Como uma luva: como Mack Weldon encontrou seu ajuste na moda masculina DTC

Brian Berger ficou frustrado com a experiência de compra de itens essenciais de moda masculina e sentiu que a experiência da loja de departamentos era esmagadora para a maioria dos compradores. Ele criou a Mack Weldon em 2012 como uma solução funcional e elegante, direta ao consumidor. Neste episódio do Shopify Masters, Brian compartilha conosco as estratégias por trás de um lançamento esgotado e como identificar os parceiros certos para o seu negócio.

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• Loja: Mack Weldon
• Perfis Sociais: Facebook, Twitter, Instagram
• Recomendações: Algolia (aplicativo Shopify), Happy Returns (aplicativo Shopify), Looker, Toolio

Encontrar oportunidades no essencial do dia a dia

Felix: A ideia por trás desse negócio começou devido a uma frustração que você teve com as compras. Qual era o problema que você estava tentando resolver?

Brian: Foi especificamente o problema de comprar roupas íntimas e meias. Eu odiava ir a lojas de departamento e ter que vasculhar um mar interminável de produtos. Nunca consegui encontrar o mesmo produto que havia comprado e amado anteriormente. Havia tanta coisa na experiência que não se encaixava bem, que parecia realmente quebrada e em desacordo com o que deveria ser realmente uma experiência conveniente. Os caras normalmente compram coisas – especialmente meias e roupas íntimas – em uma base de reabastecimento, e ninguém estava facilitando isso.

Uma lâmpada se acendeu naquele momento, onde pensei “deve haver uma maneira melhor”. Então, decidimos reinventar o básico dos homens, e uma grande parte disso foi orientada pela experiência do cliente, mas obviamente também havia o componente do produto.

Felix: Como você sabia que o problema que estava enfrentando também era um problema para os outros? Como você sabia que havia uma oportunidade aqui?

Brian: Essa é uma ótima pergunta. Os empreendedores gastam muito tempo tentando avaliar a oportunidade de mercado e se existe ou não um problema. Eu diria que estava resolvendo para mim mesmo como consumidor e não sou particularmente de alta manutenção ou baixa manutenção. Estou bem no meio no que se refere a compras, roupas e até que ponto me importo com essas coisas. Na verdade, era apenas um levantamento informal de muitos caras. O que foi particularmente interessante foi que quando você conversa com caras sobre suas roupas íntimas, camisetas e meias, eles realmente têm muito a dizer.

Você clica na porta aberta e há muitos pensamentos sobre não apenas a experiência de compra, mas também o que eles amam e não amam nos produtos aos quais são leais no momento. Havia muito daquela pesquisa informal de colegas, amigos, familiares, etc. Depois fizemos uma pesquisa de mercado mais leve e oficial, onde enviamos uma pesquisa para 100 pessoas próximas e pedimos que a enviassem para mais 10 pessoas.

Recebemos um número decente de respostas para testar certas coisas, mas não houve muitos testes. Acreditamos em nosso instinto e depois validamos através de informações que recebemos de outras pessoas. Percebemos que esse era um ponto problemático e, se pudéssemos resolvê-lo, teríamos uma oportunidade real. Outro grande aspecto disso foi essa noção de reabastecimento. Uma vez que há fidelidade, o processo de reabastecimento deve ser muito fácil, mas comprar coisas através de um varejista ou loja de departamentos não é. Por design, esses locais são projetados para ter sempre novos e em constante mudança de produtos. Eles não ficam animados em ter a mesma coisa de novo e de novo. Isso resulta em uma experiência ruim. Depois de encontrar algo que você gosta, você quer saber que pode voltar e obter exatamente a mesma coisa de novo e de novo, assim como Starbucks e McDonald's. Nós realmente fomos capazes de explorar isso.

A dupla vencedora: experiência do cliente e inovação de produtos

Felix: Houve mais alguma coisa que você aprendeu com essa pesquisa inicial que teve um grande impacto na direção do negócio?

Brian: Muita discussão sobre detalhes técnicos e funcionalidades, o que foi ótimo porque estávamos focando nisso. Nós perguntávamos: "Como podemos nos igualar a Lululemon e todas as coisas boas que eles fazem para roupas de desempenho e Calvin Klein, que era como o gorila de 800 libras em cuecas boxer e roupas íntimas masculinas premium". Como combinamos isso? Essa foi a nossa estratégia de produto. O que descobrimos foi que havia um enorme apetite por inovação de produtos em torno de recursos e benefícios que abordam mais diretamente a experiência do cliente. Por exemplo, camisetas que são um pouco mais compridas para ficarem dobradas e um pouco mais justas para não se amontoarem. Decotes em V que ficam abaixo do botão da gola. Então, se você estiver vestindo uma camisa social e o botão de cima estiver desabotoado, você não verá a camiseta por baixo espreitando. Pequenas coisas assim.

Felix: Você mencionou que havia duas áreas principais de foco quando iniciou o negócio: experiência do cliente e inovação de produtos. Houve um que foi mais importante quando começou?

Brian: Eles são igualmente importantes porque poderíamos ter projetado o melhor produto do mundo, mas como nossa estratégia de entrada no mercado era digital primeiro, se não criássemos uma experiência do cliente que parecesse única, interessante e atraente, seria difícil fazer com que as pessoas se envolvam com nosso produto. Não é como se estivéssemos confiando na Nordstrom para fazer isso por nós. Por outro lado, poderíamos projetar a melhor experiência do cliente do mundo, mas se o produto não fosse entregue, tudo seria em vão, porque não estaríamos gerando aquela boa primeira impressão e fidelidade, que é essencial para nossa modelo de negócio. Nós realmente passamos o mesmo tempo em ambas as coisas.

Felix: Você pode me descrever o que foi aquela primeira tentativa comercial de colocar algo no mercado? Como foi aquela experiência?

Brian: Foi bem intenso porque isso foi antes de você poder dar o pontapé inicial e fazer vendas antecipadas ou produtos de teste beta. Nós efetivamente construímos e investimos em muitas coisas fundamentais. Isso incluiu um site, uma identidade de marca e não apenas o desenvolvimento do produto, mas o próprio inventário. Tínhamos feito uma aposta econômica bastante significativa antes de vender uma única coisa. Parte dessa decisão foi: devemos nos concentrar em um produto ou devemos nos concentrar em um punhado de produtos? Acabamos escolhendo a última estratégia porque sentimos que, se quiséssemos maximizar o valor da marca, precisaríamos contar a história em vários produtos. Que reforçaria nossa marca do ponto de vista do produto.

Foi uma aposta, mas foi uma aposta que deu certo. Investimos em um lançamento adequado, onde tínhamos relações públicas, influenciadores, pessoas orgânicas de relações públicas que visitamos por meio de nossas próprias redes. Alavancamos amigos e familiares e nossas redes pessoais para divulgar viralmente, não apenas nosso site, mas também nossos feeds sociais. Fizemos um grande esforço de imprensa, onde trabalhamos com os editores. Foi um processo completo. Também fizemos marketing. Queríamos testar um pouco de marketing digital para que tivéssemos algumas dessas métricas iniciais para ajudar a determinar como construir e expandir esse lado do negócio também.

Identidade da marca em primeiro lugar, produto em segundo

Felix: Você fez uma grande aposta, investindo na sua marca assim, criando toda uma marca e linha de produtos antes de vender uma única coisa. Não são muitas as empresas que podem fazer algo assim. Existe alguma coisa que vocês fizeram em particular que você acha que contribuiu para o seu sucesso?

Brian: Sempre pensamos nisso como uma marca e uma oportunidade maior versus como podemos vender um produto específico? Muito do que você vê agora no cenário do DTC são campanhas de produtos singulares ou altamente focadas sendo executadas muito bem no Instagram e crescendo negócios significativos, mas realmente não há muito além disso. Agora, trata-se de quão rápida e eficientemente podemos impulsionar a venda deste único produto? Para nós, estávamos olhando para marcas como Lululemon, Patagonia e Nike. Marcas que conquistaram o direito de fazer outras coisas ao longo do tempo.

Sentimos que para fazer isso – para dar o nosso melhor – precisaríamos fazer uma aposta inicial maior porque não queríamos ser vistos como “Ah, apenas uma empresa que faz meias legais”. Ou, "Ah, apenas uma empresa que faz roupas íntimas legais". Nós realmente queríamos que parecesse maior do que isso na mente do consumidor e dar a ele a oportunidade de fazer mais. Essa foi apenas uma escolha que fizemos, não é necessariamente uma situação de tamanho único.

Felix: Você se concentrou fortemente na construção de uma história de marca coesa. Como construir uma marca assim?

Brian: É multifacetado. É uma estratégia de marca. É uma narrativa. É um ponto de vista. Eu diria que essa parte, provavelmente gastamos menos tempo. Na verdade, estamos gastando muito tempo com isso agora. Estamos chegando ao mercado com uma estratégia de marca evoluída que posicionará a marca Mack Weldon e por que é importante que os clientes se associem a nós de uma perspectiva emocional. Há uma peça estética nisso, qual é a aparência e a sensação? Há uma parte do produto nisso, ou seja, qual é a estratégia do produto? É moda, é tecnologia e inovação?

Realmente acertar isso e ser muito específico sobre isso é crucial para a marca e o marketing do produto. Como temos essas assinaturas de design no produto que unem tudo isso para que, quando os consumidores estiverem usando o produto, haja certas coisas que sejam visíveis, notáveis ​​e distinguíveis para nós? É uma série de coisas que são tangíveis. Qual é o produto e qual é a sua abordagem e como você comercializa. Uma marca representa seu ponto de vista e sua narrativa. Pode ser uma narrativa de sustentabilidade, pode ser uma narrativa de inovação, que foi o que escolhemos. Poderia ser uma narrativa altruísta, um por um. Warby Parker é líder neste espaço. Eles eram muito grandes neste modelo um por um. Não são apenas coisas subjetivas e fofas. Há coisas muito específicas quando você se aprofunda nisso.

Felix: Construir uma marca inteira pode levar muito tempo e esforço. Como você sabe que está indo na direção certa ao desenvolver a história da sua marca?

Brian: Existem coisas que você mede e observa no dia-a-dia. Você analisa métricas como taxas de conversão de novos clientes e, em seguida, analisa se está repercutindo, são métricas de longo prazo, como taxas de repetição e frequências de repetição. As pessoas estão comprando mais em cada compra sucessiva? Eles estão voltando? O que é preciso para recuperá-los? Eles estão comprando mais da mesma coisa? Eles estão comprando categoria cruzada? Há muitos desses tipos de métricas que você pode analisar para avaliar a eficácia de sua proposta de valor. Então, no nível da marca, há coisas que você pode fazer para rastrear a conscientização e a consideração de sua marca apenas pesquisando segmentos da população. Essas são duas maneiras.

Produto com minima viabilidade? Mais como Vários produtos viáveis

Felix: Quando você lançou pela primeira vez, quais eram os produtos que você tinha em mãos?

Brian: Lançamos com roupas íntimas. Três estilos diferentes de cueca, cueca boxer, baú e cueca. Lançamos com camisetas e tínhamos uma versão com decote em V e gola careca das camisetas. Lançamos com meias e tínhamos meias sólidas e meias estampadas. Lançamos com camisetas – decote em V e decote careca. Não era uma pequena variedade fora do portão. Foi assustador.

Felix: O processo de desenvolvimento do produto deve ter sido bastante agitado, com todas aquelas linhas diferentes. Como foi esse processo, desenvolvendo tantos produtos simultaneamente?

Brian: Foi muito difícil. Tivemos a sorte de acabar fazendo parceria com uma pessoa/pequena agência que continua sendo um parceiro integral e de longo prazo nosso. Eles realmente ajudaram nessa fase inicial de desenvolvimento do produto e toda a sua maneira de trabalhar é levar conceitos desde a fase de idealização até a fase de comercialização. Tudo, desde design, desenvolvimento, fornecimento, produção e, finalmente, mercadorias desembarcadas em um armazém. Por meio desse processo, conseguimos não apenas obter um produto diferenciado de altíssima qualidade, mas também entregar no prazo, dentro do orçamento e sem problemas – o que também é extremamente importante. Se algo der errado naqueles primeiros dias, pode ser bastante catastrófico.

Felix: Como você sugeriria encontrar uma parceria como essa, para alguém que esteja procurando uma agência para ajudar nessa fase de desenvolvimento do negócio?

Brian: Para bens leves e bens duros, como bolsas e acessórios, existem muitas agências por aí que oferecem soluções de pacote completo para marcas e empresas emergentes. Parte da jornada empreendedora é descobrir como você fará seu produto, se for um tipo de negócio de produto. Chegar ao lugar certo é um pouco um preditor de quão bem-sucedido você será, porque há muito por aí e a escolha nem sempre é óbvia. Tivemos a opção de fazer isso diretamente – o que agora fazemos muito, mais de 50% de nossos negócios são relacionamentos diretos que temos com os fabricantes. Nos primeiros dias, obviamente não saberíamos para onde ir ou como obter as coisas, e teria sido um processo muito mais trabalhoso e demorado do que o que acabamos fazendo.

Terceirização, não offloading: mantenha-se envolvido a cada passo do caminho

Felix: Dada a sua experiência, como você avalia quem será um bom parceiro para trabalhar?

Brian: A melhor fonte para qualquer coisa, seja uma agência de marketing, esse tipo de agência ou uma agência relacionada à tecnologia, é ligar para referências. O melhor tipo de referência é o canal de retorno, onde eles não sabem que você está ligando. Descubra com quem eles fizeram parceria, procure no site deles, faça algumas pesquisas no LinkedIn e tente entrar em contato com alguém para obter uma perspectiva real e honesta de como tudo aconteceu.

Felix: Como foi seu envolvimento durante todo o processo enquanto trabalhava com esta agência, para garantir que você tivesse o resultado esperado?

Brian: Realmente depende. Se você está fazendo uma sessão de fotos, por exemplo, há um processo pelo qual você passa por onde você puxa quadros de inspiração e desliza. Tudo isso realmente significa ajudar a informar o produto final que você deseja obter. Não é diferente aqui onde você está olhando para tecidos, você está olhando para tendências, você está olhando para placas de design, que são como projetos CAD e então você passa por um processo de prototipagem. Primeiro proto, segundo proto, terceiro proto.

Lembro-me da primeira reunião de protótipos pela qual passei. Eu literalmente quase pulei pela janela porque nunca tinha passado por isso antes. O que nos foi apresentado estava tão longe de ser um bem acabado. Há apenas coisas que você precisa saber, quando você obtém protótipos, eles estão em tecidos e fios disponíveis. Eles estão usando as cores de acabamento disponíveis. Você sabe o que eu quero dizer? Poderia parecer uma boneca Raggedy Ann por causa disso e não por causa de qualquer outra coisa. Essas são as coisas que você aprende. Então, à medida que você passa por cada iteração, fica cada vez mais perto de como será o resultado final. No desenvolvimento de produtos especificamente, existe um processo de prototipagem. Geralmente são três ou quatro rodadas antes de você chegar à final, "É isso que estamos fazendo".

Felix: Você mencionou que agora tem relações mais diretas com os fabricantes. Qual foi a base que ajudou nessa transição?

Brian: Contrate ótimas pessoas com experiência para fazer essa verificação. Eu nunca gerenciei esses tipos de relacionamentos em minha formação. Contratamos o chefe de design de roupas íntimas da Calvin Klein e, com o passar do tempo, ele trouxe membros de sua equipe, para que eles tivessem relacionamentos preexistentes. Eles examinaram alguns dos melhores fabricantes, usinas e espaços em que atuamos, em escala, e foram capazes de forjar e formular esses relacionamentos.

Contrate para seu futuro negócio

Felix: Você disse que contrata para o negócio de que precisa amanhã, em vez do que tem hoje. Você aprendeu isso da maneira mais difícil, ou isso sempre foi uma filosofia que você teve?

Brian: Há duas coisas em jogo. Uma é que você está sempre tentando ser realmente eficiente com seus recursos. Você não quer ser sobrecarregado. A outra coisa é que existe essa falsa percepção de que se e quando você precisar de alguém, você vai estalar os dedos e em 60 dias você vai ter alguém sentado em uma cadeira. Não é assim que funciona. Talento neste mercado para o que fazemos é muito, muito procurado. Você tem que se esforçar muito para conseguir boas pessoas. Quando você precisa de alguém – quando você realmente precisa de alguém – você está em qualquer lugar de 60 a 120 dias com uma busca séria para obter um candidato de alta qualidade.

Meu ponto é apenas que você deve ser realmente honesto sobre seus planos de contratação e quais serão suas necessidades. Tente formular um plano, ou pelo menos ponha em prática um processo que você possa ativar em pouco tempo, para atrair boas pessoas porque é difícil.

Felix: Como você antecipa essas necessidades? Existem sinais que você procura quando está se preparando para uma grande pesquisa como essa?

Brian: Para que as pessoas sejam eficazes em seu trabalho e sintam que estão progredindo em termos de desenvolvimento de carreira, você realmente precisa de uma divisão de 70-30 do seu tempo. Por exemplo, se alguém estiver trabalhando com 100% da capacidade o tempo todo, provavelmente ficará esgotado e provavelmente não conseguirá expandir seu portfólio de habilidades além do que quer que seja. Ao olhar para sua equipe, se você tem um monte de pessoas trabalhando 100%, então deve ser um bom alarme para dizer: “é hora de adicionar alguns recursos aqui para que possamos dar às pessoas algumas capacidade de pensar em outros aspectos do negócio ou ajudar a mostrar se eles podem ou não evoluir seu conjunto de habilidades.” Você quer tirar o melhor das pessoas.

Isso é uma coisa. A outra coisa é que as empresas em estágio inicial estão repletas de pontos únicos de falha, então uma pessoa fazendo um trabalho que é extremamente importante para a empresa. É importante dar uma olhada em quem são essas pessoas, quais funções elas estão servindo e o que você faria se elas desaparecessem um dia. Pense em como é um plano de sucessão para essas funções.

A estratégia de contratação testada e verdadeira de Mack Weldon

Felix: Para as pessoas que estão contratando pela primeira vez, quais foram algumas das primeiras lições que você aprendeu sobre contratação?

Brian: É muito importante, é muito difícil e é algo que você deve levar muito a sério. Com isso, quero dizer ter um processo real no lugar. Um que envolve várias pessoas rastreando coisas muito específicas e diferentes. Talvez uma pessoa esteja examinando o conjunto de habilidades, outra esteja examinando a cultura e os valores, e outra ainda por algum outro atributo. Talvez atributos que farão alguém ter sucesso em uma startup, como tenacidade e iniciativa e coisas assim. Certifique-se de que você tenha um plano real e um processo real para obter todas as informações agregadas à medida que você move alguém pelo processo.

Eu sou um grande fã de dar algum tipo de projeto ou teste, onde você pode realmente testar o conjunto de habilidades ou competência de alguém ou ter uma noção de sua capacidade de sintetizar informações e apresentá-las de forma clara e coesa. Esse processo tira a subjetividade dele como: "Eu gosto dessa pessoa ou tivemos uma ótima conversa ou crescemos na mesma cidade". Essas são coisas que importam, mas não são realmente importantes para mim. Eles tendem a ter muito peso no processo de contratação.

Felix: Como é o processo de integração? Como você se certifica de que eles vão para o chão correndo?

Brian: Essa é uma área na qual fizemos grandes avanços. A primeira impressão é muito importante. Certifique-se de que esse gerente de contratação tenha um plano de jogo de alto nível de 30, 60, 90 dias para essa pessoa e que a agenda da pessoa esteja cheia de reuniões para a primeira semana de sua integração, para que eles possam conhecer o maior número de pessoas possível, para melhor assimilá-las na empresa. Ao mesmo tempo, eles estão aprendendo quem são os principais parceiros multifuncionais para eles. No lado cultural, fazemos isso em que você tem um colega de almoço no seu primeiro dia, onde uma pessoa de um departamento diferente o leva para almoçar.

Ter tudo pronto, ser realmente abotoado sobre isso, não tratá-lo casualmente, etc. Não faça com que a pessoa comece às nove horas de uma segunda-feira, quando você estiver vasculhando seus e-mails. Faça para as 10:30 ou qualquer hora que você vá tomar ar e então realmente superinvista nesse processo. Isso é muito importante.

Felix: Você mencionou anteriormente um grande lançamento de todos os seus produtos. Uma vez que o lançamento foi feito, como você conseguiu manter o ritmo, para construir a marca?

Brian: Isso foi realmente assustador porque o primeiro medo foi: "Vamos vender alguma coisa? Temos um armazém cheio de estoque que nos custa muito dinheiro." Então, isso rapidamente mudou para: "Ah, não, vamos vender. Temos toda essa demanda que geramos, como vamos atender a essa demanda? Agora vamos comprar mais estoque , como é esse volante?" É apenas uma série de riscos calculados crescentes que você está assumindo, mas em um negócio de consumo, você não pode crescer, você não pode fazer funcionar se você não estiver preparado para possuir o produto, para atender à demanda. Em nosso mundo – no DTC ou no mundo das comunicações eletrônicas – é particularmente estressante porque você não tem nenhuma visibilidade da demanda.

A demanda pode vir em função de uma campanha realmente bem-sucedida no Facebook e depois pode desaparecer. Poderia simplesmente ir embora. Não é como um negócio tradicional que é vendido em uma loja de departamentos que sabe como são seus pedidos de compra. 80% de sua demanda é contabilizada antes que um pedido de compra seja feito. Então talvez você compre um pouco mais apenas para coisas oportunistas. DTC é diferente.

Crie uma base sólida otimizando sua cadeia de suprimentos

Felix: Como você minimiza o risco dessa demanda simplesmente desaparecer?

Brian: É muito difícil de fazer. Você pode otimizar sua cadeia de suprimentos da melhor maneira possível – algumas das empresas que tiveram muito sucesso têm cadeias de suprimentos que são muito responsivas e flexíveis. Eles são capazes de voltar à produção em um período muito curto de tempo. Eles não precisam prever tanto. No nosso caso, temos alguns benefícios naturais para nossa categoria de produtos, pois não há muita sazonalidade, risco de moda ou diversificação.

O que temos é perene. Se investirmos demais, apenas o venderemos no próximo período. Não é como se fosse uma jaqueta de esqui e se você não vender tudo até fevereiro, ou você será comercializado no abismo. Não é um tipo de resposta de tamanho único, mas acho que ser o mais orientado a dados possível e realmente tentar encurtar a cadeia de suprimentos o máximo que puder sem correr riscos, essas são todas as maneiras para fazê-lo.

Felix: Qual é a resposta para o caso oposto, onde algo que estava funcionando de repente não está?

Brian: Você tem que descobrir maneiras alternativas de tentar fazer isso funcionar. Obviamente, existem outras formas de distribuição de produtos, se necessário. Se for um produto sazonal, você pode decidir se deseja ou não colocá-lo em um canal de desconto ou vendê-lo por meio de terceiros. Talvez faça um acordo com um varejista que não vai competir com você e seu canal . Talvez você queira dizer: "Ei, vamos doar o inventário". Esse é um ótimo exemplo. Todo mundo que fez máscaras agora está sentado em pilhas de máscaras porque a demanda por máscaras praticamente desapareceu.

Então, o que você faz? Fizemos algo em que tínhamos pessoas no centro distribuindo máscaras para nova-iorquinos recém-vacinados há várias semanas, quando os mandatos em massa ainda estavam em vigor. Não era onde estamos agora. Essa foi uma estratégia legal de aquisição de clientes de relações públicas. Você pode doá-los para países ou lugares onde eles não estão tão avançados na luta contra o COVID. Há coisas que você pode fazer – talvez gerar algum marketing a partir disso, mas se você tem um problema fundamental de distribuição, como os anúncios que você está usando para impulsionar seu negócio principal não estão mais funcionando, há um problema maior e requer um estratégia para corrigir.

Felix: Então você teve esse grande lançamento e acabou vendendo sua linha de produção. Quais são as principais coisas que você fez para, em última análise, resultar nesse sucesso?

Brian: Além do PR tradicional – uma agência marcando reuniões com editores para que nós saíssemos e apresentassemos a marca e exibissemos o produto – foi nosso esforço para colocar a marca e a história na frente dos editores que não necessariamente subscrever uma abordagem tradicional de relações públicas. Foram essas características editoriais que moveram a agulha para nós no período de lançamento. Também criou conteúdo perene sobre a marca. Quando alguém escreve um artigo sobre você e, em seguida, alguém pesquisa no Google por Mack Weldon, agora eles estão vendo um endosso de terceiros sobre nós. Isso realmente ajuda a tornar o marketing mais eficiente, porque você tem – esperançosamente – uma taxa de conversão mais alta, agora que alguém está vendo a validação de sua marca.

Felix: Qual foi sua próxima área de foco, depois de dobrar o marketing e vender?

Brian: Foi realmente garantir que a cadeia de suprimentos fosse capaz de entregar para nós. E então a outra peça estava realmente provando a estratégia de marketing. Podemos demonstrar que podemos adquirir clientes de maneira econômica por meio de canais pagos?

Mantenha-os voltando para mais

Felix: Qual foi sua estratégia para adquirir clientes por meio de canais pagos?

Brian: Uma das primeiras contratações que fizemos com alguém que realmente tinha muita experiência não apenas na aquisição de clientes, mas também na retenção. Queríamos construir estudos de caso para mostrar que podemos gastar um orçamento que, esperamos, aumentar nosso Facebook e pesquisar para atrair clientes e, em seguida, demonstrar que esses clientes exibiram um determinado comportamento durante um período de tempo razoável. Começando a provar essa equação econômica da unidade cliente. Gastei X para conseguir um cliente. A contribuição desse cliente no primeiro pedido é essa, a equação é positiva, negativa ou neutra. E todas as transações subsequentes desse cliente que não tiveram um custo de marketing associado a elas aumentam a lucratividade. Estávamos tentando contar essa história porque estávamos nos preparando para arrecadar fundos e sabíamos que essa seria uma questão importante que tínhamos que demonstrar aos investidores.

Felix: Existe uma abordagem ou estratégia diferente que você adota com um cliente para incentivar compras repetidas?

Brian: Bem, com certeza existem diferentes tipos de clientes, mas em escala você está olhando para as médias. Agora segmentamos e visamos diferentes tipos de clientes de maneiras diferentes, mas naquele momento, estávamos apenas procurando demonstrar que poderíamos fazê-lo em um nível razoável de escala.

Felix: Quando você olha para trás, o que parecia funcionar melhor para reter um cliente?

Brian: O produto é uma grande parte dessa história. Eles obviamente têm que gostar do que compraram anteriormente, mas estamos lidando com caras. Tem que haver algum tipo de empurrão para levar as pessoas a fazer compras. Marketing por e-mail realmente atraente com linhas de assunto pensativas e ótimos criativos que destacam os recursos e benefícios para ir direto ao ponto. Essa foi a nossa estratégia e funcionou muito bem.

Com o tempo, desenvolvemos mais uma abordagem de e-mail de ciclo de vida onde, além do marketing em massa para o cliente sobre o produto, um novo produto é lançado e estamos fazendo mensagens muito mais personalizadas para diferentes segmentos de clientes. Um cliente que está a 30 dias do primeiro pedido está recebendo um certo tipo de fluxo de mensagens do que, digamos, um cliente fiel que está no nível mais alto do nosso programa de fidelidade.

A chave para manter o foco: definir e medir objetivos

Felix: Você mencionou que existem muitas oportunidades para se perder em todas as áreas de negócios – de produtos a marketing e pessoas. Qual é a sua abordagem para manter o foco?

Brian: Com relação ao tempo, é realmente apenas uma função de garantir que os projetos estejam bem definidos e as equipes tenham muito claro seu objetivo e como ele será medido para que você não fique girando em busca de um objetivo não é isso que está de acordo com a estratégia. Com capital, a mesma coisa. É realmente tentar ter seus braços em torno de quanto custam as coisas e como é o ROI deles antes de você seguir o caminho, porque muitas vezes pode ser tarde demais. Com relação ao marketing, marketing digital e coisas dessa natureza, o custo pode aumentar muito rápido. Você precisa realmente ter controle sobre como está definindo o sucesso e, em seguida, certificar-se de ter visibilidade disso em tempo real.

Felix: Vamos falar sobre o site. Quais são algumas das mudanças que você fez ao longo do caminho que tiveram um impacto positivo em seu crescimento?

Brian: Nós mudamos a plataforma para Shopify, isso foi uma grande mudança. Passamos essencialmente de hospedagem e manutenção de nossa própria base de código de comércio eletrônico para Shopify, que foi uma transição bastante acidentada que teve menos a ver com Shopify e mais a ver com como a transição foi gerenciada. Agora que estamos lá e confortáveis ​​e estabelecidos e temos verdadeiros profissionais trabalhando em nossa plataforma, tem sido fantástico. Isso realmente nos permitiu focar nas coisas que importam para nossos negócios, como a experiência digital do cliente, e fornecer o melhor fluxo de checkout, análise e integração de aplicativos.

"O Shopify realmente nos permitiu focar nas coisas que importam para nossos negócios, como a experiência digital do cliente, e fornecer o melhor fluxo de checkout, análise e integração de aplicativos da classe."

Em termos de quais são as coisas mais importantes para impulsionar a aquisição ou conversão de clientes, tudo começa com a velocidade. Passamos muito tempo nos primeiros dias do Shopify tentando otimizar a velocidade do site. Eles podem dar como certo o quão importante isso é, mas foi um grande movimento de agulhas para nós. Depois, há apenas outras coisas orientadas por recursos. Como você organiza as páginas de detalhes do produto, as imagens que você usa, a funcionalidade de pesquisa, como você organiza a navegação, etc.

Felix: What are you looking at to measure something like digital customer experience?

Brian: We A/B test everything, not everything–but the important things. If we're making a change, we run A/B tests to understand whether or not the test is the same, better, or worse than the control.

Ease your engineering load by letting apps work for you

Felix: Have there been any changes recently that you have tested that have had a big lift?

Brian: We recently added search, which was a really big upgrade for us where we integrated a third-party application that is called Algolia. So we were able to integrate that app as we've grown the product line. Having that has been really positive in terms of discovery. The other thing that we recently did was we totally reorganized our navigation in a much more intuitive way. Customers are able to find products that they may not associate with us, due to the better navigation.

Felix: Are there any other apps that you rely on to keep the website or the business running?

Brian: We're very happy customers of Happy Returns. Happy customer, Happy Returns. It's really made our reverse logistics and returns workflow so much more streamlined. We previously had a custom app built for returns that was really complicated, overengineered, and something that we were spending a lot of time on. Happy Returns and that smooth integration has not only delivered on a better technical experience, it's also resulted in a much better customer experience. It's saving us money as well. And then we use Looker for analytics. We use Snowplow for data. We use something called Toolio for our merchandise planning.

Felix: Do you have any examples of things that you've found when analyzing the data that you wouldn't have found from a qualitative observation?

Brian: We have a loyalty program that has certain spend thresholds associated with it. We generally have the belief that some of the tiers of the loyalty program were driving behavior customers would spend to get to that level. If we were to remove that level–that interim level–would our average order value go down because customers weren't reaching for that level? They no longer had an incentive to reach. The counter thought was do the customers even know about that middle tier? Is it even part of their consideration?

It's great to be able to have the data to test that to understand, "Well, if we remove this feature, will our average order value go down or are they going to stay the same or potentially go up because that feature is applying a discount that may not even be understood by the consumer at the time they're filling their cart." That's an area where we're able to test and understand what the impact is. In that particular case, we learned that it didn't really have a big impact. In fact, we were giving people a benefit that we weren't really getting any credit for.

Felix: What do you think has been the biggest lesson that you or the company has learned over the past year that has had an impact on the direction of your business moving forward?

Brian: We've learned how much we can do in a resource constrained environment, we faced enormous adversity in a sense that we were all of a sudden all working remotely and we couldn't meet to do creative things, product reviews, or all the things that we have historically done. We were able to not only adapt, but thrive during that time and thrive in the business. Thrive in the sense that we were able to meet our customers where they are or where they were in a very honest and authentic way.

That's really great because everybody now knows what is possible, even when our hands are somewhat tied. How do you execute a great marketing campaign when you can't enter the studio and do a new shoot? Well, you go into the archive and you find assets that meet the objective and then you have a really great editor come and stitch it all together, and you do it all remotely. You put it out into the market and it works. That is a huge confidence booster to the team. Now when you have a budget and you can go to a studio, how much more potential is there? Or maybe you realize that, "Hey, you don't need to spend that kind of money to get a great result."