer nossos livros. Começamos a descobrir quem são as pessoas, qual é a rede de apoio que precisamos ao nosso redor, para poder gerenciar o dia-a-dia dessas coisas para que ainda possamos supervisionar, mas também dedicar a maior parte do nosso tempo as coisas que estão por trás de ajudar o negócio a crescer o mais rápido possível.

Felix: Você trocou de setor com cada negócio. Como você conseguiu acompanhar a indústria em cada transição?

Ori: Sempre fui um empresário que tem um sócio. Eu nunca fui um fundador solo. Algumas pessoas podem fazê-lo, e isso é incrível. Não é algo que eu jamais aprenderia a fazer. Minha experiência é pensar nas operações e no lado da construção de negócios do empreendedorismo. Sempre tive parceiros que são incríveis especialistas no assunto. Seja uma empresa de hipotecas, uma empresa de sorvetes, uma empresa de temperos, uma empresa jurídica, qualquer coisa que você queira fazer, onde alguém é um especialista no assunto que se aprofunda e realmente conhece o setor e as informações por dentro e por fora, e há a pessoa que pode ser o construtor de negócios e pode pensar sobre as operações gerais para isso.

Coisas como, como contratamos funcionários? Como compensamos? Como precificamos nossos serviços? Como priorizamos? Essas são todas as coisas com as quais lutamos em todas as iterações de todos os negócios. Existem algumas coisas no empreendedorismo que estão mais próximas de um músculo, no sentido de que quanto mais você o exercita, melhor você fica. Você vai fazer isso de novo e de novo. Isso foi o que me ajudou de vez em quando. Eu era como uma criança. Eu ainda estava aprendendo uma coisa nova.

"Existem algumas coisas no empreendedorismo que estão mais próximas de um músculo, no sentido de que quanto mais você o exercita, melhor você fica."

Adoro aprender sobre especiarias, e estou aprendendo mais sobre isso, e minha culinária está melhorando a cada dia, mas esse não era o valor alto. Meu conhecimento de especiarias não era o que eu estava trazendo para este negócio, era em torno de olhar para nossos preços, nossas margens, como estamos pagando, como estamos estruturados, como estamos criando estratégias, e como estamos aproveitando os recursos limitados e priorizando. Foi isso que consegui trazer para a mesa. Esse foi o molho secreto para mim enquanto meu cofundador estava fazendo mágica com relações públicas e adquirindo especiarias incríveis e viajando pelo mundo e conhecendo agricultores e montando esse lado do negócio.

Éramos como dois lados da mesma moeda, nos complementamos bem. Também representamos conhecimentos muito diferentes que foram valiosos para nossa empresa ter ambos os conhecimentos presentes em espadas.

Engajamento do cliente: a chave para competir com a Amazon

Felix: Quando você está falando sobre o lado da construção de negócios, no que você tende a focar no primeiro ano?

Ori: Muitos empresários subestimam seus produtos. Eles estão olhando para isso como: "Oh, eu compro isso, montei aqui, tudo isso, deve custar US $ 5". Na realidade, você precisa olhar para isso e dizer: "Ok, vamos ter alguns pacotes que se perdem, vamos ter algumas devoluções, vamos ter alguns clientes insatisfeitos. O que precisamos fazer é precificar de uma maneira que possamos ser generosos com nossos clientes e poder dizer sim, ajudá-los e agradecê-los por assumir o risco de uma empresa pequena e pateta.” Com muita frequência, os empresários acabam se desvalorizando e, quando as coisas dão errado, as remessas se perdem ou as coisas quebram, eles ficam tipo: "Bem, não posso cobrir isso. Isso não fazia parte do acordo. Eu não sou a Amazônia."

Uma das grandes coisas é ser capaz de construir margens suficientes para que você possa dizer sim aos seus clientes, encantá-los, surpreendê-los e oferecer um brinde extra e ajudá-los constantemente a se sentirem animados por estarem trabalhando com um pequena empresa e ajudando-a a crescer. Nós sempre tentamos pensar sobre quais são as coisas que uma pequena empresa pode fazer de maneiras que são muito melhores do que uma grande empresa pode fazer? Uma dessas coisas é fazer com que um cofundador entre em contato com esse cliente. Passamos muito tempo no primeiro ano conversando com nossos clientes. Too many people sit and hypothesize and think big thoughts, and what we do instead is we email our customers and talk to them. You might see this is a recurring theme, but communication with our customers has been really important.

What that ends up doing from a business side is the customer is delighted to hear from a co-founder, we get really valuable feedback, and then the business is able to get better and better over time. We're able to hear directly from them, we don't need to think about something, we now know because the customer's told us what they want and what they like. Too many entrepreneurs think that to get started, there's this huge bar, there's this high hurdle for doing it perfectly and designing your packaging perfectly when instead our packaging is my co-founder putting spices into a little pouch, in some cases hand-writing the label on it, and you know what?

On one hand, no, that doesn't mean the product's at Whole Foods, but on the other hand, this was packed by hand by the founder of the company. Quão legal é isso? These things that, on the surface, feel like competitive disadvantages could be competitive advantages that tell a story of how close you are to your customers and to the product. That was a lot of what the business was built on in the early days. It was how can we as a small company make it even more special? Look at how cool stuff is on Etsy where everybody's like, "Wait, I guess that that's handmade." That becomes a product that's worth a premium, versus so many founders talk about their products as being the opposite and needing to discount them because they don't look flashy and shiny. It's something worth leaning into that can feel a lot more like a competitive advantage.

Felix: When you are having these conversations with customers, what is the key feedback or most important question you're trying to answer for your business?

Ori: A lot of it ends up being almost like conversational format. You send somebody a survey, and you're going to get superficial answers. Oftentimes the most important information ends up getting exposed in a second or third email. What we want to get overall is to hear from them what we could do better or what delighted them that we shouldn't stop doing. Oftentimes it'll just be a personal note, seeing what they ordered from you, so if it was the first order, thanking them for it, if it was their second order, seeing what brought them back. Think about it like how you would talk to a friend, more so than how you want to talk to a faceless person.

We initially thought that our customers would be probably in their 30s, in cities, Instagramming all their food, you know. People care about where their food comes from, and what we found out is that our customers are primarily women, primarily in their 50s and 60s, and primarily outside of major cities. This was in our first couple of years that we saw this, and our audience has expanded since then, but then it made sense. They're cooking three square meals a day for themselves and their families, they're knowledgeable cooks, they have some disposable income, and they're not anywhere near a local grocery store or a high-end specialty store.

"So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible."

They're used to buying the things they love online, we don't have to convince them to not go to their Whole Foods. They're already buying great ingredients online, and we wouldn't have known that if we didn't email our customers. We also noticed that we had a higher percentage of @aol.com email addresses, so we were like, "What's going on here?" We realized that our customer base was a little bit older, but there was so much gold in those interactions. We made our website higher contrast, we increased the size of the text, we made bigger bolder images, we added a lot more text on the page because it seemed like our customers liked to read about the products and would read every word on our website and ask us even more detailed questions.

So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible. We try to automate things like how do we catch incorrect addresses, right? We added address verification. Say somebody doesn't know where their order is, we should make it a lot easier to track your order and be better about proactive emails. Now have a team of customer support people that were existing customers that said, "Hey, I love your business, can I help out?" They look and cook like our audience. They're super thoughtful, and when somebody says, "Hey, there's this new spice that I've been thinking about, what do I do with it?" I want somebody that's a cook to come in and talk to them about it. I don't want somebody that's outsourced or in another country that maybe never even tried our spices, that's going to be a much different conversation.

I want to maximize face-to-face time, but in these high value moments. In these moments where somebody's coming in and would love to talk to somebody who's an expert, versus doing the exact opposite like every airline and cable company has done, which is just outsourced to the lowest cost possible. Then you have these high friction and frustrating interactions with your customers. Instead, there's a moment there where the customer is upset or confused or has a question, we can either win them over, or we can lose them forever. By having thoughtful, expert, professional customer support people that know the spices well, we're able to turn those from questions into lifelong customers. That's worked again, and again, and again. In the beginning, my co-founder and I were doing that, so we got to do the template for that, for what customer support should look like.

When we brought people on, we were like, "Hey, shadow us. Let us show you how we do this." They jumped right in and figured it out immediately, and it's been wonderful ever since.

Developing content based on customer feedback

Felix: You mentioned you had a lot of text on the website. How did you know that was what your customers wanted, to read more about the products themselves?

Ori: At the beginning, we said we don't know what our customers are going to want. Maybe they'll want social proof, so we added reviews. Maybe they'll want photography, maybe they want to read. We got a lot of emails asking about the spices and asking for more information, and so we ended up saying, "Oh this is interesting. Great. Let us talk to you all day long about where cinnamon comes from and what makes this cinnamon so special." We loved that. We got really good responses from customers reading the website saying, "That's so interesting, I never knew that cinnamon was tree bark. This farmer's story is cool." That's a competitive advantage. Other spice companies, if they're not sourcing directly, they don't know who the farmer is, they don't know exactly where it grew, they don't know what makes it this massive commodity version of this product that is truly an average, and then often that average is, you know, below average.

That's where we got to talk to our customers. We had a number of customers say, "Hey, I want one of everything on your site," and we were like, “add one of everything to your cart," and they were like, "no, we want you to do it." We heard that from a handful of people, and we said, "Okay, we're going to introduce our complete collection." With one click, you get one of everything on the site, and it ends up being between $250 and $300 depending on how many spices we have on the site at any given time, that was our eighth highest revenue driver in 2020, which I couldn't believe. I had no idea that people would want to spend that money, but a lot of people were either sending it as housewarming gifts, or some would say, "Hey, my spices are really old, I'm going to do a fully pantry renovation."

It comes time and time again to customers emailing us and reaching out. We've tried to make our site in a way that it's easy to reach us, to reach out to us in any way that you want, because when a customer runs into something, and they have a question, or they don't know, they're going to spend one second trying to figure out how to contact you before they just bounce out and say, "Whatever, I have other things to do, I'm going to get this elsewhere, it's not worth it." The customers don't get to hold our product, smell it, taste it. The website has to do all the heavy lifting to help them understand what they're getting, how they're getting it, and what it will be like.

That has helped us, these long descriptions to say, "Oh, you like cinnamon, but you don't know if you like our cinnamon? Let's give you 800 words about what makes it so special" That in turn also ends up helping a lot with SEO, and that also has helped a lot with PR. We know where everything else in our pantries comes from, our meat, our produce, our grains, our coffee, our chocolate, our tea, our wines. You wouldn't buy wine if you didn't know where it came from, and so that's been a really big part of saying, "Hey, spices too. We know that this hasn't been an option, and most places will have no way of telling you because spices come from many countries and many farmers, and it'll take years to get into the country.” We're changing that.

That is one of the competitive advantages that we have, which is being able to share with you where it came from, and what makes them so special.

How the pandemic accelerated a pivot to direct-to-consumer sales

Felix: At one point, you went from supplying restaurants to a direct-to-consumer model. Tell us about how that transition went.

Ori: We did what was in front of us, and what was in front of us was my co-founder emailing his chef friends and saying, "Do you want some spices?" And then going door to door, and then doing all that. That ended up being a really good place to start because it legitimized us. It's the same way Under Armor sponsors athletes. We could say, "Look at all these incredible chefs that you admire that are using our spices. Don't you think these would be good in your home kitchen too?" Then we realized something that everybody told us was the wrong way to do things but ended up being helpful. We're bringing these spices in, it's usually in big 25 kilograms, 55 pound sacks. We don't care how we sell them, so we started selling them in food service, which was like one pound, one quart containers.

We started packing them into jars which are half cup or four ounce jars. Then grocery stores were interested, so we started packing in cases of 12. Then some of our bigger restaurant customers and some food manufacturers came along and said, "Hey, I want your spices but I can't afford them at the price and I don't want like 50 one pound containers, can I just buy a sack?" We said , "Yeah, sure." We were two full-time people with four lines of business. We would sell to food manufacturers, restaurants, grocery stores, and direct-to-consumer. Everyone said that's insane, each one of those could be a business in and of its own. You need dedicated teams and this and that, and we were like, "No, it's all being sold through Shopify, we have the inventory, it's easy for us to pack it into different sizes and to just get it out of the shelves."

In 2020 what ended up happening is direct-to-consumer took off. 50% of our revenue came from restaurants in 2019, and with the pandemic, that went to just about zero as all the restaurants closed and indoor dining was banned. But everybody was cooking at home so-direct to-consumer grew and grew. We always knew we wanted to be mostly direct-to-consumer, and the reason for that was that we get to email our customers directly. We get to have that direct contact with them, we have tens of thousands of customers that are ordering, and we get to interact with them again and again. Versus one massive customer that could pull us off the shelves, and that would be the end of our business."

Also, to the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, we can add free goodies, we can have extra spices, we can launch new things. We're working on a fun sheet of magnets just for fun so people can throw it on their fridge. We made kitchen towels that have our logo on them. It's more fun, and it's a lot more interactive, a lot more interesting. We can invest more behind it, pay our customer support people more, pay our farmers more, do all these things. It's helped grow our business in ways that would have been challenging to do through the higher-volume, lower-margin channels, at least at this stage of our company's life.

Felix: What are some of the tools or apps you rely on to run your business?

"To the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, add free goodies, have extra spices, and launch new things."

Ori: Everything is through Shopify, all of our sales, everything happens through Shopify. Sometimes if we have a restaurant or a grocery store, they'll email us their order, and we can put it in behind the scenes on our end. What we've done is we were able to code a custom wholesale store. If you log in and you're tagged as a wholesale customer, you'll see only our wholesale products. You'll see cases of jars, see sacks of spices, etcetera. You can order that yourself if you want to, or we can service it ourselves. We use the Bundles app to create easy bundles. We have a DIY bundle. It's really easy to look at companies that are like four or five years in, and you look at your website one year in, and you're like, "I want it to be like that," or, "I shouldn't launch until it's like that." What we instead did is, every week, we're going to launch something new for the website.

We're going to do better photography. We're going to upgrade our reviews app. We're going to change the way that referrals are added. We're going to add a gift note. We're going to improve the packing slip. Every week we have a product that we implement on the site, and then slowly over a year, over two years, the site got a lot better and looked a lot more professional, and ended up becoming a better experience for the customers. We're still all-in on Shopify. We use a bunch of different apps. Stamped.io does our reviews. We have Advanced Shipping Rules to figure out how to make it nicer, to have the shipping rates displayed in a nicer way. If anybody ever wants to know all the apps that we use, they can just email me directly. But Shopify's been the core of that business, and it's allowed us to run our business.

Felix: What would you say is the key goal you want to reach as a business in 2021?

Ori: Como negócio em 2021, o que queremos fazer é fortalecer nossas operações. Estamos tentando descobrir como fazemos as coisas, enviamos as coisas e todas essas coisas. Sabemos o que queremos fazer, conhecemos nossos clientes e agora precisamos construir todos os sistemas para ajudar tudo isso a fluir facilmente pelos nossos sistemas. Isso nos permitirá crescer dois, três, quatro vezes em 2021. Esse é o nosso maior foco. Transformando as coisas que costumavam ser manuais e onde sempre estaríamos, como fazemos isso e como priorizamos. Vamos transformá-los em sistemas fortes e criar processos dentro do nosso negócio. Eu sei que isso soa muito pouco sexy, mas isso é importante em termos de cumprir uma promessa aos nossos clientes e garantir que, sempre que você fizer um pedido, possamos enviá-lo em um dia útil. Pode chegar em até dois dias úteis. Você pode ter essa ótima experiência que faz com que você não precise ir ao seu supermercado para comprar temperos medíocres novamente.