Como este fundador construiu um negócio de 7 dígitos enquanto mantinha um emprego em tempo integral

Felix: Quais são alguns exemplos de áreas de produtos que falharam no passado?

Roc: Vou falar sobre alguns produtos diferentes. Eu havia lançado uma empresa de suplementos no passado e era puramente baseada no pensamento de que outras pessoas queriam este produto. Era um suplemento de ansiedade, e eu tinha feito isso com um parceiro. Ele me trouxe a ideia e com o tempo fomos moldando. Uma das questões foi a saturação do mercado e a eficácia do suplemento. É muito subjetivo com suplementos, especialmente se você estiver lidando com algo baseado em desempenho. Com o tempo, pude perceber: "Este produto não é feito para, um, o consumível, ou dois, deixando-o subjetivamente." Se você colocar nossas joelheiras hoje e começar a malhar com elas, sentirá a diferença imediatamente. Mesma coisa com o suporte que um cinto te dá.

Eu tento não fazer produtos que tenham resultados subjetivos, porque é fácil ficar atrás de um produto que você pode dizer: "Isso vai funcionar. Funcionou para 1.000 pessoas antes de você e funcionará para 1.000 pessoas depois de você." Eu não diria o erro deles, mas aprendendo lições pelas quais passei.

O outro é o lançamento de produtos. Já fiz isso várias vezes, parece que não consigo aprender a lição. Você precisa lançar produtos que tenham as margens certas e entender as margens para poder escalar um negócio a partir disso. Uma coisa é vender um produto e criar uma venda, outra coisa é poder descobrir que você deve ter uma margem de 40% para poder realocar capital em mais estoque, porque sua demanda de estoque aumentará se você começar a obter tração, e ser capaz de realmente construir um negócio a partir disso. Eu diria que esses dois foram alguns dos meus maiores erros dos quais tenho que me lembrar constantemente quando avançamos no desenvolvimento de novos produtos e novas ideias.

Sobre preços para lucratividade

Felix: Qual é a sua análise de custo/benefício quando se trata de determinar a margem ao desenvolver um novo produto?

Roc: Funcionaria na maioria das marcas, mas o que tento buscar é uma margem de 40% após o custo do produto e despesas de vendas. Isso não é fatorar gastos ou despesas gerais com anúncios, mas se eu pudesse ter uma margem de 40%, ficaria feliz.

"Muitas vezes as pessoas não entendem suas margens, então se tornam um empreendedor solo. Eles não têm o suficiente para sair do negócio, trabalham no negócio em vez de trabalhar nele."

Digamos que, em vez de fazer um produto por US$ 8 e vendê-lo por US$ 20, eu não tenho margem para incorrer em despesas de venda que escalariam porque o lucro de US$ 12 que eu faço vai ser sugado para os anúncios do Facebook quase imediatamente. É muito raro você obter CPAs tão baixos. Se eu tivesse um produto de US$ 50 que fiz por US$ 7, se me custasse US$ 25 para adquirir um cliente, tenho uma margem não apenas para alocar mais estoque, mas também para escalar minhas operações comerciais. Muitas vezes as pessoas não entendem suas margens, então se tornam um empreendedor solo. Eles não têm o suficiente para sair do negócio, trabalham no negócio em vez de trabalhar nele e não entendem suas margens. Não é que você tenha que ser enorme, você só precisa estar consistentemente alinhado com os números certos. Alguns produtos serão home runs e outros podem ser insucessos, mas os home runs são vendidos consistentemente pelos insucessos.

Por exemplo, eu posso ter um produto Hero que vende 10.000 unidades por mês, mas então vou levar um produto auxiliar que tem menos margem, mas é consistentemente comprado em conjunto como um pacote. Essas são coisas que você fatora junto. Entender os números é essencial para sair do negócio e trabalhar nele.

Felix: Qual é a sua metodologia para determinar o preço correto para lançar um produto?

Roc: Uma boa calculadora para isso é se você 5X. Esse é um padrão muito bom, e isso vale se você estiver vendendo em seu site ou na Amazon. O varejo pode ser um pouco diferente. Não fazemos muito varejo, mas 5X. Se estou fazendo um produto por 10 dólares, quero vendê-lo por 50. Isso é apenas a parte de trás da matemática da mão.

Você perguntou sobre como eu subscrevo um produto. É semelhante à forma como você subscreve um ativo, como um ativo imobiliário. Você pega seu MSRP, digamos que seja 50 dólares, e digamos que você tenha suas taxas contabilizadas. Isso pode ser se você estiver usando um PL de três, se você tiver despesas de vendas, todos incorrem em despesas de vendas por meio do Shopify ou de qualquer outro lugar. Então você fator em seu custo do produto. Depois desse ponto, tento estar quase sempre em torno de 40%. Se estiver abaixo de 30, provavelmente passarei para o próximo produto. Para não dizer que é um produto morto, mas se estou escalando um negócio, preciso ter produtos com boas margens no início porque é assim que vou continuar escalando o negócio. Talvez quando estivermos em escala – digamos que temos dezenas de milhares de desvios, eu possa voltar a esses produtos porque tenho a participação de mercado e a marca estabelecida para que esses produtos de margem mais baixa se movam mais.

Geralmente, tento atingir uma margem de cerca de 40% e estou deduzindo do MSRP as despesas de vendas e o custo do produto.

Felix: Você iniciou o negócio com US$ 5.000 para investir. Quais foram as áreas mais valiosas para as quais você alocou esses fundos?

Roc: Com certeza. Para prefaciar isso, eu trabalhei. Eu tinha um emprego em tempo integral. Eu não quero fazer parecer que eu tinha 5.000 e isso é tudo que eu precisava. Eu estava trabalhando no bodybuilding.com, ganhando 14 dólares por hora no máximo, e morando com meu pai em um trailer. Meu pai perdeu tudo na recessão. Levei seis meses para economizar US$ 5.000. Esses 5.000 foram investidos no meu primeiro pedido de mangas até o joelho. Mas o tempo todo, eu tinha um emprego em tempo integral para cobrir minhas despesas. Mudei-me pouco depois ou durante esse processo dessa ordem.

"Nós éramos uma empresa multimilionária antes de eu largar meu emprego, e é porque eu a administrava de forma tão enxuta, eu tinha sistematizado tanto."

Para cobrir o aluguel, o pagamento do carro, a conta do celular, trabalhei em tempo integral até dois anos e meio atrás. Éramos uma empresa multimilionária antes de eu largar meu emprego, e é porque eu a administrava tão enxuta, eu tinha sistematizado tanto. O que isso me permitiu fazer foi continuar reinvestindo todo o capital dentro do negócio. Aqueles $ 5.000, quando eu fiz esse pedido, eu consegui 500 ou 1.000 folhas de joelho. Entreguei aquele produto e peguei todo aquele capital – qualquer lucro que fiz – usei-o para continuar a fazer pedidos cada vez maiores, e então mudei para o próximo produto.

Eu não queria ficar preso em apenas mangas de joelho. Então fizemos mangas de cotovelo e cintos de levantamento, e cresceu horizontalmente. Esse processo levou quatro anos antes de eu largar meu emprego. Chegou ao ponto em que estávamos ganhando em receita bruta, a cada duas semanas, o que eu ganhava no meu trabalho anualmente, e eu pensava: "Ok, eu construí um fosso suficiente. Minha empresa pode me pagar, pode reinvestir em si mesmo a uma taxa conhecida e pode sustentar todas as suas despesas existentes." Essas são as três coisas que sua empresa precisa ser capaz de fazer antes que você possa sair do seu trabalho. Isso só permite uma paz de espírito e permite que você continue reinvestindo. Quando estiver nessa escala, você terá seus sistemas e processos inativos e conhecerá seus números, portanto, não há suposições. Não é como se eu tivesse que esperar que eu tivesse vendas.

É significativamente mais trabalho, no entanto. Eu acordava às 7h, trabalhava das 8h às 5h e ia para a academia das 6h às 7h30, 8h. Eu me formei durante esse período, então se eu tivesse aulas noturnas faria isso e então eu trabalharia em Gymreapers das 8:00 às 13:00. Eu fiz isso delirantemente por três anos e meio, quatro anos, mas foi o que levou para chegar a essa escala. Não quero fazer parecer que comecei com cinco mil. Eu acho que você pode começar com 5.000 e deve colocar esse dinheiro no estoque, porque se você não tiver, não poderá vendê-lo.

Construindo um negócio à prova de recessão

Felix: Qual foi a coisa que o levou ao limite e o encorajou a entrar no negócio?

Roc: Eu acho que são vários fatores. Um, ver meu pai perder tudo com a recessão – ele tinha um fluxo de renda. Quando você está no mercado imobiliário de madeira em 2008, esse é o setor errado para se estar. Observar isso acontecer coloca em você um nível de compreensão de que bons mercados nem sempre duram. Você nunca sabe o que está por vir, apenas os paranóicos sobrevivem é um famoso ditado empresarial, e isso soa na minha cabeça o tempo todo. Eu conheci um mentor logo depois de deixar o BB.com. Saí do BB.com e ele me convenceu de que você precisa ter esses três fatores em seu negócio. Você precisa ser avesso ao risco, mas também agressivo com o crescimento, e precisa entender seus números.

"Você precisa ser avesso ao risco, mas também agressivo com o crescimento, e precisa entender seus números."

Ele havia construído um enorme império de auto-armazenamento, seu nome é AJ Osborne. Hoje são provavelmente centenas e centenas de milhões de armazenamento próprio. Eu trabalhava com ele e ele me mostrou as finanças por trás dos negócios. Fiquei com esses caras por três anos. Era onde eu trabalhava em tempo integral enquanto construía Gymreapers. Estar perto desses caras me despertou o nível de perspicácia de negócios que você precisa para sustentar e construir um negócio que resista a recessões, momentos ruins, que vimos no início do COVID e os fatores que podem protegê-lo.

Também tenho interesse em imóveis, então tenho investido na compra de imóveis, começando com a invasão de uma casa duplex e fazendo isso repetidamente ao longo dos anos. Eu também precisava do financiamento bancário, o que é realmente difícil de conseguir quando você é um empreendedor autofinanciado e só está lucrando com o seu negócio. Ter um trabalho que mostra um W2 consistentemente tornou muito mais fácil entrar em um banco e obter empréstimos bancários, e pude construir um portfólio de imóveis ao lado enquanto trabalhava lá. Também me permitiu obter uma linha de crédito comercial. Nós realmente não usamos uma linha de crédito, não crescemos sem crédito, mas foi algo que foi batido em mim. É como, "Ei, você precisa ter isso alinhado porque quando você precisa, você nunca pode obtê-lo, e quando você não precisa, está sempre disponível". Estabelecer esses relacionamentos e ser avesso ao risco e pensar no que está por vir é o que o mantém vivo e capaz de crescer.

Felix: Você pode elaborar um pouco sobre as medidas à prova de recessão que você incorporou ao negócio? Eles tiveram um impacto significativo quando o covid chegou?

Roc: Isso é super comum quando você começa a ver um pouco de sucesso. Vamos apenas dizer que você está ganhando $ 100.000 por mês em receita. Se você é novo nisso e nunca ganhou tanto dinheiro antes, e é receita bruta, obviamente você tem suas despesas de negócios passando por isso, o pensamento inicial é sonhos de Lambo. Vamos comprar um carro novo, vamos gastar, gastar, gastar. O que foi batido em mim foi que você precisa criar e colher ativos. O passivo é algo que você nem deveria olhar. Se você quer comprar um bom carro, compre-o à vista, mas quando tiver dinheiro suficiente para comprar um bom carro como aquele, provavelmente o colocará em investimentos porque entende o poder de um dólar.

Eu sei o custo de um dólar gasto fora do meu negócio versus dentro dele, então eu nunca iria comprar um Lamborghini. Se você tem esses hábitos, quando está ganhando 30 mil por mês em receita, 100 mil por mês ou dois milhões por mês em receita, isso aumenta na proporção e, portanto, seu negócio se beneficia proporcionalmente. Essa foi uma das coisas mais importantes, porque seria muito fácil comprar um Rolex no segundo em que você visse o sucesso, mas esse Rolex é seu próximo PO, é seu próximo produto, é seu próximo funcionário.

A próxima coisa é apenas investir de volta na marca e em seus sistemas. A maioria das empresas tem problemas de dimensionamento porque nunca desenvolveu sistemas de gerenciamento de estoque ou contratou as pessoas certas para gerenciar seu estoque. Nas marcas que são baseadas em CPG, onde o estoque entra, o estoque sai, trata-se de investir no sistema certo – que, hoje, usamos o BrightPro, e eles fizeram muito bem para nos ajudar a escalar. Não é um sistema barato, precisa de pessoas para operar e está constantemente entrando e saindo. Investir nesses tipos de sistemas nos permitiu escalar e durar para que, quando tentamos prever ou ver o que está acontecendo, não haja suposições. Às vezes, é fácil fazer um pedido de compra com base em um palpite, mas você não percebe o custo do seu capital sendo sugado para o estoque versus sendo alocado em outro lugar no negócio que seria melhor.

Fundamentalmente, investir em seus sistemas de gerenciamento de estoque e entender seus números são fundamentais para o sucesso. Você vai lutar para escalar de outra forma. Quando eu comecei, eu realmente não me importava com os números porque não é a parte excitante, não são as vendas. Quanto mais você perceber o quanto a margem bruta importa, quais são suas despesas operacionais, qual deve ser sua receita líquida, melhor. Se você tem uma renda líquida alta, deve investir de volta no seu negócio, provavelmente quer ficar em torno de 15 a 20%, não 30%.

Esses números estão falando com você, mas se você não sabe como lê-los, você não vai realmente saber essas coisas para poder escalar, para ser à prova de recessão. Se você tem despesas operacionais altas e está se pagando demais e está pagando muito em impostos – para não entrar muito nas ervas daninhas, mas pode estar contratando mais pessoas, diminuindo sua dedução do QBI, porque não é sobre o que você faz, é sobre o que você mantém. Ao contratar mais pessoas, sua dedução do QBI seria reduzida e você obteria esse benefício.

Há pequenos fatores que você simplesmente não percebe até estar nele, e se você não estiver prestando atenção, é a morte por 1.000 cortes, e essas coisas são impulsionadas muito rapidamente em tempos ruins. Você pode ver isso no início do COVID. O governo fez um bom trabalho de estímulo e um trabalho decente para manter todo mundo em movimento, mas você nunca sabe o que está por vir.

Por que você deve entender seus pequenos dados para obter lucros em grande escala

Felix: Você mencionou que os números não eram a principal área de foco no início, mas à medida que você aumentava, percebeu que era hora de dobrar o esforço, o que acho importante para as vendas naqueles primeiros dias. Em que momento você decidiu que era hora de começar a focar nos números?

Roc: Totalmente. Parte disso não é que eu não tenha percebido a importância dos números, mas é simplesmente incrível conseguir sua primeira venda. Lembro-me de fazer a primeira venda e ficar tipo, "Oh, meu Deus, isso vai funcionar". Hoje temos contabilidade interna, temos contabilidade externa também. Estou constantemente recebendo números alimentados diariamente, semanalmente e mensalmente – estamos constantemente planejando com antecedência. Quando comecei, eu teria que entrar no QuickBooks ou no Xero e fazer toda a minha própria contabilidade, fazer toda a minha contabilidade de estoque, fazer pedidos e alinhar minhas despesas. Essa era a única coisa que eu queria procrastinar. Eu não queria fazer esse trabalho. Uma das primeiras coisas que fiz foi contratar uma empresa de contabilidade externa que faz isso especificamente para empresas de comércio eletrônico. Paguei-lhes algo entre US $ 300 a US $ 800 por mês. Claro, isso parece muito na época, certo?

É por isso que você mantém seu emprego diário, para que você possa desembolsar isso, mas o que eles estão fazendo é que podem fazer seus números para você. Você pode começar a ver dentro do seu negócio e deve estudar uma demonstração de lucros e perdas. Há bons vídeos no YouTube para aprender mais sobre isso. Então você pode começar a olhar para o seu negócio e dizer: "Bem, espere. Eu tenho 10 produtos e apenas dois deles estão gerando receita real em vendas". Então isso pode levá-lo a matar outros produtos que você achava que estavam indo bem. Isso pode fazer com que você crie novos produtos que estejam alinhados com os que são bem-sucedidos. Contanto que você entenda o seu negócio, você pode começar a analisar dedutivamente onde os números direcionam suas próximas decisões de negócios. É melhor começar quando você é pequeno, porque não é tão complexo.

Se você for e olhar para os registros financeiros públicos de qualquer empresa pública lá fora, um, vai ser muito chato, e dois, você não será capaz de realmente entender o movimento do que está acontecendo. Se você está fazendo $ 300.000 a $ 500.000 em receita por ano, você pode ver para onde vai cada dólar no negócio. Digamos apenas que seu lucro líquido é super alto, então com $ 500.000 em receita, você está ganhando $ 200-250.000. Se você contratar um gerente de comércio eletrônico ou alguém para ajudar nas operações por 50.000 por ano, sua renda líquida não está desaparecendo, certo? Mas agora você está conseguindo que outra pessoa venha a bordo oito horas por dia ou qualquer estrutura de trabalho que você queira construir, ou você vai entrar em contato com uma agência, mas você está recebendo essa ajuda no seu negócio. Se você sabe o que impulsiona sua receita e impulsiona suas vendas, é aí que eu direcionaria essa ajuda e é assim que você pode começar a escalar.

Compreender seus números desde o início torna mais fácil à medida que você escala. Ficamos bastante granulares com não apenas previsões, mas apenas planejamento tributário, desenvolvimento de novos produtos, todos esses fatores estão afetando o P&L hoje, daqui a um ano, daqui a dois anos e além disso. As coisas podem se mover tão rapidamente, mas podemos viver o hoje pensando no amanhã e não é uma questão de "Eu me pergunto se sou lucrativo ou me pergunto quando poderei me pagar?" Essas coisas não devem ser perguntas, devem ser coisas que você está planejando.

Felix: Existem certas perguntas que você faz que gostaria de ver em um painel que ainda não capturou?

Roc: Uma das coisas mais difíceis para nós – e recentemente trouxemos uma CPA interna e ela é incrível – mas uma das coisas com as quais eu lutaria é o impacto de meu novo produto funcionar ou não e qual seria o custo de oportunidade desses dólares nesse novo produto em relação a outro produto. Tudo é custo de oportunidade, e o que você está tentando fazer é identificar o ROI mais alto para que você possa continuar escalando sua marca e ser competitivo.

Teremos 21 funcionários aqui em breve. À medida que aumenta, não apenas o custo de oportunidade do produto aumenta, mas também conheço minhas despesas gerais. Quais benefícios estamos oferecendo, nossos requisitos de espaço, todas essas coisas estão sendo levadas em consideração, e eu nunca poderia prever isso. Eu nunca poderia ver que quantidade X de distorções ou quantidade X de vendas por dia causaria nossas despesas gerais e para baixo. Hoje, há margens de erro, mas podemos ver com bastante precisão em que nível de crescimento quais requisitos serão necessários. Podemos planejar com antecedência, planejar para trás e fazer ajustes quase em tempo real, e isso é feito apenas por meio do Excel e toneladas de planilhas do Excel. Essa tem sido a coisa mais difícil de prever. Obviamente, eu adoraria poder avaliar o sucesso de um produto antes de ser lançado, mas essas coisas se resumem à aparência do mercado.

Felix: Você mencionou que, ao contratar, você precisa se concentrar em uma área-alvo e, em seguida, contratar especificamente para isso. Como você sabia que era hora de começar a expandir sua equipe?

Roc: Aconteceu em algumas fases. Inicialmente, enquanto estávamos escalando, eu trabalhava bastante com agências. Foi assim que consegui trabalhar em tempo integral. Cheguei a uma agência de marketing digital e consegui os serviços por uma taxa fixa mensal para fazer Google, Facebook e todas essas coisas. Foi assim que realmente começamos a escalar. Minha primeira contratação interna foi quando contratei minha irmã. Ela está comigo desde o início, e ela estava me ajudando a fazer as malas, fazer fotografia. Hoje, ela é nossa designer-chefe. Ela gosta de três empregos, mas designer-chefe e fotógrafa é seu papel. Ela é uma pessoa muito criativa e é uma grande ajuda, mas minha primeira contratação externa oficial foi nossa gerente de comércio eletrônico, e acho que essa foi a decisão certa.

A razão pela qual fui lá é que peguei minha agenda diária, escrevi isso em um bloco de notas e fui das 8:00 da manhã até o horário em que parei de trabalhar às 18:00, 19:00. Eu rastreava o que estava fazendo a cada hora, a cada 30 minutos, e descia a lista. Muito do meu tempo era gasto no envio de produtos e comunicação com fornecedores ou era gasto trabalhando em nosso site e tentando fazer o marketing por e-mail, tentando fazer mais coisas de SEO, obter nossas listagens, gerenciar esse processo do site. Quando contratei nosso gerente de e-commerce, coloquei-o no comando basicamente do Shopify, além do Klaviyo, além de qualquer mídia de propriedade, e foi difícil no começo. Foi uma rotina diária, tentar implementar sistemas, implementar procedimentos, ensinar ele, porque é um assunto marginal que a maioria das pessoas não consegue começar a carreira.

Com o tempo, ele foi ficando cada vez melhor. Ele é uma fera agora, e temos esses sistemas que evoluíram. O gerente de e-commerce me tirou do dia-a-dia de trabalhar no negócio como o cara fazendo isso e então eu pude focar nisso. Foi quando, "Agora resolvi meu problema de vendas, agora tenho que resolver meu problema de estoque", e onde falei sobre gerenciamento de estoque. A próxima contratação foi um transportador, um cara veio para ajudar com o armazém e depois nosso gerente de operações.

Felix: Depois de embarcar em alguém, quanto tempo demorou até que você pudesse descarregar completamente?

Roc: Seu papel foi provavelmente o mais difícil. Ele não entrou em nenhuma estrutura. A empresa estava sendo gerida na minha cabeça e eu não tinha SOPs criados. O dele foi o mais desafiador para ensinar. Foi realmente tentativa e erro, como pular do penhasco e construir no caminho para baixo. Eu o coloquei no comando do Shopify no primeiro dia e disse: "Remexendo", e então cada iniciativa surgia como, "Ok, ei, precisamos..." Estou apenas tentando pensar em um dos os primeiros. Implementamos o Sezzle, que é o compre agora, pague depois, e isso é antes de todo mundo comprar agora, pagar depois. Uma de suas tarefas seria, ei, verificar todos eles, Klarna, Afterpay, todos eles, e ele fazia ligações com todos eles.

Ele é criterioso e me traz o resultado do que ele acha que seria melhor, eu sento com ele e tomamos uma decisão, e então podemos ter um lançamento de produto. Ele está trabalhando em listagens. É como uma prova de fogo. Se ele tem perguntas, ele está sentado ao meu lado. Temos um layout de escritório aberto. Não gosto da segmentação em apenas escritório por escritório. Eu gosto que todos sejam abertos, então é como uma comunicação constante, tudo se move mais rápido. Não gosto da burocracia de um layout de escritório tradicional. Tudo se move rapidamente e ele foi capaz de fazer perguntas e aprendeu sozinho ao longo do tempo, e não havia treinamento formal.

Felix: Como é o seu processo de desenvolvimento de produtos? Como você decide se deve ou não avançar com uma ideia de produto?

Roc: Analisamos as necessidades de nosso público-alvo. São como dois negócios, certo? Temos o nosso equipamento e depois temos o nosso vestuário. Para equipamentos, vamos olhar para powerlifting, levantamento de peso, levantamento olímpico, musculação, CrossFit, treinamento de homem forte e apenas entusiastas normais do fitness. Para vestuário, veremos os masculinos, femininos e o que é tendência. Cada segmento tem suas próprias necessidades de produto. Certain strong men will use certain equipment that is niche to their sport across different categories, and we will determine if that's a market we want to enter right now, by analyzing the numbers and the market, if that's something we want to get into. We're planning. We have a product sync chart that lays out the year so that we can see where things are fitting and keep our buying and planning ahead.

We will analyze by niche and by category where we want to enter for the year and start the process of implementation and meeting the needs of those customers, right? I never want to approach it from the perspective of, "Hey, I want to do this," or, "Hey, this company's doing this, let's do that." That's not the right approach because you don't know the advantages of what that company has and what I want isn't necessarily what's best for the company or the customer. A lot of it's knowing the industry and being in it every day. Employees here work out and love the gym, they're in it, they can see what everyone's wearing at the gym and we're always talking about it. Those things come into play in determining what would be next. There's not much more behind it. Honestly, it's like a feeling too. It's knowing what's going on in the industry.

How to use content to build your word of mouth reputation

Felix: I would assume you have an array of customers, from the serious competitor, to the hobby gym goer. How do you market to such a diverse audience?

Roc: When it comes to how we're marketing, it's been debated internally. My thing is staying on brand all the time. Gymreapers, obviously, is a play on words, and then our logo is like a skull, and most of our models in apparel–I don't want to say it's aggressive, but the undertone is more hardcore, grimier work ethic based, and we try not to deviate. We will stand behind our products and our quality and our branding. One of the mistakes we made is we let what's going on in the market dictate one of our releases, and it didn't do great. It didn't do bad, but it didn't do what our internal expectations were.

When we did a post-launch meetup, we came to the conclusion that we shifted off brand. Part of that was because the company was growing so quickly. I'm not sitting with everybody every day teaching them about what the brand is and what it stands for, so everyone's bringing in their old work experience and molding this brand image. That was part of the component. The other component is that, once again, it's not discussed internally what this brand means. After that launch, we've had long in-depth discussions about who we are, what we're marketing to, what this brand stands for, where we want to go. We use EOS internally, which is an entrepreneurial operating system, which is derived from the book Traction. Utilizing the vision and the traction components, we keep everything on brand. I'll never deviate to market towards whatever some other brand would market towards.

As we continue to grow, it's not to say we won't have an IFBB pro bodybuilder as an athlete and we will have a general CrossFit athlete or influencer along the same lines, right? We might have both of those people, but they fit into our brand in some way. One of our guys is above knee amputee green beret, and he's on active duty today, and so that's one guy who's in our brand. Then we may have just somebody who's super in-depth and passionate about fitness and they're a huge influencer on Instagram. Those two people don't necessarily align with each other, but through the brand of what Gymreapers stands for–which is hard work, nothing is given, everything is earned–it aligns itself, if that makes sense.

Felix: How do you make sure you're not sacrificing the vision or brand mission, for the trends and perceived promising endeavors? I think a lot of entrepreneurs can get sucked into the promise of new products, they sometimes lose track of the original vision.

Roc: Keeping the organization focused. One, keeping yourself focused. As entrepreneurs, we all have the shiny object syndrome. Once something starts to work, we have to get the other thing going, you have to have seven income streams. All that stuff happens, everyone thinks that, but the reality is true: focus on one idea, one business, and one mission is what will yield the deepest success.

What happened in that instance that I described was I took my eye off the ball in terms of the brand, because I was focusing on growth. I just spent so much time looking for the next warehouse, looking for more talent, and took my focus off product brand–I didn't really pay attention. Not that I didn't pay attention, but I let it happen because I was spending time elsewhere, which is where establishing those brand guidelines and potentially hiring a brand manager or director would've come key. To not divert your focus would be number one.

Then establishing your vision and communicating it to the team that you have so that everybody's aligned with what we do. If you see a brand being successful in their own way, and you might have aligned towards doing the same thing, you could take it as inspiration and you could see what's happening in the market, but just going and copying it doesn't mean it's going to work for you. If you focused on your own brand and what works extremely well for you and put all your energy into that and your team's energy into that, you could probably have your own success in your way dependent on your own products. You could take inspiration from everywhere, and everybody does, right? Everybody takes it from other companies and whatever inspires them themselves, but coming back to what the brand means and what the brand stands for and pushing that through the brand needs to be top of mind.

Felix: Product quality has always been very important to you. How did you make sure that message and value was conveyed in your early days, when you didn't have customer testimonials?

Roc: You can do it through creative assets, whether it's video or photo, to try to explain and show why the product's better. Doing 3D modeling of your product, taking close-up photos, descriptions, all those things are things you should try to convey on the product page and do as much as you can on your website.

The other thing is ensuring that your product is great. We get contacted all the time to make it somewhere else for a better price, but it's like, that's not the point. The point here is to provide the best product. The best product will beat out decent marketing with a poor product any day. And, customers talk. We look for word of mouth. We want people to talk about our brand and talk about the quality. So, having a great product, and then ensuring that your returns or refund process is aligned with that. If you don't like one of our products, you can just return it. We'll refund you 100% or we'll exchange it. If you have an issue with your product, we'll exchange it or refund it. Generally, you don't even have to return it, we'll just refund you. We don't want there to be an issue, and then we'll always try to either root out that issue. Something could happen with the product where it doesn't work anymore, so, A, you get a new one, or B, you get a refund.

This was always an ethos at bodybuilding.com when Ryan DeLuca was running the company: you take care of the customer first and then they'll take care of you. That's such a basic thing that everyone talks about, but truly implementing those values into your company and living them is a different thing altogether. It's easy to sneak by on it, especially as you scale and get bigger, if you're not teaching those things down through customer service and operations, but that's probably one of the biggest ways of standing by your word and being able to make it right for the customer so they keep coming back.

Felix: What is one area of the business that you would dedicate all of your time and efforts on, if you could?

Roc: The biggest thing would be people. As you start to scale your company, finding the right people, giving them what they need to be successful, establishing a great culture in your company, and investing in the right people is what will drive the growth of your company and the growth of your brand.