Liderando em tempos de incerteza e crise

Como líder, nosso primeiro instinto quando um funcionário está lutando ou quando o caminho a seguir parece incerto é tentar resolver o problema oferecendo conselhos extraídos de nossa experiência. Mas no caso de verdadeira incerteza e crise, como a atual pandemia de COVID-19, nossa experiência geralmente fica aquém. Nesses momentos, temos que recorrer a um conjunto diferente de ferramentas - algumas que sempre tivemos, mas talvez não sabíamos que estavam em nossa posse. Outros tivemos que desenvolver em tempo real, ao mesmo tempo em que lideramos aqueles que nos procuram em busca de respostas.

Respostas que não temos.

Pensando em minha carreira como líder sênior na área de RH, certamente houve momentos de grande desafio. Alguns dias, eu me sentia sobre meus esquis como todos nós na liderança sentimos em algum ponto ou outro. Às vezes, a situação em si era sem precedentes ou teve um grande custo. Por exemplo: tomar decisões para reduzir drasticamente os benefícios em que as pessoas confiaram durante a recessão de 2008 na tentativa de salvar empregos. Ou deixar uma sala cheia de pessoas saber que não tinham mais os trabalhos que alguns deles vinham realizando há anos porque a tecnologia mudou a natureza de como trabalhamos.

Eu gosto de pensar que essas experiências anteriores construíram os padrões e a confiança que eu precisava para navegar rapidamente pela minha equipe através da incerteza. Mas nada poderia ter me preparado como Chief People Officer – ou qualquer um dos meus colegas em posição de liderança – para o cenário de mudança causado por uma pandemia global. Como costuma acontecer em uma situação sem precedentes, as informações – muitas vezes confusas ou conflitantes – chegam até você de várias direções e, com elas, a pressão para tomar decisões de alto risco rapidamente.

Nos primeiros dias da crise do COVID-19, o Sprout – como todas as empresas – enfrentou dúvidas sobre como proteger nossos funcionários enquanto ainda estávamos no escritório e quando devemos trabalhar remotamente. Estávamos agindo muito cedo? Não rápido o suficiente? Que medidas precisávamos implementar para garantir que nossos funcionários estivessem seguros e, ao mesmo tempo, garantir que nossos clientes continuem recebendo o nível de serviço que estamos comprometidos em fornecer?

Parece prematuro falar em aprendizado quando ainda estamos buscando as respostas certas e ainda muito cedo para entender o que essa incerteza significa para nosso mundo e nosso futuro.

No entanto, há algumas coisas que se tornaram cristalinas para mim nos últimos meses. Haverá desafios em que não poderemos contar com nossas experiências anteriores para informar como orientamos nossas equipes. Mas a incerteza dessa magnitude acelera o aprendizado, a inovação e a perspectiva.

Ao aproveitar essas três coisas, existem ferramentas que nós, como líderes, podemos colocar em prática como parte de como lideramos a incerteza daqui para frente. Alguns novos, e alguns apenas esperando para serem utilizados.

Abrace o poder da reformulação

Em três dias curtos, o Sprout passou de limitar reuniões no escritório, restringir viagens de trabalho não essenciais e fechar todos os nossos escritórios temporariamente. Descrever o COVID-19 como um ambiente VUCA é um eufemismo, com certeza.

O conceito de VUCA (Volátil, Incerteza, Complexo e Ambíguo) como uma forma de descrever uma situação em rápida mudança ou carregada remonta ao final da década de 1980, quando foi popularizado pelo US Army War College para descrever um mundo pós-Guerra Fria. . Desde então, tem sido usado como uma ferramenta de liderança e estratégia para ajudar as empresas a navegar em situações voláteis e muitas vezes incontroláveis.

É fácil ver como esses conceitos se aplicam em um momento de grande incerteza. Mas uma ferramenta ainda mais poderosa vem de Bill George, membro sênior da Harvard Business School e ex-presidente e CEO da Medtronic, que reformulou o conceito em VUCA 2.0: Visão, Compreensão, Coragem e Adaptabilidade. As mesmas quatro letras, mas uma maneira completamente diferente de enquadrar a situação que fornece ferramentas reais de como levar nossas equipes adiante.

O próprio vice-presidente sênior de vendas globais do Sprout, Ryan Barretto, aproveitou o poder do VUCA 2.0 em sua primeira chamada de Zoom com nossa organização de vendas e sucesso após a transição para o trabalho em casa. Ryan se baseou em sua própria experiência gerenciando durante crises anteriores e destacou as organizações que surgiram em uma posição mais forte com base nas ações que tomaram em tempos de crise. Ele desafiou sua equipe a pensar no futuro daqui a seis meses e identificar o que eles gostariam de ter feito durante esse período e, com uma hashtag #NoRegrets, realmente fazer essas coisas.

A implementação do VUCA 2.0 não significa que você está deixando de lado a dura verdade da situação, mas sim que você está fornecendo uma nova lente para avaliar as circunstâncias atuais. Ryan fez exatamente isso quando reconheceu abertamente a dificuldade futura para os membros de nossa equipe e nossos clientes, e concentrou sua equipe em aproveitar seus poderes coletivos em torno de coragem, urgência e empatia.

Tire um tempo para priorizar implacavelmente

A palavra triagem, frequentemente usada em um contexto médico, vem da palavra francesa trier, que se traduz em “classificar, separar, selecionar”. Em tempos de incerteza, os líderes devem avaliar rapidamente suas prioridades para identificar o que é crítico agora e aprimorar esses objetivos para fornecer clareza às suas equipes. É aqui que os valores de uma organização – normalmente forjados em um tempo muito mais calmo – se tornam ferramentas essenciais de triagem.

No Sprout, um dos nossos valores fundamentais é se importar profundamente. Existem quatro grupos no centro desse valor: nossos clientes, nosso pessoal, nossas comunidades e nossas famílias. Ao longo dessa crise, nossa tomada de decisão se concentrou nesses quatro grupos. Dentro de nosso alcance de produtos, nossa principal prioridade tem sido a criação de ferramentas e soluções funcionais que nossos clientes precisam para se conectar com seus stakeholders. Na frente de contato com o cliente, priorizamos o envio de comunicações oportunas e o fornecimento de suporte aos clientes de que precisam.

Para nossas equipes e nossas famílias, nossa prioridade é ajudar todos a permanecerem conectados e se sentirem apoiados. Para fazer isso, priorizamos a saúde mental e o bem-estar de nossa equipe e triplicamos as comunicações e os principais rituais do Sprout para manter nossa equipe engajada. E, finalmente, não podemos esquecer da nossa comunidade. Seja por meio de doações corporativas ou atos contínuos de serviços por meio de nossos esforços voluntários do Sprout Serves, estamos sempre procurando maneiras de retribuir.

Não vá sozinho

Em seu livro, Rising Strong, Brene Brown escreve “Nós não temos que fazer tudo sozinhas. Nós nunca fomos feitos para isso.” Isso é verdade sempre, mas ainda mais quando nos encontramos em situações verdadeiramente sem precedentes. Pode ser tentador em tempos de crise manter nossas cartas firmes, agachar-se e tentar emergir com um plano. Essa é uma posição incrivelmente solitária para um líder e que quase nunca produz a melhor resposta.

Uma das primeiras coisas que fizemos no Sprout foi montar uma equipe de resposta a crises composta por pessoas que representam nossos diferentes locais de escritório, operações de escritório, TI, operações de pessoal, comunicação e equipes jurídicas, resultando em perspectivas muito diferentes. Quando eu olhar para trás neste momento de liderar nossa organização através de incógnitas tão incríveis, serei eternamente grato a este grupo. Cada membro trouxe um nível de especialização e uma lente única para a mesa que contribuiu para nossas decisões e estratégias.

Eles também ajudaram a criar um lugar seguro para dizer “isso é muito difícil e não sei o que fazer aqui”. E ter essa equipe dizendo “nem nós, mas vamos superar isso de qualquer maneira – juntos”, me deu a confiança e a segurança de que eu precisava para saber que estávamos tomando as decisões certas. Como líderes que lideram em circunstâncias incríveis, devemos nos voltar, aprender e nos apoiar uns nos outros.

Traçando um caminho a seguir

A incerteza, por definição, é assustadora. Também fornece algumas das grandes lições da vida e uma chance de formar novos padrões e práticas que informarão como respondemos às inevitáveis ​​incertezas futuras que enfrentaremos como líderes. Resista ao desejo de ver apenas o medo da situação e tente reorientar a oportunidade. Não hesite em identificar o que é mais importante para sua organização. Quando abordamos a incerteza com agilidade e nos abrimos para conexões com outros líderes, o caminho a seguir se torna claro.