Entrevista Episódio 9: Entrevista com Dan Oshinsky no BuzzFeed, The New Yorker e Email in Journalism

Neste episódio de Delivering, o apresentador Jason Rodriguez conversa com Dan Oshinsky, o ex-diretor de boletins informativos da The New Yorker e Buzzfeed e atual proprietário de Not a Newsletter e Inbox Collective. Dan e Jason investigam a função do e-mail no jornalismo, como examinar ideias para boletins informativos, o que os profissionais de e-mail devem parar de fazer e abraçar o Google Docs.

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Transcrição do episódio

[00: 00: 00.870] - Jason
Bem-vindo ao Delivering, um podcast sobre a indústria de e-mail. A entrega é trazida a você pela Litmus, a solução usada por mais de 600.000 profissionais de email para construir, testar e analisar melhores campanhas de email, mais rapidamente. Hoje estou acompanhado por Dan Oshinsky. Ele é o diretor de boletins informativos da The New Yorker. Ele é o criador de um dos meus recursos favoritos de todos os tempos, NotaNewsletter.com. E estávamos discutindo antes de gravar que, se vamos voltar, ele foi um dos primeiros palestrantes na primeira conferência Litmus - The Email Design Conference - em 2013. Bem-vindo ao podcast, Dan .

[00: 00: 34,320] - Dan
Obrigado por me receber. Agradeço muito isso e 2013. É possível que fosse 2013?

[00: 00: 40,130] - Jason
Sim. É uma loucura pensar nisso. Esse foi o primeiro pequenino e pequenino em Boston. Foi uma experiência incrível. Lembro que você estava falando um pouco sobre iniciar os boletins do BuzzFeed, se não me engano, e me lembro de haver gatos envolvidos e todos os tipos de coisas legais.

[00: 00: 54,980] - Dan
No domingo, tínhamos acabado de lançar o boletim “This Week in Cats” que eu lembro de ter apresentado em Londres sobre isso e a multidão indo, na minha cabeça, a multidão enlouqueceu. Tenho certeza de que a resposta real foi mais morna, mas na minha cabeça lembro-me de sair e pensar que é assim que deve ser ser Mick Jagger.

[00: 01: 13.540] - Jason
Então, eu quero falar um pouco sobre a sua história, porque você não necessariamente tem um background de e-mail. Parece que você veio do jornalismo. Eu sei que sim, há muito tempo, Rocky Mountain News. Você tinha seu próprio projeto, era o Stry.us? E a partir daí você se juntou ao BuzzFeed. Agora você é o diretor de boletins informativos da The New Yorker, então me conte sua história e como você chegou ao mercado de e-mail marketing.

[00: 01: 45,150] - Dan
Portanto, foi quase por acaso. Fui para a escola de jornalismo na Universidade de Missouri e o único motivo pelo qual estou indo para a escola J era para descobrir como eu poderia aprender as habilidades e, em seguida, chegar às redações que estavam tentando fazer a transição para a era digital e apoiá-las nessa missão de ajudá-los a passar por esses tipos de transformações. Eles precisavam realmente se adaptar à Internet.

[00: 02: 09,270] - Dan
E ao longo dos anos eu fui, quando trabalhei no Rocky, fiquei lá apenas por um verão, fui o correspondente deles. Um de seus correspondentes em Pequim nas Olimpíadas de 2008 fazendo um blog. Eu me lembro que eles me falaram sobre o potencial lá. Eles disseram: “Estamos começando a ter alguns repórteres nessa coisa chamada Twitter. É interessante que não temos certeza do que é. Talvez haja uma possibilidade aí. ” E depois da faculdade, trabalhei em uma estação de TV em San Antonio. Fiz algumas reportagens em Biloxi, Mississippi, no aniversário do furacão Katrina e no aniversário de cinco anos. Isso se tornou o Stry.us, que era um tipo de projeto de reportagem de longa duração apoiado pela Universidade de Missouri e eu tinha alguns repórteres em Springfield, Missouri, mais tarde.

[00: 02: 53.610] - Dan
E por aí foi quando lançamos um boletim informativo para apoiar Stry.us que foi muito bem. As pessoas parecem gostar, é uma boa forma de contar histórias. Estávamos coletando todas essas ferramentas, aplicativos e coisas que eram úteis para repórteres e decidimos. Talvez devêssemos sair e lançar algum tipo de produto para ajudar a atingir um público e ajudar os repórteres a encontrar algumas ferramentas e pensamos OK, vamos começar um boletim informativo. Então, nós o chamamos de Ferramentas para Repórteres e ainda está em ToolsForReporters.com. Alguns formados de Mizzou, quatro anos mais jovens do que eu, pegaram a tocha e realmente correram com ela.

[00: 03: 26.850] - Dan
E foi incrivelmente bem e aumentou o público e as pessoas responderam bem a isso. Eu adorei o e-mail para frente e para trás. A ideia iria realmente construir um relacionamento. As pessoas escreveriam com suas idéias as coisas nas quais estavam trabalhando. Foi uma ótima maneira de começar a construir uma pequena comunidade. E então, o BuzzFeed apareceu. Isso foi no final de 2012. O BuzzFeed estava realmente crescendo a partir de 2012, nesta pequena potência na web. Estava crescendo muito, mês após mês de uma forma muito rápida e começando a trazer notícias sérias e reportagens extensas.

[00: 04: 04,320] - Dan
Então, eu tinha estendido a mão apenas para dizer oi. Fiquei muito curioso, todos os alunos com quem trabalhei na Mizzou adoraram o BuzzFeed. E eu não sabia muito sobre isso, francamente em 2012. Mas eu entrei em contato porque estava curioso por que esse site que fazia vídeos de gatos de repente ficou muito animado com as notícias e realmente se deu bem com sua equipe e eles voltaram para mim e eles disseram, você sabe, vamos tentar descobrir uma oportunidade. Então comecei a pensar sobre a história do BuzzFeed. Jonah Peretti, que é o fundador do BuzzFeed, cerca de 20 anos atrás teve esse tipo incrível de experimento viral em que enviava um e-mail sobre a Nike e sapatos feitos em fábricas que se tornaram virais e ganharam muito tempo na época em que o e-mail em cadeia era uma coisa que ainda pode existir.

[00: 04: 46,410] - Dan
E o BuzzFeed foi realmente construído em torno dessa ideia de contar histórias que as pessoas compartilhariam. Voltei ao Buzzfeed e disse que o e-mail é realmente a fonte original de compartilhamento. Tivemos algum sucesso na Stry.us com boletins informativos. O Tools for Reporters estava indo muito bem como boletim informativo. Acho que pode haver uma oportunidade para construirmos algo aqui. E, além de tudo isso, outra coisa em 2012 foi, você sabe, não podemos necessariamente contar com canais como o Facebook ou o Google para serem fontes consistentes de tráfego e público e esse é o seu público.

[00: 05: 19.350] - Dan
É, você sabe, eles escrevem as regras e se eles mudarem as regras se decidirem que não gostam de nós um dia, estamos fora do mercado e o e-mail nos dá a oportunidade de realmente construir relacionamentos para o longo prazo. E eles gostavam disso. Então eu aceitei e você sabe que minha história com o BuzzFeed foi meu primeiro dia no escritório. Sei que nosso CTO me trouxe até minha mesa e disse: "Você sabe o que deveria estar fazendo?" Eu respondi: "Você sabe que eu realmente esperava que vocês me contassem!"

[00: 05: 47.370] - Dan
O BuzzFeed tinha um punhado de boletins informativos automatizados que não eram bons e você não podia lê-los em um dispositivo móvel. E eles foram construídos em torno de algo estranho, eles eram apenas e-mails RSS. Então nós simplesmente destruímos tudo e começamos do zero. E ao longo de cinco anos construiu uma equipe, cresceu uma equipe e e-mail em uma das maiores fontes de tráfego de referência no BuzzFeed. Foi uma fonte extremamente importante para nós, lançamos dezenas de boletins informativos e produtos automatizados. Acabamos lançando e-mails em seis idiomas diferentes e o e-mail se tornou uma força realmente poderosa na empresa.

[00: 06: 24,450] - Dan
E então, The New Yorker voltou a ligar em 2017. No The New Yorker, o e-mail era, ainda é, uma das maiores fontes de tráfego de referência. A maneira número um pela qual pegamos os leitores casuais da The New Yorker e os transformamos em assinantes pagantes, uma fonte enorme de receita digital em termos de receita de publicidade. E o The New Yorker disse, você sabe, essa coisa que é o número um em todas essas diferentes categorias, provavelmente deveríamos ter alguém dirigindo isso, encarregado disso. Foi assim que entrei no The New Yorker.

[00: 06: 54.880] - Jason
Então, vamos voltar um pouco ao BuzzFeed. Eu sinto que essa é uma história muito interessante. Então você é a primeira pessoa dedicada a enviar e-mails lá. Depois de quatro ou cinco anos lá, como era a estrutura da equipe quando você saiu?

[00: 07: 09.900] - Dan
Então, quando comecei, era só eu sentado com nossa equipe de produto e dados para tentar descobrir como seriam os e-mails depois de criarmos a estrutura, os modelos e o tipo de base para trabalhar. Acabei trocando de lugar e me sentando com a equipe editorial, mas sempre houve uma espécie de parceria lá entre nós e produto e dados que foi muito importante para a minha equipe. No final, éramos cinco trabalhando com e-mail. O e-mail estava realmente centralizado na minha equipe. Algumas das pessoas da minha equipe enviavam e-mails, trabalhavam por e-mail, trabalhavam com outras equipes na estratégia de e-mail e sempre tínhamos parceiros no lado do produto e dados para ajudar a apoiar a missão.

[00: 07: 45,450] - Dan
Eu realmente descobri ao longo dos anos - especialmente em uma operação editorial - que você não precisa ter apenas o pessoal do lado da edição pensando sobre a estratégia, o tipo de coisa voltada para fora com o e-mail, como os e-mails se parecem, o que , que tipo de conteúdo estamos promovendo, qual deve ser nossa estratégia de e-mail em termos dos tipos de boletins informativos que temos, mas também focar no produto e nos dados para garantir que você está medindo os e-mails da maneira certa. Você está fazendo as perguntas certas. Você está construindo as ferramentas certas para aumentar suas listas de e-mail e obter o máximo do e-mail.

[00: 08: 14,430] - Dan
Essa parceria é tão importante. Então, no final, essa era uma espécie de equipe central, cerca de cinco de nós. Mas então havia literalmente dezenas de pessoas em torno da empresa que acabaram de se envolver e que faziam parte de nossa órbita.

[00: 08: 25.890] - Jason
Então você mencionou que a equipe de dados é especialmente importante. Você tem alguma estratégia definida ou qualquer coisa quando se trata de testar ideias de boletins informativos ou experimentar boletins informativos? Como você testou as coisas?

[00: 08: 39,370] - Dan
É uma pergunta muito boa. Então, algo que aprendi com meu primeiro chefe no BuzzFeed, uma pessoa incrível que ainda está lá, Dao Nguyen, e Dao me ensinaram muito sobre testes. Dao, eu acho, é uma das pessoas mais espertas na mídia e trabalha nos bastidores, mas aqueles de nós que trabalham com ela no BuzzFeed sabem que ela sabe tudo quando se trata de testes. Então Dao é alguém que realmente nos encorajou a pensar sobre como testar pequenas maneiras. Por exemplo, se tivéssemos um boletim informativo diário, digamos, ou se o seu boletim informativo fosse enviado a cem mil pessoas.

[00: 09: 18.090] - Dan
Estávamos testando um novo tipo de conceito. Não faríamos apenas um 50/50 direto. O que faríamos é, diríamos, vamos separar cerca de 20 por cento do público. Nós os movemos para um tipo separado de segmento. E então, ao longo das próximas semanas, no próximo mês, seja o que for, dependendo do tamanho da lista, vamos apenas testar essas pessoas e ser francos com elas sobre o que estamos testando. Mas estamos tentando ter certeza de que estamos pedindo feedback, então estamos recebendo esse tipo de feedback anedótico sobre os dados e usando tudo isso para realmente decidir o que está funcionando e o que não está.

[00: 09: 48,330] - Dan
A maneira como penso agora é: se você é um restaurante e está testando, se você é o Burger King e está testando o Impossível Burger, então você sabe que eles não vão e lançam isso para cinco mil lojas imediatamente. Eles dizem, vamos ver o que acontece se tentarmos fazer isso em Columbus, Ohio, por algumas semanas. Como as pessoas reagem? O que eles dizem, o que eles nos dizem? E é o mesmo tipo de coisa com o e-mail. Pegue um pequeno segmento do público, teste e experimente. Veja o que funciona e o que não funciona, obtenha o feedback e, em seguida, tome decisões sobre o que queremos fazer a seguir. Implementamos outro conjunto de mudanças para esse público. Nós estendemos para todos e é o que eu fiz aqui quando cheguei à The New Yorker. Tínhamos um boletim informativo vinculado ao nosso antigo editor do Cartoon, Bob Mankoff. Bob saiu da The New Yorker e de repente tínhamos uma grande lista de pessoas que estariam acostumadas a receber despachos ocasionais de Bob. Bob não trabalhou para nós. Portanto, não podíamos simplesmente continuar enviando o e-mail de Bob.

[00: 10: 41,040] - Dan
Então, tivemos que descobrir o que fazer a seguir. E o The New Yorker, na verdade, de forma surpreendente, ainda não tinha um boletim informativo baseado em humor. Recebemos um e-mail do Bob. Então o que fizemos foi pegar um segmento desse público, era uma lista muito grande, acho que era cerca de 10 ou 15 por cento e estava na casa das dezenas de milhares de pessoas, e enviamos a eles uma nota e dissemos que estamos vou testar algo diferente para o próximo mês. Queremos testar um e-mail de humor diário. Isso incluirá esses tipos de elementos. Aqui está o primeiro, você receberá nas próximas semanas, adoraríamos receber seus comentários. E a cada semana, mais ou menos, perguntamos, você sabe, clique em responder e diga o que você está pensando. Você vai gostar. Nós olhamos os números de perto e os comparamos com isso. E eu acredito que era basicamente um produto mensal que enviamos a cada duas semanas. Então, o que estávamos fazendo, dois e-mails por mês, eram apenas a cadência em que a equipe já estava trabalhando com este e-mail de Bob, tentando descobrir o que um produto de humor pode ser em comparação com um produto diário testado por um mês e encontrado no final do mês, 1) muito mais pessoas estavam realmente abrindo um e-mail diário do que um e-mail duas vezes por mês. Na verdade, estávamos aumentando as aberturas, embora estivéssemos enviando com mais frequência. Você está gerando muito mais tráfego e a resposta é cerca de 85 ou 90 por cento das pessoas que nos escreveram disseram que adoro isso. Por que esse não foi o e-mail o tempo todo? Isso nunca acontece, você nunca consegue aquele tipo de taxa de resposta que eu esperava, como quando tive no BuzzFeed. Gostaríamos de lançar um novo boletim informativo. Testamos um novo design. E a resposta seria voltar. Eu não gosto disso Sim, eu gostei do boletim informativo do jeito que era antes e depois de algumas semanas eles voltam e dizem que estou começando a me acostumar com o que está crescendo em mim. E então, seis meses depois, se tentássemos um novo design, eles diriam por que você está mudando o design que eu amo há anos e anos e anos, mesmo que só o tivéssemos por alguns meses.

[00: 12: 21,140] - Jason
Vai saber. Então, é o feedback que você coleta, foi apenas por meio de respostas ao e-mail? Você já fez pesquisas e outras coisas?

[00: 12: 31,120] - Dan
OK. Gostaríamos, e sempre foram, e isso remonta aos meus dias no BuzzFeed. Quaisquer pesquisas que eu faço são sempre curtas. Quase nunca mais do que cinco perguntas. E eu literalmente faço a equipe pegá-los quando fazemos algo assim. Eu dou uma volta e pergunto a algumas pessoas da empresa, vocês vão responder a essa pesquisa e cronometrar para ver quanto tempo você leva para fazer isso? Porque dizemos às pessoas que a pesquisa levará apenas dois ou três minutos e para alguém, 15 minutos. Essa é uma experiência péssima para o cliente. Quero ser franco com as pessoas e não quero desperdiçar seu tempo.

[00: 13: 00.680] - Dan
Normalmente, você sabe que não preciso seguir, não preciso colocar as pessoas em uma série de obstáculos ou etapas que eles não precisam necessariamente para obter o tipo de feedback sobre se um e-mail funciona ou não. Posso não ter que pedir a um leitor que me diga sua idade ou onde moram, em que tipo de trabalho trabalham. Eu só quero saber o que você gosta no e-mail. O que você não gostou. Você encaminharia este e-mail para um amigo? Se sim, por que e havia algo que estava faltando? Você queria algo? Normalmente, com algumas perguntas, posso chegar ao cerne da questão.

[00: 13: 29,150] - Jason
Sim, totalmente. Então, você mencionou brevemente como, você encaminharia isso a um amigo e isso meio que me faz pensar sobre apenas a estratégia de crescimento em torno do Buzzfeed e do The New Yorker. Quais são algumas das coisas que você faz para aumentar aquele boletim informativo ou qualquer um de seus boletins informativos que você possui? Você oferece brindes ou tem táticas específicas que usa para desenvolver um boletim informativo, especialmente se for algo do zero que não tem um boletim informativo do Bob por trás dele?

[00: 13: 56,660] - Dan
Sim. Portanto, em ambos os lugares, o crescimento orgânico está realmente no centro do que fizemos, tentando descobrir estratégias para capturar o que é um público muito grande em ambos os lugares e converter essas pessoas em assinantes de boletins informativos. Isso pode significar unidades de inscrição no final da história. Podem ser pop-ups, fly ins, uma pequena unidade de torradeira que surge da parte inferior da tela para tentar capturar as pessoas quando elas alcançam um certo nível de envolvimento conosco. Em todos os lugares em que trabalho, nunca exibimos unidades pop-up que aparecem quando você entra no site.

[00: 14: 32,060] - Dan
Isso é o que eu provavelmente, e acho que a maioria dos leitores de sites, diz que odeia mais e nada pior do que ir a um site, a primeira coisa que você faz é ter um. Sim, eu tive um outro dia, eu estava em um grande site de notícias que não direi agora para proteger os inocentes, mas, ao longo de 90 segundos em seu site, fui atingido por quatro pop-ups diferentes. E nesse ponto você sabe que saio do primeiro, do segundo, aí a certa altura digo que não acho que vou ler o seu site, não vale a pena.

[00: 15: 03.620] - Dan
Sim, não valia a pena mesmo que tivessem uma história que era o segredo da vida é que a descobrimos. Em algum momento eu diria que não vale a pena. Muitos pop-ups, desculpe. Vou descobrir por conta própria. Tenho certeza, tenho certeza que alguém vai me dizer se foi tão importante ou útil. Foi muito crescimento orgânico. Pensando em conhecer um lugar como o BuzzFeed e aqui no The New Yorker também. Não tínhamos lugares que fossem uma newsletter principal, coisas básicas, onde fica a página da newsletter principal onde podemos destacar todos os produtos? Existem páginas individuais que podemos compartilhar em canais sociais e por e-mail? Pensando em como cruzamos a promoção de um produto existente para outro.

[00: 15: 43.790] - Jason
Já gostou de um dos nossos e-mails, a nossa newsletter diária. Talvez você queira que este novo produto seja relançado em torno de livros, ficção e tente realmente tirar proveito do tipo de oportunidade no local para capturar leitores no momento certo. Na The New Yorker, começamos a desenvolver algumas estratégias de marketing pago para descobrir se há oportunidades para certos tipos de produtos muito envolventes. Podemos direcionar as pessoas certas em lugares como o Facebook e trazê-las de uma fonte de tráfego de referência? Facebook, o que é bom, para outro como os boletins informativos que são um pouco mais consistentes e costumam gerar resultados mais sólidos para nós.

[00: 16: 20,750] - Jason
Totalmente faz sentido. Entre o BuzzFeed e o The New Yorker, obviamente esses me parecem públicos muito diferentes. Isso é verdade em primeiro lugar e, em caso afirmativo, quais foram as maiores diferenças no tipo de conteúdo que eles gostaram ou como eles consomem esses boletins informativos diferentes?

[00: 16: 39.980] - Dan
Portanto, os públicos são mais semelhantes do que você imagina. Agora, o New Yorker, e eu amamos meu tempo no BuzzFeed e tenho muito respeito pelo BuzzFeed, isso não tem nada a ver com eles e os tipos de conteúdo que estão produzindo. O New Yorker está apenas em um nível ligeiramente diferente quando se trata de narrativa, reportagem, tudo. Mas existem muitos temas em comum. Os leitores nova-iorquinos estão realmente interessados ​​em notícias, comentários, humor e cultura, que é o que o BuzzFeed acaba de atacar de uma perspectiva ligeiramente diferente da do The New Yorker. Não faríamos os testes. Fazemos algum conteúdo de vídeo. Nós fazemos. Temos uma ótima rede de podcast. É um pouco diferente da forma como o BuzzFeed abordaria o conteúdo.

[00: 17: 25,770] - Dan
A coisa mais importante para mim aqui no The New Yorker foi realmente me ajustar ao BuzzFeed, que era basicamente uma startup. Quando comecei no BuzzFeed, havia cerca de cento e setenta e cinco pessoas em dois escritórios e, ao longo de cinco anos, cresceu para cerca de mil e quinhentos funcionários e cerca de 20 escritórios em todo o mundo. O New Yorker é uma instituição de quase 95 anos com muitas regras e muita estrutura por um bom motivo.

[00: 17: 56.050] - Dan
Publicamos uma revista quarenta e sete vezes por ano. E para lançar uma revista com a extensão e a qualidade da nossa é preciso ter muitas regras e estrutura para fazê-la funcionar e seguir em frente. Do contrário, seríamos um caos todas as semanas. Tendo dirigido apenas um jornal de colégio e nenhuma outra experiência além dessa, sei o que é o caos. Já vi o outro lado, como seria a estrutura da organização, organização e estrutura tende a funcionar um pouco melhor. Mas a maior mudança para mim entre os dois realmente não é o conteúdo, mas sim o ajuste ao tipo de local de trabalho e a tentativa de trazer muito para o que fizemos nos últimos anos.

[00: 18: 29,740] - Dan
The New Yorker está tentando trazer um monte de gente digital realmente inteligente e tentar usar isso para pegar a missão do The New Yorker e expandi-los para lugares como e-mail, onde há uma oportunidade de construir um relacionamento por e-mail, aumentar nosso público, alcançar pessoas que talvez não tenham lido The New Yorker antes e meio que trazer pessoas para a nossa órbita.

[00: 18: 50.600] - Jason
Faz sentido. Então você disse que no BuzzFeed havia cerca de cinco pessoas em sua equipe e uma dúzia ou mais que ajudaram. Como é a equipe do The New Yorker que está trabalhando com e-mail?

[00: 19: 00.990] - Dan
No New Yorker, é muito mais um hub e um sistema de raios, uma espécie de hub da rede. Eu supervisiono a estratégia de e-mail, estratégia de boletins informativos e, em seguida, trabalho com as pessoas dessas equipes de editorial, público, desenvolvimento, produto, dados, marketing ao consumidor. Em uma empresa como a The New Yorker, marketing ao consumidor das pessoas que deveriam, em última instância, sacar seu cartão de crédito e pagar por uma venda de assinaturas. Todos esses eventos diferentes, todas essas equipes diferentes para as quais o e-mail é muito importante. Trabalhar com eles para coordenar a estratégia, desenvolver uma estratégia e realmente enviar nossos e-mails dia após dia.

[00: 19: 37,480] - Jason
Agradável. Estou curioso para saber como eu sinto que você fala sobre isso no Not a Newsletter e faz um link para recursos sobre estratégia e agora eu vi muitos documentos por aí, tipo, aqui está o que você deve pensar ao iniciar um boletim informativo. Então, digamos que alguém da The New Yorker apareça e diga: “Tenho uma ideia para um boletim informativo”. Quais são as etapas que você executa para garantir que a ideia funcione e, em seguida, desenvolva-a em um boletim informativo completo e realmente eficaz?

[00: 20: 06,450] - Dan
Portanto, há algumas coisas que têm sido eficazes. Uma é, é um recurso que recebo no Not a Newsletter todos os meses. É este documento de posicionamento de estratégia. O que na verdade tem sido algo que está acontecendo recentemente no mundo do e-mail editorial por um tempo e eu meio que peguei e ajudei a formalizar. Mas este é um documento que usamos para tentar fazer algumas perguntas importantes com antecedência sobre quem é o público, como você vai medir o sucesso, com que frequência ele é publicado? Este boletim informativo, onde ele se encaixa em nosso conjunto existente de e-mails? The New Yorker, temos 14 boletins informativos no momento. Temos muitos e-mails. Portanto, se vamos adicionar algo, o que este e-mail faz que os outros não fazem? Que tipo de novo território, que tipo de novo terreno estamos abrindo? E fazemos isso por alguns motivos. Muitas vezes as pessoas dizem que estão interessadas em lançar um boletim informativo, mas não estão tão interessadas em realmente fazer o trabalho para lançar um boletim informativo. É algo que eu vi que não é exclusivo deste lugar.

[00: 21: 04.600] - Dan
As pessoas ficam entusiasmadas com uma ideia, tão bom, eu quero fazer isso e eles esperam que alguém como eu vá e transforme isso em realidade e então eles possam levar o crédito por isso no futuro, o que é ótimo. Mas muitas vezes você conhece o tipo de estratégia de posicionamento que ajuda a separar o joio do trigo. Você tem uma ideia de quem são as pessoas que realmente querem ir em frente e ter uma ideia. Ou foi apenas um impulso do momento que tiveram no caminho de metrô para o escritório? Achei que deveria lançar um boletim informativo, porque muitas vezes o que as pessoas dizem é que ouvi dizer que boletins são uma maneira incrível de obter tráfego ao meu site. Mas não é como se eu tivesse apenas um milhão de pessoas no bolso de trás ou eu pensasse: “Ah, sim, eles estão esperando você para lançar este produto”. Eu sempre digo às pessoas se, o lema no escritório é, se você está lançando um boletim informativo por motivos relacionados ao tráfego, você o está lançando pelos motivos errados.

[00: 22: 02.910] - Dan
Você tem que estar pensando em construir relacionamentos e que tipo de histórias você está realmente contando. Você está utilizando o e-mail de uma forma realmente interessante e poderosa ou só quero enviar aos leitores algumas de minhas histórias por e-mail, clique nesse tipo de coisa? Não é tão útil agora em 2019. Então, geralmente começamos com o documento de posicionamento, se eles vão em frente ficam animados, então começamos a ter conversas e frequentemente o que faremos é fazer alguns testes internamente, primeiro post e vamos construir alguns e-mails de teste, enviá-los para algumas pessoas espertas para ver o que eles pensam.

[00: 22: 37,260] - Dan
E então, se partirmos daí e decidirmos que queremos lançar, vamos lançar do zero. Com isso, vamos lançar e não teremos assinantes e começaremos a promover em outros canais e, frequentemente, definiremos uma espécie de prazo para como queremos veicular este boletim informativo. Então, se você está assumindo um compromisso, normalmente leva pelo menos seis meses para configurar a inscrição e vai dizer que vou escrever este boletim todas as semanas, a cada duas semanas, todos os meses. É um compromisso de seis meses que você tem que cumprir.

[00: 23: 04,170] - Dan
E então, ao final de seis meses, vemos onde estamos. Como os leitores estão se inscrevendo? Eles estão se envolvendo com isso? Eles estão abrindo? Eles estão acessando as histórias? Estamos recebendo bons comentários dos leitores? Se fizéssemos uma pesquisa, o que ela revelou? E para os escritores e editores que fazem parte disso, eles gostam? É útil para eles e tentar dizer isso é ótimo. Precisamos iterar tarefas e melhorar ou talvez se este produto não estiver funcionando por motivos xy e z, pode ser uma boa hora para encerrá-lo, quando o público ainda é pequeno, quando ainda estamos crescendo. E temos a oportunidade de dizer que você sabe, obrigado por se inscrever. Obrigado por fazer parte disso. Você sabe que este foi o último desses e-mails, mas você sempre pode se inscrever para esses outros produtos que temos e ficar em contato com o The New Yorker. Às vezes, quando as coisas acontecem por um longo período de tempo, isso simplesmente se torna parte da estrutura da empresa. Vejo empresas que dizem que não podemos, não podemos matar este boletim informativo.

[00: 24: 00.960] - Dan
Bem, porque não? Bem, temos feito isso há sete anos. Sim, bem, você gosta do boletim informativo? Não, ninguém gosta. Como funciona? Muito pobre. As pessoas estão se inscrevendo para isso? Ninguém faz. Então, por que você está enviando? Porque é a coisa que sempre fizemos. E o que sempre fizemos muitas vezes não é o que você deveria continuar fazendo, mas leva tempo para chegar a esse ponto e para a lâmpada se apagar e apagar, tudo bem, podemos fazer uma mudança, poderíamos fazer algo diferente ou em alguns casos, e tivemos alguns deles na The New Yorker, quando cheguei aqui eles tinham acabado de lançar um boletim informativo chamado The Week in Culture e The Week in Culture era uma revisão da semana na cultura e, para ser honesto , não estava indo muito bem. Os escritores não gostavam de escrevê-lo porque toda semana acabavam de escrever sobre o que Donald Trump disse sobre o que estava acontecendo na cultura. E assim foi quase mais um escritor cultural escrevendo sobre as notícias do que um verdadeiro olhar sobre a cultura. A estrutura realmente não fazia muito sentido, os leitores não tinham certeza do que estavam se inscrevendo. E acabamos pegando esse público e tentando algo diferente que chamamos de The New Yorker recommend, que era um produto totalmente desenvolvido para serviços.

[00: 25: 10.890] - Dan
Vamos ajudá-lo a encontrar livros, podcasts, filmes, programas de TV, coisas que você pode realmente consumir. Nós sabemos que há muito disso tudo. É difícil encontrar coisas novas e boas que valham a pena. Portanto, vamos usar toda a nossa equipe como recurso. Lemos, assistimos, ouvimos todo tipo de coisa interessante, escolheremos o melhor e enviaremos a você todas as semanas e mudamos o conceito desse tipo estranho de revisão de cultura para recomendações e realmente começamos a promovê-lo . E simplesmente, que decolou com o público ao longo do ano passado ou assim, quadruplicou. As taxas de abertura foram de cerca de vinte e quatro, vinte e cinco por cento para o norte de 40 por cento. E eu acho que é cerca de 40 a 43 por cento e realmente respondeu em grande forma a este produto porque de repente eles conseguiram o que era. Eles entenderam por que se inscreveram e como a The New Yorker poderia ajudá-los. Portanto, às vezes há oportunidades de girar em torno de algo que não está funcionando e de algo que pode funcionar.

[00: 26: 05.700] - Jason
Estou curioso para saber como é a taxa de sucesso para esse tipo de estratégia. Com que frequência as pessoas vêm até você com essas ideias de boletins informativos, com que frequência você se compromete com esses seis meses e, em seguida, qual porcentagem, você disse que tem 14 boletins informativos ativos no momento, que porcentagem realmente consegue passar e permanecer por mais longo prazo ?

[00: 26: 25.540] - Dan
Portanto, no momento, temos 14 boletins informativos, eu diria que eles foram apenas alguns, talvez três ou quatro, que foram direcionados para outro tipo de produto ou simplesmente paramos de enviá-los. A maioria deles consegue passar em um determinado ponto, quando ficamos entusiasmados o suficiente com nosso produto e eu gostaria de pensar que, ao longo dos anos fazendo isso, me tornei muito bom em tentar identificar coisas que acho que podem funcionar. Não vou perder o tempo da nossa equipe com algo que acho que não vai funcionar.

[00: 26: 59.850] - Dan
Uma boa parte deles realmente consegue passar e seguir em frente. Vários tipos de estratégias, como o boletim informativo de Bob, se tornaram um grande produto de humor que sai cinco dias por semana, a maioria deles realmente consegue sobreviver, o que tem sido bom. No BuzzFeed, a taxa de acerto era muito menor e éramos novos, eu era mais novo no espaço, tentávamos ideias que pensávamos que funcionariam e não funcionaram. Vou te dar um exemplo: tínhamos um produto que nos entusiasmava muito, que era um boletim informativo voltado para celebridades. Nós realmente pensamos que iria funcionar bem porque a cobertura de celebridades vai bem no site e meio que afundou como um boletim informativo. O que descobrimos foi que a cobertura de celebridades realmente funcionou melhor em outros canais como o Instagram, como o Facebook, como o Twitter, onde havia um pouco mais de conversa, as notícias sobre celebridades se moviam muito rapidamente. É também, há muitas notícias de celebridades e isso acontece. Você sabe que se você seguir o US Weekly e esses tipos de sites ou o BuzzFeeds, há novas notícias de celebridades a cada 20 minutos.

[00: 28: 05.450] - Dan
O telejornal de todo o mundo, é o noticiário de celebridades, é meio descartável. Não há muitas histórias de celebridades que realmente durem. E isso como um produto realmente não funcionou. We did however and I am really pleased about it end up deciding there was a way for us to cover celebrity coverage, to get to cover celebrity news, and the way to do that. And this was an extremely BuzzFeed kind of product and still amazes me that The New Yorker hired me after doing this. But we had a guy on my team, his name is Lincoln Thompson, Lincoln was super bright and Lincoln said you know what we should do.

[00:28:39.400] – Dan
Our audience loves every time we do these kind of. We do these posts on Buzzfeed that talk about celebrities and showcase them in whatever insane attire they are wearing or no attire at all. We should do a newsletter where we talk about celebrities but through kind of like we fawn over them in an interesting sort of way. We should call it Dude a Day and we should send you a dude every day. And we tested it out and the celeb newsletter that never did well but Dude a Day became a very successful product for us.

[00:29:14.230] – Jason
I obviously was looking into some of your work and stuff and I think you still have your BuzzFeed page on all of your articles. And that was the one that pops out because the featured image is just a naked guy laying on a bed with like a one of the BuzzFeed bubbles or something over his ass.

[00:29:37.120] – Dan
Direito.

[00:29:37.360] – Jason
And I was like, “All right, Dude a Day. That's that seems like an interesting, very BuzzFeed, thing to do.”

[00:29:44.450] – Dan
I think by the end of my time there, I can't remember if it hit a hundred thousand subscribers. It did very well. People understood it. It was simple. It was built for email, you got a photo of a celeb, a weird little thing about them. You were in and out. It was fun and silly. It was a good place for quizzes. The audience really just connected with it in a great way. We got reader feedback.

[00:30:11.110] – Dan
It's the silliest thing but it worked really well. But you know, my first day at BuzzFeed I pitched three newsletters: a daily newslette,ra long form product, and an email called This Week in Cats. And people laughed at me for pitching an idea called This Week in Cats and it grew to be one of BuzzFeed's most successful newsletters.

[00:30:38.120] – Dan
The way I put it now, which is a little more sophisticated I'd like to think than how I would have described it a couple of years ago, is when you're building email you have to think about what you do uniquely well. At BuzzFeed, we covered cats in a really unique and interesting way. We also did the same with celebrity coverage. We did the same with coverage of fitness and healthy eating. Those were all things we did well and we tried to lean into them and build products designed around those audiences.

[00:31:07.990] – Jason
I'm curious to contrast these two things, what was your favorite email newsletter you sent at BuzzFeed and then what was your favorite at The New Yorker? I'm curious if there is a correlation there or if they're just completely different things.

[00:31:25.540] – Dan
You know I do love This Week in Cats. That was one of, that was one of my darlings, and I said I'm awfully fond of that one. The other one that I still love to this day, it was it was one of our first automated courses. I worked with one of our then writers, she's now still an editor there. Her name is Augusta Falletta and we worked with her on this course called The Seven Day Better Skin Challenge. And it was an automated course, sign up today, tomorrow, a year from now.

[00:31:49.630] – Dan
Look get these seven days of content around skin and around, you know, taking care of yourself in a really interesting way. And it was thoughtful and smart and the tips were really good. And the response to it was amazing. We actually ended up using it later as a product when we were thinking about launching in a new language, we would take the Seven Day Better Skin Challenge, translate into say Portuguese, launch in Brazil before we had any newsletters to see, does this work because we knew what worked so well in the US.

[00:32:21.310] – Dan
Well we'll see if there is an audience, if we build an audience then when we do launch a newsletter. Well we'll have an audience that we can actually reach out to and say hey we launched a new newsletter. Click here to sign up for our, you know, our Healthy Living newsletter or our food newsletter or whatever it might be. And the Seven Day Better Skin Challenge was an incredible, incredible success for us. I'm partial to that one. At The New Yorker, the two that I'm really most proud of are Humor and Recommends because they served really unique audiences. Recommends in particular is a product that we had never really tried anything quite like it before.

[00:32:59.500] – Dan
The New Yorker often kind of takes a fairly neutral ground when it comes to covering books and TV and movies and there's even cases where you know you'll read a movie review and at the end go, did they like it? Was it good or what? And this gave us an opportunity to say these are the things we like, these the things we think are great, really positive, be upfront with folks and help them find stuff that we think is gonna be useful.

[00:33:29.350] – Dan
And that's been really fun. We're still trying to figure out how we continue to extend that sort of product but I'm really, really pleased with that one.

[00:33:36.460] – Jason
That's awesome. So, what do you think, and I feel like I might be kind of skewed because you're definitely in the media world, in the news and journalism. So this might not apply to everybody, but what do you think is the biggest opportunity for email markers today?

[00:34:04.330] – Dan
So there are a few things that I think are really interesting at least on the technical side of things. I'll give you the non sexy answer and then I'll give you the content answer. On the technical side of things. Actually a lot of publishers who are still fairly new to the space haven't really thought about how you onboard readers and how you win them back. And that's something we really focused on, particularly here at The New Yorker. How do we bring people into our world, showcase some of the personalities, the voices, the types of stories we're gonna have? Because lots of readers are familiar with The New Yorker as a brand. But many of them may not be frequent readers, may not be longtime readers. So we have an opportunity with onboarding to really bring them into our world and showcase what it is we do. There's also frankly a lot of readers who think of us still as a magazine, as a weekly destination, and don't realize that we publish on a given day 10 to 15 original pieces on our site. So there's an opportunity there to kind of showcase the full breadth of what we do and with reactivation just think about how you win them back.

[00:35:03.810] – Dan
So many of the folks in the industry I talk to what they're struggling with is deliverability and the deliverability problems are often usually linked to either we didn't onboard people in the right way and we didn't actually try to win them back when they became inactive. Those are huge, huge opportunities. The other thing I'd say are really products built around personality. This is something, now Tinyletter was the first in the space to do this. The last year or two some of the newer products that have popped up like SubStack and Revue have been great because it's really made it so easy for anyone to launch a newsletter and to get started.

[00:35:44.440] – Dan
So there are lots of personality driven newsletters outside the news organization space but inside thinking about how you take some of the voices and personalities at The New Yorker, here we have a guy like John Cassidy who is a writer who covers news, politics, business from a really interesting, progressive, perspective and giving him a platform to have a weekly newsletter where John, every Saturday, sends out an email. It's John Cassidy's reading list, here's what I'm reading and here's some commentary and thoughts about things happening in the news. It's great. Readers love it.

[00:36:15.300] – Dan
It extends his personality and builds a relationship, it feels very email, it's built for email. It's not built really as a column, it's built to be read in email. It works great and thinking about how other brands can take some of those personalities and unique voices and showcase them through email eyes.

[00:36:31.770] – Jason
If there's one thing that you think more folks in email should be doing, what would that one thing be?

[00:36:39.110] – Dan
That's a really good question. Onboarding and reactivation should be in that conversation. That's a really, really good question. Honestly I think the thing that everyone should probably do at some point is actually take a step back with your email program and look at the types of newsletters you're sending and think really critically about what emails work, which emails are working, and how you're measuring success. So many companies are still just thinking about email and email success as a, was the open rate good? If yes, great.

[00:37:22.000] – Dan
If no, we have trouble, and trying to think about what are the other metrics out there that we're going to use to measure success. At a place like The New Yorker, we're thinking not just about open rates but we're thinking about click-to-open. We're thinking about growth. We're looking at mobile open rates to make sure the audience is actually moving with us to the mobile space. We think really carefully about engaged minutes. New Yorker stories are really long. We publish, there's nobody else in the industry who's going to publish a six thousand word story on an obscure Polish novelist. We will happily. We write stories that are long about what's happening at the Met or what's happening at the opera. We write really interesting, in-depth, thoughtful pieces which I think are worth reading and worth people's time. But you know we cover stuff in our, in a different sort of way. And some of our pieces are very long. So we look at engaged minutes. Are people actually coming from our newsletter to the site and actually reading? If we push people to read a story that's 10,000 words long on Elizabeth Warren, did they actually hang around? Did they read it? Did they use email as a way to find great stories to read or were they bouncing out pretty quickly and saying the story's too long, the story isn't worth my time? All of those are interesting signals too. I think getting beyond open right. Moving beyond open rate, asking questions about what's working, what isn't, and which metrics are the ones beyond open that we can use to measure success.

[00:38:49.080] – Jason
What is one thing you would say more email marketers should stop doing? What's the reverse?

[00:38:54.060] – Dan
Oh this could be its own separate podcast. One thing I think. I think. Oh goodness what should we stop doin?. I don't even know which one I want to choose now because there are so many. I'm going to give an unusual answer. I think there is a trend that I've seen in the last couple of years in the industry where companies say our email program isn't working. So what's wrong is, and then they'll pick, they'll pick kind of a scapegoat. Often it's the ISP, the email program isn't working, our emails aren't being opened.

[00:39:32.560] – Dan
It must be the ESP's fault. Let's go through this whole thing to switch to a new ESP. We're going to migrate over. We're on MailChimp, we're going to move to Campaign Monitor. This will magically fix all our problems. They sell it in their company. This is the thing that will fix all of our problems. Then they switch. They're still using the wrong strategy from before, a year and a half later they say this isn't working. Our ESP's to blame. Let's switch. We're gonna go over to Cheetah Mail and then the cycle repeats. I've seen a couple of these happen and it's hard. It's often not the tools. It's the way you're using them, it's the strategy you're using. The tools are often very powerful and have great opportunities there with the right strategy in place and I think if there's one thing people should really think about, it's taking a step back and actually looking at the program and saying are we doing things the right way? Do we have the right types of newsletters?

[00:40:25.210] – Dan
So many companies are sending these kind of RSS sort of emails. Here's just a feed of my stories. It's not useful anymore. The email space is so complicated. But it's also very competitive and there are more emails in people's inboxes than ever before. More good emails in people's inboxes than ever before. And the bar has been raised for success and the expectations for readers are much higher than they were five years ago or 10 years ago when we started doing this at BuzzFeed. People were surprised that our emails were like personable and subject lines were fun and occasionally throwing emoji or GIFs, people just thought it was mindblowing to see your brand actually or at least in the news space try things that were a little bit different, things that were friendly, things that were personable, things that had a lot of voice.

[00: 41: 15,150] - Dan
Mas a maioria das marcas está fazendo isso agora. Então, qual é o diferencial para você? O que você está fazendo que é exclusivamente você? Seus produtos são realmente projetados para serem enviados primeiro por e-mail? Sempre que encontro uma marca, eles dizem que estamos tentando esses e-mails, eles não funcionam e eu olho e vejo que ainda é o feed RSS. Sabe, acho que pode haver uma oportunidade para você fazer algo um pouco melhor e depois se transferir. Eu também me sinto mal quando as pessoas mudam para uma nova ferramenta e então ela não funciona e eles pensam, o que há de errado? Eu pensei que isso iria resolver todos os nossos problemas. Sim. Sim. Coloca as pessoas em uma situação difícil e certamente os funcionários que pressionaram por uma mudança, às vezes há bons motivos para mudar. É um bom motivo para trocar ESPs, mas geralmente você tem que pensar primeiro na estratégia e na implementação antes de chegar a ela.

[00: 42: 02.080] - Jason
Então, estamos chegando perto do tempo aqui. Quero falar sobre mais duas coisas antes de encerrarmos. O primeiro não é um boletim informativo. Se as pessoas não estão familiarizadas com isso, Not a Newlsetter é o seu guia mensal para todas as coisas relacionadas a e-mail, então você coleta empregos, artigos, ferramentas, todos os tipos de coisas diferentes. Como isso começou? Qual foi a estratégia original por trás disso?

[00: 42: 27,970] - Dan
Eu amo que você pense que houve uma estratégia. Então, saiu de um tipo de lugar realmente interessante. Eu tinha conversado muito com amigos do setor e pessoas que estavam começando a receber e-mails que diziam onde devo ir para ler coisas realmente inteligentes sobre e-mail? Onde posso aprender o que outras pessoas estão fazendo? O que está funcionando, o que não está? Histórias pessoais, recursos, todo esse tipo de coisa. E há ótimos recursos para o tipo geral na comunidade de e-mail. Vou mencionar que o tornassol tem um blog incrível que é incrivelmente útil. Mas vocês realmente lidam com as coisas de uma perspectiva mais ampla. Estratégia e perspectiva tática para pessoas que trabalham em espaços editoriais, o mundo sem fins lucrativos, que estão tentando contar histórias com e-mail. Realmente não havia muito lá e eu pensei que havia uma oportunidade de construir esse tipo de destino para discutir e-mail e ter uma conversa sobre e-mail. E começou e ainda é. Tudo começou como um Documento Google porque, em primeiro lugar, eu estava sendo meio barato e realmente não queria configurar um site e o que eu não queria hospedar eram apenas etapas extras.

[00: 43: 52.570] - Dan
Eu só pensei o que é realmente, é o produto mínimo viável, o que menos posso fazer para tirar isso do papel? Vou abri-lo como um Documento Google. Já tive vários tipos de projetos do Google antes. Cerca de um ano antes, eu havia lançado, dei uma palestra aqui em Nova York sobre maneiras de inscrever pessoas para seu boletim informativo e, em seguida, peguei a apresentação, coloquei em um Planilhas Google e a compartilhei no LinkedIn e em outros canais . E toda vez que eu aparecia lá. Você sabe, mesmo alguns meses depois, eu veria um casal, você sabe, na maneira como o Google mostra alguns animais anônimos no canto, que outras pessoas estão lendo.

[00: 44: 25,120] - Dan
Sempre havia algumas zebras anônimas ali. E acho isso interessante. Você sabe que coloquei isso online há seis meses. Ainda há algumas pessoas lendo isso e gostaria de receber e-mails de pessoas que gostaram. Isso foi interessante, ficou na minha cabeça. E assim o Google Doc estava OK. As pessoas parecem gostar da ideia do documento, é uma forma fácil de compartilhar, as pessoas sabem disso. Se estou escrevendo um memorando no meu escritório, coloco em um Documento Google e mostro-o. Portanto, parece haver uma espécie de mentalidade em torno do compartilhamento embutida. Dê-me uma maneira fácil de publicá-lo e uma maneira de começar. E eu pensei que iria realmente me aprofundar nos tópicos que estavam em minha mente todos os meses. E quando eu o lancei, eu estava de férias com minha esposa e ela tinha uma cópia do primeiro e eu disse que você sabe que vou colocar isso lá e vou compartilhar em alguns canais que estou ativo no Twitter e LinkedIn. Veremos o que acontece. Você sabe que se 10 pessoas se inscreverem até o final do mês, eu continuarei fazendo isso. E postamos online e fechei todas as guias, voltei e várias centenas de pessoas se inscreveram. E eu estava Oh OK. E no final da semana de férias acho que a lista era de 400 ou 500 pessoas. Fantástico. OK. Acho, acho que acertei em algo aqui e talvez uma necessidade disso. Acho que vou manter isso funcionando. E tem sido fascinante ver os tipos de pessoas. Você sabe, no Litmus através de algo como o blog Litmus Live, vocês estão realmente conectados com o mundo, pessoas que usam e-mail, e eu não tinha percebido quantos tipos diferentes de pessoas estavam pensando em contar histórias ou distribuir conteúdo por e-mail. Você sabe, desde conversas que mantive nas últimas semanas com pessoas, desde, como, eu dirijo uma cooperativa de crédito e minha cooperativa de crédito, a principal forma de falarmos com nossos clientes é por e-mail, como se eu estivesse trabalhando Em uma companhia aérea e a maneira como falamos com nossos funcionários, estou em uma organização de notícias e a maneira como você atinge um público e clientes. Estou impressionado com as diferentes pessoas que usam o e-mail de maneiras muito semelhantes.

[00: 46: 31.620] - Jason
Sim, isso é incrível. É definitivamente um dos meus recursos favoritos e estou ansioso para ver os novos. É uma espécie de faca de dois gumes porque eu amo isso. Mas então, assim que eu conseguir, há cerca de 40 guias extras que eu tenho que ver no Chrome.

[00: 46: 46,740] - Dan
você deve ver como fica quando eu o coloco.

[00: 46: 49,100] - Jason
Posso imaginar absolutamente. A outra coisa é que você acabou de iniciar um negócio de consultoria chamado Inbox Collective. E eu acho que você tem o quê, você disse duas semanas por dia no The New Yorker, certo?

[00: 47: 03.010] - Dan
Sim. Sim. Estou saindo do The New Yorker. Direi que foi inacreditável. Grande oportunidade. Eu amei meu tempo aqui. O que realmente aconteceu foi que, com o Inbox Collective, lancei o Not a Newsletter. Comecei a receber respostas imediatas de pessoas dizendo que isso é ótimo. Estamos começando a investir em e-mail. Com quem falamos para nos ajudar a descobrir estratégia, crescimento, monetização, engajamento. E estou tentando encontrar essa pessoa que faz isso há alguns meses e há pessoas que lidam com diferentes peças e setores. Mas para os tipos de perguntas que eu estava recebendo, eu não estava encontrando ninguém e pensei, OK, bem, se a pessoa que eles procuram não existe, a pessoa provavelmente deveria ser eu. Mas decidir que eu realmente queria deixar o The New Yorker foi uma decisão incrivelmente difícil, porque tem sido um lugar tão bom para se estar. Amo trabalhar aqui e os tipos de histórias em que você trabalha são excepcionais. Mas existe o e-mail, e é engraçado dizer em 2019 que o e-mail está tendo um momento especial.

[00: 48: 03,210] - Dan
Muitas organizações estão realmente começando a ver o poder do e-mail e há uma oportunidade para eu ajudar. Muitas organizações diferentes. Organizações de notícias, organizações sem fins lucrativos, empresas, marcas descobrem como obter o máximo do e-mail. Construir relacionamentos, aumentar o público, monetizar esse público e usar o e-mail é uma ferramenta realmente poderosa. Existem tantas oportunidades, então o Inbox Collective é uma tentativa de realmente sair e começar a trabalhar com muitas dessas marcas para ajudá-las a obter o máximo do e-mail.

[00: 48: 35,280] - Jason
Isso é incrível e você fala sobre se inclinar para uma ideia. Este é aquele em que você está definitivamente inclinado para o Google Docs, porque se alguém entrar no InboxCollective.com, você verá um slide deck do Google que mostra seus objetivos e gosta do seu serviço e outras coisas, o que eu acho incrível.

[00: 48: 52.590] - Dan
Eu percebi em um certo ponto, uma vez que você tenha ido tão longe ... É a linha de Shawshank Redemption. Depois de chegar até aqui, talvez você chegue um pouco mais longe.

[00: 49: 01,440] - Jason
Sim, legal. Eu não posso te dizer com quantas pessoas eu não compartilhei um boletim informativo e então eles sempre voltam e dizem, espere, é apenas um Google Doc, como se houvesse um e-mail real? Como há, você recebe aquela notificação por e-mail, mas é sempre engraçado ver seus rostos quando percebem que todas essas coisas são dirigidas pelo Google no back-end.

[00: 49: 22,320] - Dan
Isto é. A única reclamação que tenho com o Google Doc é que ele não é muito bom para dispositivos móveis. Eles nunca foram realmente projetados para serem usados ​​dessa maneira. Estou tentando descobrir exatamente o que fazer a respeito, porque sei que o público é móvel. O que The New Yorker e BuzzFeed, nossa estratégia em e-mail sempre foi o celular em primeiro lugar. Portanto, parece engraçado construir, para mim ir contra isso e construir um produto que não seja móvel primeiro. Ainda estou descobrindo exatamente como vou resolver isso. No futuro, é algo que tenho que descobrir. Mas sim, a outra coisa além do fato de que é um Google Doc que eu ainda amo, embora seja literalmente um Google Doc e seja um briefing todo mês, eu digo, e se chama Não é um boletim informativo. Eu não poderia ter sido mais claro sobre o que é. Não é um boletim informativo. Se eu tivesse chamado, é um Documento Google. Sim. Talvez fosse mais específico, mas ainda recebo e-mails diariamente de leitores que dizem que amo muito o seu boletim informativo. Todos os dias eu recebo um. Acho que não posso fugir disso. Acho que vou ter que me inclinar para isso.

[00: 50: 28.870] - Jason
Sim, você está preso com e-mail para a vida. É assim que funciona. Uma vez lá, não há como voltar atrás. Então, há, fora ou talvez dentro do Inbox Collective, há algum projeto específico pelo qual você esteja ansioso para os próximos um ou dois anos?

[00: 50: 45,330] - Dan
sim. Portanto, muito do que estou fazendo agora, ao começar, é trabalhar com marcas para tentar definir a estratégia. Trabalhando na desativação dos programas de e-mail das pessoas. Fazendo muito coaching, na verdade. Isso tem sido muito, muito divertido. Há várias empresas com quem conversei e disse: sentimos que temos um bom controle. Queremos apenas alguém com quem possamos conversar uma vez por semana, uma vez a cada duas semanas, para falar sobre estratégia, para revisar métricas. Você seria aquele cara? Eu realmente não tinha pensado nisso, mas, sim, adoro trabalhar com pessoas e conversar sobre desafios. Isso tem sido muito divertido. A outra coisa em que estou trabalhando será, oh, meu Deus, espero que seja no final de 2019 ou no início de 2020 tipos de projetos para os quais ainda estou construindo. Mas tem sido divertido até agora, esse tipo de programa acelerador de e-mail que será, será uma oportunidade para eu trabalhar com marcas ao longo de cerca de três meses e realmente colocar algumas das estratégias de que estamos falando em jogo em termos de engajamento e monetização, crescimento e uma oportunidade para as pessoas trabalharem comigo em grupos onde serão grupos de alguns tipos diferentes de marcas semelhantes, todos trabalhando para um tipo comum de missão, mas com tipos individuais de desafios e tentando descobrir como podemos reunir grupos de pessoas para lidar com muitas coisas diferentes ao mesmo tempo.

[00: 52: 07.600] - Dan
Estou muito animado com isso. Ainda não está perto de ficar pronto, mas deve estar no final de 2019 e as pessoas que se inscreveram no Not a Newsletter para o briefing serão notificadas quando aquilo estiver pronto. Estou animado com isso, vai ser divertido.

[00: 52: 26.350] - Jason
Fantástico. Bem, obrigado Dan por se juntar a nós. Então, antes de irmos, onde as pessoas podem encontrar você online?

[00: 52: 33.040] - Dan
Então, se você realmente quiser me encontrar, quero dizer que você certamente poderia me seguir no Twitter, mas eu tuíto uma vez a cada sete semanas. Sim, mas na maioria das vezes, a maneira como você pode me encontrar é NotaNewsletter.com ou InboxCollective.com. Ah, e Jason, vou te dizer uma coisa que você mencionou Stry.us no início. A lição que aprendi com o Stry.us foi, e você perguntou por que não lança nenhum site onde as pessoas possam pronunciar e soletrar o nome imediatamente? Quando surgiu o Inbox Collective, pensei em muitos nomes realmente ruins, como coisas realmente inteligentes, erros de ortografia estranhos na palavra caixa de entrada que tinham letras diferentes. E então, em algum ponto eu pensei, isso é idiota. As pessoas devem ser capazes de digitar em um navegador imediatamente, sem dizer isso. Sim, é assim que você acaba com algo como Inbox Collective, mas você pode me encontrar em InboxCollective.com e NotaNewsletter.com. Fique em contato e esperamos que esses recursos sejam úteis para muitas pessoas.

[00: 53: 33,220] - Jason
Incrível. Obrigado Dan eu realmente aprecio isso. Foi uma ótima conversa e eu não estou no mundo das notícias, como obviamente eu consumo muito daqueles boletins informativos, então é sempre bom receber informações privilegiadas de alguém que está nessa indústria há tanto tempo e meio que nos dando as dicas e truques. Então, eu agradeço.

[00: 53: 50.500] - Dan
Surpreendente. Obrigado por me receber.

[00: 53: 52,090] - Jason
Obrigada.