Como executar o modelo de vendas Challenger

Como vendedores, gostamos de imaginar o processo de vendas mais ou menos assim:

• Entramos em contato com um prospect
• Por meio de questionamentos sutis e persuasão, identificamos seus desafios de negócios e posicionamos nosso produto como a solução
• Convencidos por nossa experiência, eles compram de nós

Mas, na realidade, normalmente não é assim. Na verdade, o cliente médio já está em 57% do processo de compra quando faz um contato significativo conosco.

Nesse ponto, eles já têm ideias bastante claras sobre o tipo de produto de que precisam, os recursos que estão procurando e quanto custará.

Nesse contexto, o papel de um representante de vendas precisa mudar. Eles podem se tornar um tomador de pedidos, esperando que um cliente entre em contato e dê a eles exatamente o que eles pedem.

Ou eles podem se reposicionar como um desafiante.

O que é o modelo de vendas Challenger?

Em seu livro The Challenger Sale, Matthew Dixon e Brent Adamson argumentam que os representantes de vendas se enquadram em uma das cinco categorias:

1. Desafiantes
2. Trabalhadores duros
3. Construtores de relacionamento
4. Lobos solitários
5. Solucionadores de problemas

Como você provavelmente adivinhou, o modelo de vendas deles está centrado na primeira categoria: Desafiantes. Ele afirma que os Challengers estão em melhor posição para entregar resultados fortes no atual clima de vendas, por meio de sua capacidade de:

• Ensine prospects
• Adapte sua abordagem a cada venda
• Assuma o controle do processo de vendas

Então, quem exatamente são os Desafiantes? Bem, de acordo com Adamson e Dixon, eles são representantes que:

• Adoro debater
• Não tem medo de empurrar o cliente
• Ter uma compreensão profunda do negócio do cliente
• Olhe para o mundo de uma forma diferente

Isso soa como as pessoas em sua equipe de vendas?

Se não, não se preocupe. Adamson e Dixon dizem que qualquer representante pode se tornar um Challenger, mesmo aqueles que atualmente se enquadram em uma das outras quatro categorias. Tudo o que é preciso é o treinamento e as ferramentas certas.

Qual é a evidência para o modelo de vendas Challenger?

Se você não está acostumado a desafiar seus clientes, você pode estar se perguntando o motivo de todo esse alarido.

Certamente é melhor apenas dar ao cliente o que ele quer, em vez de arriscar perder o negócio tentando levá-lo em uma direção diferente?

Bem, você estaria errado.

Para medir a eficácia do Challenger Sales Model, o Gartner pesquisou mais de 6.000 representantes de vendas, avaliando os desempenhos “médio” e “estrela” em 44 atributos diferentes.

Suas descobertas foram impressionantes.

Em particular, eles descobriram que a maioria dos representantes se enquadra na categoria “Construtor de Relacionamentos”. Eles são altamente hábeis em manter conversas agradáveis ​​com clientes em potencial, voltadas para resolver tensões e satisfazer a demanda.

No entanto, apenas 7% dos Construtores de Relacionamentos eram estrelas de desempenho – a menor proporção de qualquer categoria.

Em contraste, os Challengers estão preparados para interromper o pensamento atual de seus clientes e ensinar-lhes algo novo.

Embora essa abordagem possa levar a conversas mais difíceis e conflitos ocasionais, ela produz de longe os melhores resultados. Quase 40% das estrelas de desempenho foram Challengers, subindo para 54% em cenários de vendas complexos.

Que comportamentos e características os desafiantes exibem?

Está bem claro que há grandes vantagens para os representantes que adotam a abordagem Challenger.

Mas fazer isso provavelmente envolverá algumas mudanças significativas no comportamento. Adamson e Dixon dizem que os Challengers são capazes de alavancar suas personalidades assertivas para exibir três habilidades principais:

• Com base em seu conhecimento do negócio do cliente, sua capacidade de ver o mundo de forma diferente e sua capacidade de desenvolver um diálogo de mão dupla, eles educam para a diferenciação em vez de seguir o status quo.
• Aproveitando sua compreensão e intuição para os pontos problemáticos financeiros e baseados em valor do cliente, eles podem personalizar suas mensagens para cada interação de vendas.
• Eles se sentem capazes de assumir o controle do processo de vendas , porque se sentem à vontade para discutir termos financeiros e pressionar o cliente a fechar a venda.

Para alguns representantes, tudo isso virá naturalmente. Alguns acharão relativamente fácil se adaptar ao modelo Challenger com apenas um pouco de reflexão e alguns ajustes sutis em sua metodologia atual. Mas outros inevitavelmente terão dificuldades para implementar o modelo Challenger com sucesso sem ajuda externa.

É por isso que é importante que toda a operação de vendas – e, na verdade, toda a organização – adote a abordagem Challenger. Dessa forma, os representantes da linha de frente sempre poderão acessar o suporte e os principais insights necessários para liderar a conversa com o cliente.

3 Passos para Implementar o Modelo de Vendas Challenger

Gostou do que ouviu até agora? Então você provavelmente está interessado em adotar o Modelo de Vendas Challenger você mesmo. Aqui estão três passos práticos que você pode tomar para que isso aconteça.

1. Eduque os clientes sobre seu valor

Os desafiantes são bem-sucedidos ensinando os clientes, em vez de simplesmente cumprir uma lista de demandas.

Isso significa que eles precisam ser capazes de educar os clientes sobre os benefícios do seu produto. E para fazer isso, eles primeiro precisam desenvolver uma compreensão profunda de sua proposta de valor.

Primeiro, como organização, você precisa definir os pontos de venda específicos do seu produto. Por que um cliente em potencial escolheria você em vez de um rival? Quais recursos fazem a maior diferença? Quais são os verdadeiros momentos “uau” que justificam o preço?

O próximo passo é definir a melhor forma de comunicar esses principais diferenciais aos clientes em potencial.

É aqui que o modelo Challenger realmente se destaca.

Tradicionalmente, os representantes podem tentar construir uma conexão mútua para vender seu produto. “Ah, então você luta com X? Muitas outras perspectivas me dizem isso. Bem, eis como nosso produto pode ajudar.”

Mas lembre-se: apenas 7% dos Construtores de Relacionamento são os de melhor desempenho.

Em vez disso, seu discurso de vendas deve ser voltado para o ensino de clientes em potencial, com base no conceito de “mostre-me, não me diga”.

Os representantes devem usar seu conhecimento dos negócios e desafios do cliente potencial para definir os principais benefícios que farão a maior diferença e, em seguida, orientar o cliente potencial por casos de uso específicos e estudos de caso que demonstrem claramente o valor do seu produto.

O marketing de conteúdo desempenha um papel fundamental no apoio a essa abordagem. Em vez de confiar apenas em seus representantes para ensinar os clientes em potencial, crie conteúdo voltado para educar os clientes em potencial sobre os recursos mais valiosos do seu produto antes que o primeiro ponto de contato com sua equipe de vendas aconteça.

2. Use mensagens que ressoem com seu público

É provável que você tenha mais de um público.

Veja o Mailshake. Vendemos apenas um produto, ajudando as empresas a enviar e-mails frios personalizados em escala, mas seus usuários em potencial variam de equipes de vendas a construtores de links de SEO. Claramente, esses são dois públicos muito diferentes, então nossa mensagem precisa mudar dependendo do cliente em questão.

O mesmo é verdade para você.

É difícil exagerar a importância da personalização no ciclo de vendas, mas aqui estão algumas estatísticas que mostram por que não é mais um “bom ter”:

• Quase três quartos dos compradores dizem que só se envolverão com mensagens de vendas adaptadas às suas necessidades
• Mais de dois terços dizem que processos combinados, como engajamentos contextualizados com base em conversas e interações anteriores, desempenham um papel muito importante para convencê-los a comprar
• 92% dos profissionais de marketing afirmam que clientes e prospects esperam uma experiência personalizada

Um ponto importante aqui: personalizar suas mensagens não significa apenas usar o nome do cliente potencial no início de um e-mail ou fazer referência à organização em um material de vendas.

Em vez disso, significa direcionar toda a sua experiência de vendas para resolver os desafios específicos que seu cliente está enfrentando.

Depois de entender esses desafios, você pode seguir a mentalidade do Desafiador para ensinar seu cliente potencial sobre as várias maneiras pelas quais seu produto oferece a solução perfeita.

Mas a personalização também deve acontecer antes que o cliente em potencial tenha falado com um de seus representantes.

Por exemplo, digamos que eles querem baixar seu novo ebook. Seu formulário de captura de dados pode dar suporte à sua estratégia de personalização, solicitando que o cliente em potencial forneça o cargo ou escolha em qual departamento ou função de negócios ele trabalha.

Essas informações devem ser adicionadas ao seu CRM para que todas as comunicações futuras possam ser adaptadas aos pontos problemáticos e desafios comuns enfrentados pelas pessoas em sua função ou departamento.

3. Assuma o controle da venda

Tudo o que você fez até agora o coloca na posição perfeita para assumir o controle e liderar seu cliente potencial pelo ciclo de vendas.

Agora, é hora de fazer isso acontecer. Afinal, assumir o controle está na frente e no centro do Modelo de Vendas Challenger.

Obviamente, as etapas necessárias para “assumir o controle” podem variar de um cenário para outro. Mas, em termos gerais, seu objetivo deve ser definir etapas claras para avançar essa oportunidade em direção a um fechamento que seu cliente potencial simplesmente não possa dizer “não”.

Isso pode ficar assim:

• Etapa 1: Chamada de vendas de descoberta entre o representante e um líder técnico do lado do cliente; alguém que entende a necessidade de um produto como o seu, mas provavelmente não tem autoridade para aprovar decisões financeiras.
• Etapa 2: Solicite uma ligação de acompanhamento com alguém mais acima na cadeia de comando, com autoridade para tomar decisões de compra.
• Passo 3: Use o questionamento assertivo para se aprofundar nas circunstâncias do cliente. Quais sistemas eles estão usando atualmente? Quão eficazes são esses sistemas? Qual é a margem de melhoria? Qual seria o impacto de adotar seu produto em vez disso?
• Passo 4: Pegue as informações coletadas de todas as interações anteriores para construir uma solução personalizada que atenda perfeitamente às necessidades do cliente. Além disso, faça sua lição de casa para antecipar possíveis objeções e encontrar maneiras de superá-las.

Deixe as implicações de escolher seu produto o mais claras possível. Por exemplo, descreva o custo financeiro – por perda de produtividade, conversões mais baixas ou um pipeline de vendas menor – de continuar operando sem seu produto.