À medida que o conteúdo capturado por smartphones e GoPros tomava conta da internet, Riley Stricklin percebeu como a má iluminação poderia realmente afetar a qualidade de fotos e vídeos. Riley e a equipe fundadora lançaram o Lume Cube para resolver o problema criando acessórios de iluminação para câmeras e computadores. Neste episódio do Shopify Masters, conversamos com Riley sobre o lançamento no Kickstarter, a busca de parceiros de fabricação e o aumento das margens ao fazer a transição do atacado para o direto ao consumidor.

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Validar uma ideia de produto antes do lançamento

Felix: Você começou este negócio para resolver um problema que viu no mercado. Qual era o problema que você estava vendo?

Riley: O grupo fundador da empresa começou em 2014, o conceito original era criar iluminação portátil, principalmente para usuários de GoPro e iPhone. Estávamos vendo esses dois dispositivos liderarem o mercado em termos de criação de conteúdo, com a GoPro e toda a raiva na época em torno de seu IPO, e o iPhone finalmente recebendo ótimas câmeras embutidas em seus dispositivos. Vimos um mercado de acessórios em torno da GoPro e do iPhone nesse reino da fotografia. Coisas como pequenas lentes de encaixe para o seu iPhone. O grupo fundador tinha uma história no espaço da fotografia e do vídeo e sabia o quão importante era a iluminação. Eles também sabiam que não havia uma oferta de iluminação para iPhone ou GoPro no mercado para capturar imagens melhores. Esse foi o conceito original do Lume Cube, que ganhou vida no Kickstarter.

Felix: Você estava ciente da importância da iluminação de seu fundo. Como você validou o produto que estava tentando criar para preencher essa lacuna?

Riley: Foi aí que o Kickstarter se tornou nossa prova de conceito. Sabíamos que no mercado principal de fotógrafos e cinegrafistas sofisticados, a maioria conhecia o valor da luz. Tradicionalmente, porém, a iluminação era um item bastante caro. Você iria para os B&Hs do mundo, os lugares sofisticados, e gastaria centenas de dólares em iluminação. Você o carregava em um estojo grande, tinha cabos longos, baterias grandes e não havia uma solução portátil como a nossa. Essa era a teoria em torno dela internamente entre o grupo fundador. O Kickstarter foi uma ótima plataforma para testar esse conceito, em vez de ir all-in levantando capital.

"O Kickstarter foi uma ótima plataforma para testar esse conceito, em vez de ir all-in levantando capital."

Acabamos jogando no Kickstarter com alguns protótipos, um vídeo de marketing e uma meta de US$ 56.000. Trinta dias depois, tivemos US$ 229.000 arrecadados, com milhares de pedidos pré-vendidos. Isso realmente nos provou: "Uau, as pessoas entendem esse valor e há uma demanda por um produto dessa natureza".

Felix: Na época do lançamento do Kickstarter, você já havia desenvolvido um protótipo funcional? Onde você estava como um negócio, quando você lançou?

Riley: Um protótipo funcional seria uma maneira muito generosa de colocá-lo. Tínhamos cerca de seis unidades que, na época, eram muito caras de fazer. O desafio com a iluminação geral é que ela gera muito calor. Esses protótipos não duravam mais do que alguns minutos de cada vez. Fomos bastante criativos no lado do marketing no vídeo para mostrar a prova de conceito. Em escala, sabíamos que precisávamos resolver muitos desses problemas. Tínhamos cerca de seis protótipos, estávamos fabricando-os na Austrália na época, o que é um lugar bastante caro para fazer isso. Certamente houve muitas, muitas mudanças entre o item que anunciamos no Kickstarter e o produto final que foi entregue.

Por meio dessa experiência de fabricação, encontramos muitos desafios com nosso design original e tivemos que modificar várias vezes para realmente sair com um produto que atendesse às especificações que prometemos aos nossos clientes do Kickstarter.

Usando o estágio de fabricação para otimizar seu produto

Felix: Muitas empresas podem usar as campanhas do Kickstarter para informar o desenvolvimento de seus produtos, estratégia de marketing etc. Que mudanças você observou e tentou implementar ao longo do caminho?

Riley: Certamente aprendemos muito sobre quais recursos estávamos anunciando e que a base de clientes mais valorizava. Sabíamos que quando as pessoas estavam comprando a campanha do Kickstarter, como muitos outros Kickstarters, não era necessariamente o produto exato que você vê, é mais o conceito de dizer: "Ok, seja qual for a aparência do produto no vídeo do Kickstarter, o que é vai sair é uma luz de foto e vídeo de alta qualidade que não é apenas compatível com Bluetooth, mas também à prova d'água até 30 metros." Você está prometendo esta lista de especificações.

Como muitos empreendedores iniciantes, não tínhamos experiência em manufatura em escala, então esse é um dos maiores aprendizados que veio do Kickstarter. Foi realmente a análise de custo do entendimento: "Quanto isso vai custar por unidade em escala para atingir essas especificações?" Tínhamos alguns protótipos que eram simples, mas para dar alguma escala, estávamos subestimando os custos de cerca de 80% da unidade de produção final real, em comparação com o que estávamos no início do Kickstarter.

"Como muitos empreendedores de primeira viagem, não tínhamos experiência em fabricação em escala, então esse é um dos maiores aprendizados que veio do Kickstarter."

Felix: Quais foram os próximos passos para transformar este produto em realidade?

Riley: Prometemos um prazo de entrega de três meses. Fizemos o Kickstarter entre novembro e dezembro, nesse período de férias, e prometemos entregar até março. Acabamos levando 12 meses para entregar. À medida que entramos na produção em massa, o desafio acabou sendo particularmente nessa primeira unidade, principalmente a luz de aplicação da GoPro. Então, sabíamos que precisávamos corresponder às especificações da GoPro, que eram: "Ei, permita que nossos clientes surfem com isso, mergulhem e façam snorkeling com isso". Tinha que ser à prova d'água.

Agora, a diferença entre uma GoPro e uma luz? GoPro como uma câmera, você pode colocá-la no estojo à prova d'água da GoPro, que naquela época, a GoPro Hero 4 era assim. Light, que era o conceito original em torno do que faríamos, certo? Queríamos ter essa luz e ter um pequeno gabinete GoPro, mas através de testes, percebemos que a luz emite uma quantidade tão alta de calor que quando você a coloca em um ambiente hermético que é muito pequeno assim, acaba queimando imediatamente. Na verdade, queimaria muitos componentes internos e derreteria por causa da falta de fluxo de ar lá. Esse grande desafio levou meses para ser descoberto. Como podemos impermeabilizar essa coisa de cima para baixo?

Acabamos trabalhando com um fabricante de relógios que fez relógios à prova d'água, para ajudar a selá-lo e basicamente construir a unidade real de alumínio, que atuou como dissipador de calor. Muitas dessas pequenas coisas que surgiram não eram muito esperadas no Kickstarter. Era mais um marketing de conceito, mas quando chegamos às especificações de fabricação, foi isso que começou a aumentar o custo em termos de: "Ok, temos que atender a essas especificações, não podemos decepcionar o cliente aqui, mas se isso vai trazer o custo de US$ 14 por unidade para US$ 22 por unidade, que assim seja." Isso foi algo que tivemos desafios ao longo do caminho.

Não apenas problemas de fabricação, mas na época estávamos trabalhando em uma garagem. Tínhamos a receita do Kickstarter que certamente estava financiando o projeto, mas acabamos tendo que levantar um pouco de capital inicial também durante esse tempo para garantir que poderíamos financiar a primeira execução, porque muito custo foi incorrido em descobrir como finalizar o produto.

A chave para manter seus clientes satisfeitos? Comunicação

Felix: Você mencionou que demorou 12 meses para entregar o produto final, mas prometeu esperar três meses. Como seus clientes aceitaram isso?

Riley: Fomos forçados a ser muito proativos. O que aprendemos é que, como em qualquer projeto, se as coisas não estiverem de acordo com o cronograma que você prometeu, o excesso de comunicação e a comunicação proativa são as únicas coisas que podem ajudar. Essa foi provavelmente a parte mais dolorosa desse processo. O Kickstarter, naquela época, era uma espécie de plataforma anterior. Era bastante grande, mas é uma multidão muito franca. Eles adotam cedo, pelo que somos gratos. Mas, infelizmente, através dessa linha do tempo, por mais que tentamos compartilhar as informações, certamente há pessoas que assumem que você acabou de embolsar US $ 230.000, e cada um comprou um Porsche e está navegando em San Diego todos os dias.

Você tem que lutar contra isso, e isso é difícil para o coração, sabendo o quanto você está investindo – semanas de 90 horas, noites longas. Ficamos muito orgulhosos de que, no Natal do ano seguinte, 2015, fomos capazes de entregar integralmente e entregar um produto de qualidade muito, muito superior ao que eles compraram originalmente. Ficamos emocionados com isso.

Felix: Você mencionou ter que levantar algum capital inicial. Depois de ter visto tanto sucesso com o Kickstarter, quão fácil foi fazer isso?

Riley: Fez toda a diferença. De forma alguma, levantar capital foi uma coisa fácil de fazer, especialmente no estágio inicial, mas se não tivéssemos a prova de conceito que mostrou essencialmente um quarto de milhão de dólares em um mês, projetada em uma taxa de execução de 12 meses, mostrou , "Ei, temos um negócio de dois anos e meio a US $ 3 milhões por ano aqui." Acabamos de mostrar que podemos fazer um quarto de milhão de dólares em 30 dias. Isso permitiu muita prova de conceito e validação na ideia para as pessoas investirem. Recebemos uma rodada de sementes de cerca de nove pessoas que entraram, e foi isso que realmente nos permitiu levar o produto ao mercado e, em seguida, não apenas cumprir o Kickstarter, mas fazer esses pedidos adicionais na China - que tem um mínimo bastante grande quantidades de pedidos - e depois transformá-lo em um negócio de receita recorrente.

Felix: Quando você percebeu que o custo de fabricação seria maior do que o previsto, você encontrou alguma maneira de compensar isso? Ou foi simplesmente um ajuste na correção do preço?

Riley: Originalmente esperávamos atingir a marca de US$ 50 ou US$ 60, mas acabamos chegando ao varejo na marca de US$ 79. Nós tivemos que construir isso. Era a coisa certa a fazer. O produto era tão avançado em relação ao que tínhamos pré-vendido no Kickstarter, que fez duas coisas realmente ótimas. As pessoas que compraram no Kickstarter por volta do preço de US $ 35 viram isso como: "Uau, eu realmente consegui um ótimo negócio com isso". O produto acabou sendo muito melhor. Quando chegamos ao mercado, muitos parceiros de varejo e fornecedores disseram: "Você deveria sair por US$ 99,99. Que este é um produto de US$ 99 com o valor que você acumulou". Encontramos esse meio-termo com o preço de US$ 79, que acreditamos permitir uma barreira de entrada mais baixa e mais uma oportunidade de mercado de massa para permitir a entrada de um grupo maior de pessoas. nesses primeiros 12 meses.

Os prós e contras de distribuir atacado para grandes varejistas

Felix: Você mencionou que começou como atacadista distribuindo para Best Buy, Apple etc. Como isso foi possível como um novo negócio? Foi fácil entrar nesses varejistas?

Riley: Eu não diria fácil. Tínhamos um histórico de relacionamentos nessa categoria. Tivemos relacionamentos com alguns desses varejistas anteriormente em outros produtos, devido a relacionamentos construídos anteriormente nas carreiras. Ser capaz de aparecer em sua porta não apenas com um produto de qualidade, mas também com esta campanha Kickstarter, e o sucesso e o PR que mostrou: "Ei, este é um mercado em crescimento, este é um produto que é necessário. É diferente de qualquer outra coisa lá fora." Isso nos permitiu ganhar alguma tração inicial e sucesso inicial. Olhando para trás, mais de 70% da nossa receita no primeiro ano veio do canal atacado.

"Quanto maior for o parceiro de varejo, maiores são os prazos de pagamento, menor é a margem. Certamente é um determinado comércio lá."

Na época, estávamos no Magento 1.0, tínhamos um site muito básico, ganhávamos talvez algumas centenas de dólares por dia no máximo. A maior parte do foco estava em entrar no canal de varejo e causar impacto. GoPro foi o assunto da cidade, IPO, 25-30 milhões de câmeras sendo vendidas todos os anos. Sendo um acessório da GoPro, estávamos modelando muito nossa direção fora do caminho que eles estavam tomando. A maior parte de seus negócios no início também estava indo para esse canal de varejo. Suas parcerias estratégicas de varejo em displays de varejo, pagando a varejistas como a Best Buy para construir displays. Então, essa foi a parte inicial do nosso negócio, que, embora tivesse muita tração e ganhasse alguma validação para nós, também causou muitos problemas. Quanto maior for o parceiro de varejo, quanto mais longos forem os prazos de pagamento, menor será a margem. É certamente um determinado comércio lá.

Felix: Como você entrou em alguns desses relacionamentos? Você fez o certo para os varejistas maiores ou começou pequeno?

Riley: 2016 foi nosso primeiro ano de negócios. Grande parte dessa receita veio da abertura com alguns varejistas on-line estratégicos na época e de pequenas colocações nas lojas. Passamos muito foco construindo o lado internacional do negócio. Então, em 2016, passei cerca de 200 dias, mais ou menos, viajando. Seja indo para feiras, indo internacionalmente, estabelecendo a distribuição, é daí que vem grande parte dessa receita. Isso e abertura de pedidos do nosso canal de distribuição, que é uma margem muito, muito baixa. Montar Alemanha, Austrália, África do Sul, Inglaterra, Japão, e ter grandes encomendas de distribuição para representantes lá, tentando construir uma marca global e ter colocações nas prateleiras de varejo lá.

"Esse era muito do plano do primeiro ano: construir algumas parcerias estratégicas de varejo nos EUA, construir o negócio global."

Esses nossos parceiros, pessoas que estavam distribuindo os drones DJI, as GoPros, as câmeras Sony, tinham relacionamento com muitos varejistas. Nós alavancaríamos isso, nos alinharíamos com esse distribuidor ou assinaríamos um contrato, e então eles nos ajudariam a entrar nesse território. Esse era muito do plano do primeiro ano: construir algumas parcerias estratégicas de varejo nos EUA, construir o negócio global. Em 2017, fomos mais para os grandes varejistas e assinamos com as lojas da Apple e a Best Buy.

Pegando a estrada menos percorrida: uma start-up no cenário internacional

Felix: Ao começar com o internacional, você quase retrocedeu em relação à rota tradicional que um negócio tomaria. Por que adotar essa abordagem?

Riley: Se eu estivesse olhando para trás, teria feito o caminho inverso. Fizemos o contrário, como você mencionou. A maioria das empresas cria um negócio on-line e, em seguida, desenvolve lentamente em alguns varejistas e, em seguida, escala internacionalmente. Na época, isso era tudo o que sabíamos. Shopify estava longe de nossa visão naquele momento, não era o que é hoje com certeza. Para nós, como pessoas que vieram dessa indústria e tinham muitas conexões com ela, sabíamos como jogar o jogo do varejo. Foi a maneira mais rápida de divulgarmos a notícia. Nesses primeiros 12 meses, acredite ou não, gastamos US$ 0 em qualquer publicidade de mídia paga. Sem pesquisa no Google, sem publicidade no Facebook.

Não viemos de um espaço de comércio eletrônico ou sabemos muito sobre isso, viemos de varejo e atacado. Assim que colocamos as mãos no que era nosso próprio produto, levamos para a fruta mais baixa, para nós. Obtenha esses pedidos de US$ 10.000, US$ 20.000, US$ 50.000 de varejistas ou distribuidores e impulsione os negócios por esses canais. Olhando para trás agora, há produtos que se encaixam nesse modelo e há produtos que se encaixam no modelo direto ao consumidor.

Teríamos adotado uma abordagem diferente naquela época, porque isso nos levou a algumas situações de fluxo de caixa realmente apertadas. Quando você está escalando tão rapidamente e precisa adiantar o dinheiro para construir todo o produto, mas precisa esperar 30, 60, 90 dias para receber o pagamento depois de vendê-lo a um varejista, você é colocado em uma posição de fluxo de caixa muito apertada, em comparação, obviamente, com o que a maioria das pessoas adora no Shopify, que são os depósitos diários no fluxo de caixa do negócio.

"Quando você está escalando tão rapidamente e precisa adiantar o dinheiro para construir todo o produto, mas precisa esperar 30, 60, 90 dias para receber o pagamento depois de vendê-lo a um varejista, você recebe colocar em uma posição de fluxo de caixa muito apertado."

Felix: O que você acha que os varejistas mais se preocupam quando se trata de colocar um novo produto eletrônico em suas lojas?

Riley: A primeira coisa, claro, é a margem. Um varejista tem custos muito altos. Eles têm que manter as luzes acesas, eles têm que pagar os funcionários. Qualquer coisa que esteja abaixo da margem exigida, eles nem vão falar com você. Isso foi algo que aprendemos cedo quando escolhemos aquele preço de $ 79 contra $ 99. Quando você começa a entrar no varejo, você tem que dar 50% de sua margem para um varejista ou distribuidor. 50% de 80 é diferente de 50% de 100. Adoraríamos ter esse dinheiro adicional quando você for ao varejo. Construir essa margem é o principal, porque mesmo que você tenha o melhor produto do mundo, se não puder atender aos requisitos de margem, eles não podem trabalhar com apenas alguns dólares por unidade ou alguns pontos percentuais por unidade.

A segunda coisa foi, eles estão montando a tendência. Na época, todo varejista estava babando para colocar as mãos em uma tela GoPro para que pudessem trazer as pessoas para sua loja. As pessoas queriam comprar a GoPro, e agora os varejistas tinham um acessório que podiam vender para todos os usuários da GoPro, uma história diferente para contar. Nós basicamente pegamos a onda da GoPro naquele primeiro ano.

"Requisitos de margem e, em seguida, seguir as tendências será o foco principal para o sucesso no varejo".

Do ponto de vista da engenharia reversa, como descobrimos que a maior parte de nossa distribuição estava acontecendo no site da GoPro, analisando todos os seus distribuidores internacionais, obtendo informações de contato e ligando para eles. Diríamos: "Temos um produto que combina muito bem com o que agora é seu produto herói, esta GoPro, e vamos contar uma história e vamos combiná-los e trazê-los para as prateleiras do varejo". Despertou muito interesse porque estávamos seguindo a tendência. Avançando cerca de 18 meses, quando a GoPro era mais importante em muitas dessas prateleiras de varejo, tivemos que parar de usar esse termo, abordando o varejo, porque qualquer coisa relacionada à GoPro era negativa. Os requisitos de margem e, em seguida, seguir as tendências serão o foco principal para o sucesso no varejo.

Fique com as tendências e gire quando necessário

Felix: Quando a janela da GoPro estava fechando, quanto tempo você tinha para dinamizar o negócio para outras linhas de produtos e iniciativas de marketing?

Riley: Foi uma estratégia em constante mudança. Estávamos sempre observando o mercado e tínhamos que realmente manter nosso pulso sobre o que estava acontecendo. Felizmente, tínhamos um produto muito pequeno cuja capacidade de montagem era de um quarto de 20 fios de tripé. Então, a mesma coisa que você encontra na ponta dos bastões de selfie ou em qualquer tripé. Estávamos nos posicionando como o canivete suíço da luz. A luz em si era muito aplicável a muitos cenários diferentes, o que mudou foi a opção de montagem. Isso realmente foi o que abriu muito do nosso negócio, para pegá-lo e buscar outros caminhos. Principalmente, as luzes se encaixam em uma montagem com uma GoPro e são usadas para filmar. Também tínhamos uma montagem de câmera, para que a mesma luz GoPro pudesse ser montada em cima de uma câmera.

"Estávamos sempre observando o mercado e tínhamos que realmente manter nosso pulso sobre o que estava acontecendo."

Encontramos muito sucesso nessa área de fotografia, videografia. Então, no final de 2016, a grande onda que veio foram os drones. Foi quando a DJI lançou seu Phantom 4, que conquistou o mercado, agora você pode obter ótimas fotos aéreas. Então criamos uma linha de barras de montagem para o drone. Agora você pode pegar a mesma luz GoPro original, encaixar algum tipo de suporte de perna no drone Phantom 4, acender suas luzes e eis. Temos uma nova linha de produtos que chamaríamos de iluminação de drones.

A luz era a mesma, isso era o que nos permitia ser muito ágeis, onde, olhando para ela, "Ei, queremos vender, ou queremos comprar e fabricar 50.000 luzes este ano", porque era tudo a mesma luz . Nós então apenas moveríamos os volumes de montagens de um aspecto para o outro. Isso nos permitiu ficar bem ágeis.

Felix: Já houve alguma aposta que não deu certo, onde você pensou que algo iria explodir e não aconteceu?

Riley: Absolutamente, absolutamente. Demos algumas voltas ao redor do mercado ao ar livre. Acampar, obviamente, apenas pelo fato de o sol se pôr todos os dias e você estar lá fora no escuro. Pensamos que poderia ser uma ótima opção para realmente enfrentar a nova geração de faróis. Não funcionou em termos do sucesso que esperávamos encontrar. Havia algumas limitações em torno do produto, e desse mercado em particular, embora tenhamos feito uma linha de acessórios para ele. Nosso tempo de execução foi muito menor do que o de um farol comum. Aprendemos nesse mercado que o brilho era muito menos valorizado do que a duração real do tempo de execução. Você quer que sua luz seja a noite toda versus muito brilhante por cerca de uma ou duas horas.

Uma situação semelhante no mercado de luz de mergulho. Sabemos que há muitos mergulhadores por aí, eles são muito ricos, gastam muito dinheiro em equipamentos. Tentamos criar um selo realmente grande no mercado de luzes de mergulho. Embora tivéssemos alguns sucessos menores, aprendemos que todo o negócio de mergulho realmente funciona por meio de canais de varejo. Esses canais de varejo no mercado de mergulho exigiam cerca de 60% de margem, que simplesmente não podíamos pagar. Apenas com base na margem, tivemos que cortar toda a linha e dobrá-la novamente. Havia alguns deles por aí e realmente descobrimos que o criador de conteúdo/fotógrafo/cinegrafista naquela época era quem estava nos abraçando mais . Eles conheciam o valor da luz, e assim continuamos nesse caminho para alcançar algum sucesso inicial.

Cortar suas perdas ou continuar? O dilema mais difícil dos empreendedores

Felix: Como você determina quando sair de uma iniciativa que não está dando certo?

Riley: Foi um monte de checagem por aí: "Vamos passar algumas semanas na velha escola dizendo, discando por dólares, ligando para varejistas, ligando para essas pessoas e vendo qual é a reação deles? Esses superusuários de luzes de mergulho que são no mercado de mergulho ou nos varejistas entusiastas dos mercados de camping ao ar livre, e realmente obter seu feedback." Valorizamos muito isso, e fazendo isso por algumas semanas, realmente batendo nossas cabeças contra a parede. Foi principalmente uma verificação de intestino naquela época em 2016, 2017. Cara, eu gostaria que tivéssemos um tipo de negócio semelhante agora.

"A beleza do Shopify é que torna tudo muito mais fácil, podemos colocar um produto lá fora, ver as taxas de execução desejadas, as taxas de rejeição de nossas páginas PDP. Podemos ver como os clientes estão se envolvendo com ele. Podemos executar testes de amostra. "

Agora, de cima para baixo, administramos 100% de nossos negócios com base em dados e mergulhos profundos em painéis, métricas, sucesso e finanças. A beleza do Shopify é que isso torna muito mais fácil, podemos colocar um produto lá fora, ver as taxas de execução desejadas, nossas taxas de rejeição da página PDP. Podemos ver como os clientes estão se envolvendo com ele. Podemos executar testes de amostra. Para nós, no mercado de hoje, trata-se de executar dados e observar, aqui está um produto que é bem-sucedido, aqui está uma taxa de conversão, aqui está uma taxa de rejeição em uma página, eis o que analisamos.

Se lançarmos um novo produto e virmos o mesmo tráfego da web com uma taxa de rejeição aumentada e uma taxa de conversão muito menor, isso nos diz que ou não é atraente para o nosso mercado ou talvez não tenhamos o tráfego certo lá. Podemos tomar decisões muito mais rápidas com esses dados. No início, foi uma decisão instintiva: "O que achamos? E talvez puxemos o plugue e nos concentremos em onde estamos vendo o sucesso".

Felix: Como você faz essa ligação, seja "Vamos ficar com o produto, vamos tentar encontrar um cliente para ele" ou decidindo: "Quer saber? Isso não vai funcionar de qualquer maneira"?

Riley: Sim. Essa é a pergunta mais difícil que você tem quando está sentado neste assento no lado executivo do proprietário é: você aposta a casa? Você continua empurrando e balançando para as cercas e acha que pode acertar um home run? Ou você recua e pega o pão e diz: "Vamos esperar o próximo cara aparecer", e em termos de um exemplo de produto? A melhor analogia, por exemplo, seria nossa luz de videoconferência. Lançamos isso na CES em 2019. Fomos os primeiros a fazer isso, fizemos uma parceria com a Apple e esse foi provavelmente o maior fracasso da história da empresa. Investimos muito porque a Apple acreditava nisso. O mercado no início de 2019 não entendia o valor da iluminação na videoconferência.

"Essa é a pergunta mais difícil que você tem quando está sentado neste assento no lado executivo do proprietário é, você aposta a casa?"

Terminamos aquele ano vendendo apenas 7% do estoque que havíamos comprado em um período de 12 meses. Daqui a um ano e meio, o mundo entende a videoconferência e a importância da iluminação, e os outros 93% do estoque são vendidos em quatro semanas. É realmente baseado no mercado quando você toma essas decisões de: "Achamos que o mercado vai começar a entender isso? Ou onde está o ponto de dor?" Você tem que confiar em si mesmo. Se você está fazendo todas as coisas certas, está direcionando o tráfego certo, está contando a história certa por meio de vídeo, está mostrando o valor e o preço do produto certo, e ainda não está vendendo, você tem para dar uma olhada um pouco mais profunda, será que vai ser bem sucedido?

No final do dia, o marketing entra em jogo principalmente lá. Se você tem um ótimo produto, e quando você mostra a alguém, você obtém sua primeira reação inicial e é ótimo, então se torna, talvez você não esteja recebendo os olhos certos ou não esteja direcionando bolas de fogo suficientes para ele . Essa é a sua limitação, mas o produto ainda é um vencedor.

Os benefícios de entrar em um mercado lotado

Felix: Parece que você não está empurrando o produto para o público, você não está tentando convencê-lo de que eles precisam, você está avaliando se eles já sabem que precisam.

Riley: Nos estágios iniciais, sim. Esse termo, fruta de baixo custo? Tínhamos uma linha sobre a iluminação. Fotógrafos, cinegrafistas, usuários de câmeras de ação, estavam muito acostumados a comprar acessórios para esses dispositivos, seja um poste, uma lente ou uma grande luz. Eles entenderam: "Ok, aqui está um novo acessório que eu poderia comprar para o meu dispositivo". Quando levamos esse acessório de iluminação para o trabalhador móvel ou para o pessoal de negócios, quero dizer, não sei vocês, mas naquela época eu nunca tinha comprado nenhum acessório para o meu laptop. Você o compra da Apple, ele vem como está e praticamente faz o trabalho. Apesar do grande valor que forneceu nas videochamadas, essa base de clientes não estava acostumada a acessórios para esse dispositivo.

É por isso que conseguimos ver taxas de retorno muito, muito mais altas no campo de fotos/vídeos e tentamos realmente entender: "Qual é o comportamento do cliente de nosso cliente-alvo? E eles vão conseguir isso?" O que eu sempre lembrava é que você sempre ouvia aquelas histórias de pessoas realmente perdendo dinheiro com os primeiros telefones celulares nos anos 80 e 90. Os mercados não estavam prontos para isso, mas agora todo mundo tem um hoje. É interessante. É o momento certo nesse mercado? Esse cliente entende? O mais importante para nós ou para qualquer startup, se você vai arcar com o ônus de educar um mercado inteiro sobre sua solução, será um caminho muito caro. Custa muito dinheiro educar um mercado inteiro. Se você puder entrar em um mercado onde as pessoas já estão comprando uma solução semelhante, e por acaso você tiver uma melhor, se você conseguir ficar na frente desses olhos, terá uma chance muito maior de sucesso.

“Custa muito dinheiro educar um mercado inteiro. terá uma chance muito maior de sucesso."

Felix: Você mencionou anteriormente a situação complicada de ficar sem fluxo de caixa. Como você administrou esses tempos?

Riley: Tempos muito desafiadores. Isso colocou muita pressão nos negócios, nas linhas de fabricação, na publicidade. Você não tem dinheiro para conduzir o marketing. Tivemos que voltar algumas vezes e levantar capital adicional. Por mais que uma única venda seja lucrativa quando você paga, temos US$ 800.000 em estoque na China que está sendo construído e meio milhão de dólares que enviamos para nossos clientes, e estamos aqui em o meio. Colocamos o dinheiro para fora do negócio, não recebemos o dinheiro nas vendas, é aí que você fica muito, muito apertado. É claro que, para escalar um negócio, especialmente rapidamente, você precisa ter pessoas e fazer a folha de pagamento.

Posso compartilhar inúmeras histórias sobre nós vendendo ativos para fazer a folha de pagamento durante esses tempos. Vendemos um estande de feira que compramos por cerca de US$ 50.000, por US$ 17.000 apenas para fazer a folha de pagamento em uma determinada semana, antes de sabermos que alguns de nossos AR chegariam. 2018 nos levou a trazer um grande investidor e acionista e recapitalizar o negócio de cima para baixo. Foi aí que chegamos a dizer: "Para esse tipo de negócio crescer, precisamos construí-lo em um modelo mais direto ao consumidor, que é um negócio muito mais econômico".

Transição de atacado para direto ao consumidor

Felix: Conte-nos sobre a transição do atacado para o direto ao consumidor. O que isso parecia?

Riley: Um pouco irregular. Em 2018, cerca de 70% a 75% do nosso negócio era por meio de canais de atacado – as maçãs, Best Buys, distribuição de varejistas online – e apenas cerca de 30% vindo direto. Até o final do ano, na verdade, equilibramos cerca de 50-50. Para dar uma ideia, agora somos mais de 90% diretos e 10% do negócio é varejo. Realmente tivemos sucesso nessa transição. Mas naquela época, estávamos vindo de Magento. Construímos um site completo do Shopify, que foi nossa primeira experiência com o Shopify, obviamente tornou tudo muito, muito mais fácil. That was what enabled us, the switch to Shopify really made it a more friendly transition to start introducing the paid media side of the fence, the Facebook advertising, Instagram advertising. Shopify had such a friendly ecosystem for that.

May 2018 is when we made the switch on the platform, and then June 2018 was when we really issued our first budgets toward, "Let's drive some traffic via some photo and video advertising on those platforms and start bringing in traffic directly, versus relying on Best Buy or Apple customers to see us on their shelves." It took a number of months, mainly because you have to lay out the investment for the website, and bill for the advertising. After about three or four months, we started seeing enough signs of success that we felt we were moving in the right direction, and decided to keep it.

Felix: Was it the driving of the traffic that really started that shift from wholesale to direct-to-consumer?

Riley: Correct. That was exactly it. Rather than going around building the brand, all of our efforts were focused on driving traffic to the website, and converting that traffic. High conversion metrics, really studying on making sure we would drive the right customer bases to the website, and not only the website but starting to really understand those paths and the funnels that the customers would go down and say, "Okay, is there a higher chance of conversion by dropping them on the homepage? Or let's drive traffic to the product page itself. Or maybe let's build a very specialty marketing page that has some really cool features and functionality and videos, and how is the traffic going to react when we go there?"

That was the beauty of Shopify. We could pair that with our Google Analytics and really start understanding not only how many people were coming, but what was the behavior of those people? And then really start to optimize everything we were doing from a content marketing perspective, to make sure that we put ourselves in the best position to convert an order.

Felix: Did you find that there were any direct-to-consumer benefits from having spent a couple of years in retail and still having a retail presence?

Riley: One of the best things is that we did have brand awareness. We weren't coming out of nowhere. We would have that traffic come to the website, we were also able to leverage some of those logos like, “as seen in Apple stores, Best Buy stores.” When that traffic comes to our website, rather than having uncertainty around, "Who is this company? I don't know much about them," immediately, you would drop those walls from the consumer perspective and build a rapport and a little bit of brand credibility. It would validate us. Right on the homepage, and on a lot of our email marketing and our advertising, we would leverage some of those retail logos. If Best Buy is carrying this product, and it's in Apple stores, everybody knows how picky Apple is about their partners, it must be legit.

"It was not the revenue that those retailers brought us, but the credibility that they brought us for us to leverage that in our direct-to-consumer advertising channels."

That really allowed us to generate a lot of conversions. Looking back at it, that was probably the most valuable thing out of those two partnerships. It was not the revenue that those retailers brought us, but the credibility that they brought us for us to leverage that in our direct-to-consumer advertising channels.

Felix: When it came to driving that traffic to the website, what did you find worked best in terms of marketing strategies on specific platforms?

Riley: We were fortunate that we were not selling basic commodities that are tough to advertise. Our product was geared towards people who are trying to create better content. We had hundreds of thousands of users out there who were creating content beyond our wildest dreams. We were leveraging a lot of that content and showcasing what was possible with this light. Sometimes it would be before and after type things, where catchy videos, anything in that five to 10-second video mark, and then a number of just really high-end creative imagery. At the time we were trying to attract photographers, videographers, and they respond well to high-end photography because that's what they do and that's what they enjoy.

We put some budget behind those with some strategic messaging around the benefit that we could provide them was what led to a lot of our early traffic–particularly at that point, because in 2018 we were going towards the content-creator crowd.

Creating bundles to double average order value

Felix: You mentioned one of the benefits of the transition with the website was being able to gather a lot of behavioral data from your customers. What did you learn from this data?

Riley: That was truly where we started to understand the business, what was succeeding, and what was not. So, we would offer free shipping. There's a major difference between a $60 order coming in and a $100 order. Both are going to ship for free, that shipping cost is fixed. Average order value was a major focus for us, and Shopify makes it so easy to understand that. What we started doing was watching which products were sold together. It might be this light with this mounting stand and this light accessory.

By understanding, "Wow, there's almost a two-to-one or a one-to-one ratio in a lot of these products, let's start building some soft bundles and start creating some higher average order value products. Maybe all those three products together add up to 130, and let's offer that at 119 and do a little incentive at this higher dollar value." Our average order value over the following months skyrocketed when we started to understand what was being bought together and delivering one-stop bundles to the customer. It got us from anywhere in that $70 mark, which really was $70 to $80, to an average order value of over $100, which opened up a lot of business because those particular accessories were where a lot of the higher profit margin was, so that would help us cover shipping costs and generate cash flow to then reinvest in the business and build more product.

Felix: These bundles, how are those advertised? How do you position them on your website alongside the one-off products?

Riley: We build specific collections. One of our easiest transitions that changed the game was we realized that our customers–and probably most customers–they really look to you as a brand for guidance. So, "Hey, I'm going to show up, I'm going to keep this website, what products are the best ones for me?" They're curious because they know a little bit about light, and so, what we did was create a couple of new collections, the highest of which was the “best-selling” collection. So, the best-selling products. That became the highest-trafficked collection. Everybody's curious about, "Okay, I'm at this new brand, what are the best selling products that give market validation where either the brand or every one of their customers is buying these ones? I guess that must be the one for me."

By creating both the best-selling collection and then putting some of those strategic bundles in that collection, we really built the path of trust for our customers to come to our website, visit the best sellers, then see not only where those bundles but also, we'd offered them at that slight bundle discount, "Save $10 by buying these two or three products together." It also became a deal and a benefit for the end customer. In building that path, we found a very successful strategy for the business.

Marketing experiments that drove a 3X increase in cart size

Felix: What other experiments have you run on the website that has led to greater conversions or time spent on-site?

Riley: A huge part of our paid media strategy ends up in the retargeting funnels. We use a platform called Klaviyo for our email marketing. We've done a few strategies around driving traffic to different parts of the website, product detail pages, home pages, but we actually started this past year with a line of products. As we got really into that video conference realm, the lighting for video conferences, and work from home customers, which obviously a major pain point for hundreds of millions of people, and we wanted to provide a really effective and affordable solution.

We built a line of products, not just one offering for that market. It was a couple of different offerings at different price points. A good, better, best model. So, although those products were in a collection, and you could shop each product individually, we built what internally we call marketing landing pages. A hidden page that you can't navigate from the site, that only advertising traffic would drive to. Through that page, we'd add photos, videos, and really tell the story of that line. All of the website and the collection was much cleaner with just the product shots. This marketing landing page had a lot of before and after shots and lifestyle photos and some embedded videos.

When sending traffic to a marketing landing page that had seven or eight different Add to Cart buttons, versus just the product detail page, although conversion rates at the end of the day were fairly equal, we found we had a 300% increase on the add to carts on the marketing landing pages, versus just the product detail pages. Although the conversion rate was similar, what that allowed us to do, was create a flow in our email marketing. The cart abandonment flow. Basically delivering those emails to people who put it in the cart and didn't check out.

We were able to put so many more people in that cart abandonment flow, and when that flow is one of the highest converting flows in our email marketing campaigns. Without that marketing landing page, one-to-one, we would have had thousands of people left out of that flow. It allowed us an opportunity to put them in there, and then continue to message them with some upsell offerings. That was a game-changer for us and is a core part of our strategy now.

Felix: Is there a reason why you would show different information on a marketing landing page versus a product page?

Riley: Usually on those marketing landing pages, we would actually show the entire series of products. Right in the first fold, you might see the $70 offering. As you scroll down, you see then the $100 offering, and then the $150 offerings. It's all on one page, versus more of the focused traffic going into the product detail page. Oddly, because the conversion rates were nearly identical, we definitely found that the traditional experience of somebody landing on a product detail page offering them a more traditional shopping experience, we believe that there's certainly a healthy volume of customers out there who are most comfortable shopping in that experience, versus landing on a page that is splashed with a lot of creative.

"We don't want to completely turn off or cut off any specific customer base from an ecommerce standpoint, we want to make sure that we have a platform for everyone."

In the market out there, there's certainly a place for both, because customers do behave differently. That's one of the things we want to do is, we don't want to completely turn off or cut off any specific customer base from an ecommerce standpoint, we want to make sure that we have a platform for everyone.

Felix: Klaviyo is the email marketing software that you use. Are there any other apps or tools that you recommend to run the website or at the business?

Riley: We have a pretty strong tech stack on the Shopify side. Obviously, we leverage review platforms very strongly. We feel that helps a lot in terms of brand credibility, along with PR, to make sure that they know this is a product that has four or 500 five star reviews on the website. For a customer willing to take a hundred dollars out of their hard-earned cash, it makes it a little bit easier and a little bit more comfortable. One of the things that may not be applicable to all brands, but works for us, is the actual upsell flow. Cart upsell in the last 18 months has been one of the most effective strategies for us.

We want somebody to come and buy that large bundle, but without question, the high majority of customers are coming and they're starting with that low barrier to entry. That one product that's your hero product, that they might look at it and say, "I'm not quite sure I need to go big on this one, let me start with just the $70 offering." Then when they put that in the cart, there's a couple of in-cart upsell apps that allow you to really map out what upsell accessory or product is going to be sold in that cart with that particular hero product. We saw six-figure changes in our ecommerce revenue in the first few months, just through those accessory upsells.

We started seeing anywhere between 23% and 35% conversions in the cart. That person had made a decision, "I'm only going to spend $70." But 30% of those people, as they were about to check out, would decide, "Ooh, you know what? I'll throw that $20 accessory or that $30 accessory." They're bringing that average order value to a hundred dollars. When we looked at that, it was a game-changer for us because it helped us cover shipping costs, add more revenue to the pocket, and then we were very strategic in which offerings would go with which products.

We thought, "If you're buying this product, the experience is going to be much better if one of these two or three accessories are bought along with it." It's a benefit to the end customer as well. What's nice in those is that, let's say on your product page that accessory might sell for $29.95, because it's in that in-cart upsell, you can customize that price point to only show a discount in the cart. As they're checking out, they say, "Hey, buy this little desktop light stand and you can get it for $10 off by adding it into your cart now," and sell it for $19. Big benefit to the customer, big benefit to the brand, because AOV is increasing, revenue's increasing, and it was just a win all around. That is something we have mapped out on nearly 100% of our products now, and continues to drive a lot of revenue for the business.

Leaning on first principles during the pandemic

Felix: What was the biggest lesson from the last few years that you're going to implement moving forward?

Riley: Esteja aberto para pivotar e se adaptar ao mercado. Um ano atrás, nosso negócio era majoritariamente voltado para o público de criadores de conteúdo. Claro, o COVID aconteceu, e um novo problema veio ao mundo. Não tínhamos uma grande linha de produtos ou antecipação em ter uma linha de iluminação para videoconferência e, portanto, todo o negócio mudou. Vimos nosso negócio Best Buy, nosso negócio Apple cair de um penhasco e sabíamos que precisávamos girar e não poderíamos confiar em uma única linha de produtos. Analisamos o mercado: onde havia um ponto problemático e onde a luz, nosso principal produto, poderia ser uma solução? Pensávamos que as videoconferências eram o lugar. Em três semanas, pisamos no acelerador com nossa equipe de criação de conteúdo, construímos muito conteúdo para mostrar o valor da iluminação de videoconferência, reformulamos o site e começamos a atrair um público muito diferente para o site.

É mais esse cliente que trabalha em casa versus nosso principal cliente criativo. Isso permitiu que o negócio não só sobrevivesse, mas prosperasse e crescesse mais de 400% nos últimos 12 meses, por meio do pivoteamento, e no início do ano não tínhamos planos para isso. Pela natureza do mercado, ver uma oportunidade e ver uma chance de sobrevivência, fazer esse pivô rapidamente é o maior benefício de ser uma startup ou uma pequena empresa. Você pode girar muito rapidamente. Estar aberto a isso é algo que aprendemos muito este ano e estamos realmente nos abrindo para esses mercados de massa.

Se tivéssemos escrito uma frase na areia que dizia: "Só queremos ser uma empresa de acessórios GoPro ou uma empresa de criação de conteúdo", não sei onde estaríamos hoje, mas estaria muito, muito atrás de onde atualmente são. Tivemos que estar abertos à ideia de rebranding, restabelecer e usar nosso produto de novas maneiras, e isso nos permitiu ter sucesso. Mantemos isso muito próximo do nosso coração este ano enquanto observamos o que está acontecendo no mundo, o que está acontecendo em diferentes mercados para os quais estamos nos movendo, como jogos e streaming e, claro, videoconferência e criação de conteúdo e TikTok. Quais são essas coisas novas que estão acontecendo? Essa marca e essa linha de produtos poderiam ter um lugar nesse mercado? E se sim, gire rapidamente, teste, experimente e depois tome suas decisões.