O ciclo de feedback: criando uma cultura de feedback

Qual foi o pior lugar que você já trabalhou? Agora considere o melhor e tente identificar a diferença.

Em uma palavra, é cultura. Mais do que um chavão, é a diferença entre um “melhor” local de trabalho e um “pior”. E uma grande cultura não se baseia em comemorações e benefícios de trabalho, mas em feedback honesto.

Claire Lew pensa assim, e ela deveria saber. Ela passou os últimos quatro anos administrando a Know Your Team, uma empresa de software que ajuda os gerentes a se tornarem melhores líderes. Ela viajou pelo mundo, entrevistando centenas de CEOs sobre como moldar culturas de trabalho de qualidade. Claire recentemente se juntou a nós no Sprout HQ para discutir como e por que dar e receber feedback como uma norma cultural.

O que é cultura?

Você poderia dizer que a cultura é apenas a maneira como você faz as coisas. Mas isso seria uma simplificação excessiva. Claire acredita que três camadas formam a base de toda cultura:

1. Artefatos: as coisas que você vê e diz
2. Valores adotados: as coisas que você diz e acredita
3. Suposições básicas subjacentes: as coisas em que você realmente acredita

Definir essas três camadas e garantir que elas se alinhem cria uma cultura forte e coesa. Veja, por exemplo, o Uber: sua cultura ganhou muitas manchetes, e nem sempre boas. Claire apontou uma desconexão nos valores da empresa e sua imagem pública.

“Se você fosse ao escritório da Uber há alguns anos, veria muitos artefatos interessantes, como cartazes, festas e literatura sobre a valorização das pessoas no trabalho. No entanto, relatórios e manchetes estavam contando outra história”, disse Claire.

Os relatos de problemas no local de trabalho mostraram que a empresa não celebrava as pessoas tanto quanto seus artefatos mostravam. Na prática, a cultura da Uber não tinha os pressupostos básicos subjacentes para dar significado real a esses artefatos.

Talvez você tenha trabalhado em algum lugar onde parecia impossível mudar a cultura. De acordo com a definição de Claire, isso provavelmente ocorre porque você teve dificuldade em influenciar suposições subjacentes. As suposições são intangíveis, tornando-as difíceis de definir. O Google, por exemplo, escreve em seu manifesto: “Vemos ser ótimo em algo como um ponto de partida, não um ponto final… Em última análise, nossa constante insatisfação com a forma como as coisas são se torna a força motriz por trás de tudo o que fazemos”.

“Grandeza” não é algo que uma empresa pode comprar, mas é algo que o Google se esforçou para incluir em sua atitude desde o início e se esforça para manter hoje. É uma suposição básica que molda o processo de pensamento e as ações da organização.

É difícil penetrar, mas essa camada de cultura é fundamental para impactar a maneira como você faz as coisas. E é um processo que é mais arte do que ciência.

A estrutura de feedback

Quer influenciar suposições subjacentes para criar uma cultura de feedback? A estrutura que Claire oferece é surpreendentemente simples. Quando você pensa em criar uma cultura de feedback, tudo se resume a duas coisas:

1. Você tem que pedir feedback.
2. Você tem que agir sobre isso.

É isso. Então por que é tão difícil?

Uma razão é o hábito comum no local de trabalho de ser “legal”. Apesar do que podemos dizer a nós mesmos, ser bom é egoísta. Promove a comunicação tóxica e, na verdade, impede o feedback.

Claire não recomenda ser um idiota. Mas, embora o feedback possa não parecer “legal”, mostra que você se importa. Você tem que priorizar o que é importante sobre proteger sua auto-imagem. Se você precisar enviar feedback para alguém que está com desempenho insatisfatório ou cometeu um erro recente, diga: “Ei, quero dar esse feedback porque me importo com seu crescimento pessoal. Eu acho que você é um grande trunfo para esta equipe e você não pode cometer erros como este.”

Não pergunte, não cresça

Por mais simples que seja entender o feedback de Claire, colocá-lo em prática não é. Porque fazer perguntas vulneráveis ​​vai contra nossas inclinações naturais. Fazer perguntas como "Posso obter seu conselho sobre isso?" ou "Onde estou falhando?" pode parecer mostrar fraqueza, mas na verdade demonstra uma consciência e desejo de melhoria. E esse é o primeiro passo para mudar as suposições básicas subjacentes.

Dar feedback honesto e eficaz requer confiança. E mostrar vulnerabilidade constrói essa confiança. Mas não se trata apenas de vulnerabilidade, trata-se de especificidade. Perguntas vagas só levam a respostas vagas. Pense em perguntar: "O que o surpreendeu nas últimas duas semanas?" em vez de "O que há de mais recente?"

Como resultado, você obterá informações mais ricas. As pessoas se abrem quando fazem perguntas focadas. É a diferença entre ser real e passar pelos movimentos.

Outro motivo para solicitar feedback? Ela existe quer você peça ou não. E quando você não quer ouvir uma resposta, isso provavelmente significa que você precisa ouvir. Há uma necessidade de perguntas espinhosas.

Evitar o feedback causa mais danos do que arriscar parecer fraco pedindo ajuda. Então, obtenha o que você precisa fazendo perguntas difíceis como “Existe alguma coisa que você estava nervoso para trazer à tona?” ou "Sobre o que todos nós conversamos e não fazemos nada ultimamente?"

Espinhoso. Mas é uma coisa boa.

Mostre, não apenas diga

Que tal a segunda parte do framework de Claire? Como você age no feedback de uma maneira que ajuda a cultura a se tornar mais aberta e honesta?

O feedback não recai apenas sobre o que você pede, trata-se de fazer e honrar compromissos. Seguir as coisas que você diz que vai fazer pode parecer rotina, mas pergunte a si mesmo: Quando você não voltou para alguém? Qual é a fruta mais fácil em que você pode agir? Existe uma decisão ou promessa que você fez e não cumpriu?

A falta de ação impede que as culturas de feedback realmente se formem. Um estudo da Harvard Business Review descobriu que a futilidade é 1,8 vezes mais poderosa que o medo como obstáculo ao feedback. Esse medo torna a comunicação vital. Quando a mudança acontece nos bastidores, mas não é explicitamente clara, as pessoas não sentem que seu feedback foi ouvido. Você tem que agir e comunicar o quê, como e por que de cada ação de volta para sua equipe.

Graça e espaço

O feedback não é novo, é apenas difícil. Uma cultura de feedback não se manifesta automaticamente, exige trabalho contínuo de todos os envolvidos. Independentemente do título ou mandato, você pode ter um impacto pedindo feedback, tanto dando quanto entregando.

Se você acabar sentindo que as coisas precisam acontecer melhor, mais cedo e mais rápido, lembre-se de que a impaciência pode nos atrapalhar nos resultados que queremos. Quando se trata de assumir uma mudança de cultura, dê a seus colegas de trabalho a graça e o espaço necessários à medida que todos se adaptam a novos ideais juntos.

Então, qual é o pior lugar que você já trabalhou? E qual é o melhor?

A diferença está clara agora?