Para um crescimento sustentável, olhe para os gerentes de sua organização

Em algum momento, todo negócio experimentará crescimento. É o único curso de ação natural para qualquer organização que espera permanecer relevante e competitiva no mercado atual.

Alcançar e sustentar uma fase de alto crescimento é outra questão. Algumas empresas podem ter dificuldades para escalar no ritmo que desejam, e o desalinhamento entre o C-suite e os funcionários da linha de frente geralmente é uma fonte de atrito.

Para alcançar um crescimento rápido, todos, desde o associado de nível básico até o conselho de administração, precisam ser comprados na mesma visão. A McKinsey descobriu recentemente que 70% dos programas de mudança complexos e em larga escala nunca atingem seus objetivos finais, com dois dos principais desafios citados como suporte gerencial inadequado e falta de engajamento dos funcionários.

O C-suite pode ser aquele que está pedindo crescimento, mas não será ele que estará realmente implementando e refinando as etapas para escalar um negócio. Correndo o risco de ser uma organização que vê suas iniciativas de expansão falharem, os líderes de negócios precisam alavancar aqueles que estão na linha de frente – gerentes seniores – para transformar suas metas de crescimento sustentável em realidade.

A voz do povo

Não é nenhum segredo que os períodos de crescimento são caóticos, confusos e imprevisíveis. Os processos estão mudando, novas pessoas estão se juntando à equipe e as funções de trabalho atuais estão se transformando.

Nesses períodos, deixe que o C-suite se concentre em metas estratégicas de alto nível e se apoie em seus gerentes seniores para manter a estabilidade, mantendo suas equipes focadas nos objetivos certos e filtrando ruídos desnecessários.

O gerente sênior é como o tecido conjuntivo entre os funcionários da linha de frente e a liderança. Eles preenchem a lacuna entre a necessidade estratégica de mudança do C-suite e as etapas operacionais necessárias para dimensionar um negócio. E com um dedo no pulso de seus subordinados diretos, eles podem identificar imediatamente quando o crescimento encontra resistência ou é aceito pelos funcionários da linha de frente. Ao contar com os gerentes seniores para orientar os funcionários através de obstáculos que impedem o progresso, as empresas podem criar entusiasmo em toda a equipe para um crescimento favorável e sustentável.

Os gerentes seniores não apenas são capazes de garantir maior adesão e suporte dos funcionários, mas também podem trazer à tona quaisquer preocupações levantadas por suas equipes no início do processo de expansão. Os gerentes seniores estão cientes de como os projetos e fluxos de trabalho serão afetados durante a expansão e fornecem recomendações para evitar surpresas, mitigar o atrito e se comunicar de forma eficaz. Eles também podem filtrar o feedback dos funcionários para aqueles que tomam decisões estratégicas, dando ao C-suite uma visão completa de como seus planos de crescimento acontecerão na prática. Por meio da transparência e da comunicação aberta, os gerentes seniores podem apoiar melhor seus funcionários e a liderança da empresa durante os períodos de transição.

Preenchendo lacunas de talentos e descobrindo novas oportunidades

À medida que o número de funcionários aumenta e as operações evoluem, as funções e expectativas individuais inevitavelmente mudam. Em meio a toda essa reorganização, os gerentes seniores podem ajudar as equipes de liderança a lidar com coisas como preencher cargos em aberto e alocar recursos existentes de maneira mais eficiente.

Os gerentes seniores são os olhos e os ouvidos no chão, capazes de prever desafios e determinar onde estão os pontos fortes de sua equipe. Com esse insight, a alta administração pode entender melhor o que está funcionando (e o que não está) e criar novas oportunidades para funcionários alinhados às metas de crescimento de uma empresa.

Considere o que aconteceu quando um indivíduo de alto desempenho em minha própria equipe mencionou as limitações de carreira que sentiu como mãe durante um período de rápida expansão no Sprout Social. As exigências da gestão de pessoas não eram propícias para manter o equilíbrio em sua vida pessoal e profissional, mas outras opções de progressão na carreira não eram imediatamente aparentes.

Em vez de confiná-la a uma função de gerenciamento que ela não queria, ou apenas olhar para outros movimentos laterais no negócio, trabalhamos juntos para delinear uma nova função de colaborador individual alinhada com a estratégia empresarial em expansão do Sprout. Essa colaboração criou um nível de suporte totalmente diferente para a crescente lista de clientes que estávamos integrando como parte de nossos planos de expansão de negócios. O resultado foi um ganha-ganha: minha subordinada direta sentiu que tinha uma clara oportunidade de crescer em sua nova posição, e o Sprout foi capaz de atender imediatamente a uma necessidade comercial de melhor atender nossos clientes.

De maneira semelhante, escalar nosso departamento de sucesso do cliente só foi possível porque os gerentes seniores identificaram um campeão que buscava consistentemente maneiras de abordar proativamente os problemas antes que eles surgissem. Vimos a oportunidade de emular o fluxo de trabalho e as habilidades organizacionais entre as equipes de uma maneira que melhoraria as interações dos membros da equipe com os clientes e reduziria o tempo gasto na busca de respostas para resolver as dúvidas. Esse representante passou a criar e dimensionar os esforços de capacitação de sucesso do Sprout para nos ajudar a capacitar rapidamente os colaboradores novos e existentes, reduzindo o tempo gasto na atualização das equipes.

O crescimento é mais do que um jogo de números

A receita não é a única métrica com a qual as empresas se preocupam durante uma fase de alto crescimento. Os membros do C-suite também precisam levar em consideração como a adição de novas contratações sustentará ou impedirá metas de crescimento agressivas.

Durante períodos de escalabilidade, uma cultura estática pode não estar pronta para dar suporte a novos contratados que vão desde pais com filhos até recém-formados. Como condutores da equipe, os gerentes seniores estão em sintonia com essas mudanças culturais e podem chamar a atenção para problemas que não se tornam evidentes para o C-suite. O que funcionou para 100 funcionários pode não funcionar para 1.000 funcionários; da mesma forma, as políticas que deram suporte a uma força de trabalho mais jovem nem sempre repercutem em uma força de trabalho com idade mais diversificada. Com os objetivos da organização mais ampla e dos funcionários da linha de frente em mente, os gerentes podem identificar áreas problemáticas na cultura de uma empresa antes que os funcionários decidam sair.

No Sprout, por exemplo, anteriormente não tínhamos uma estrutura forte para apoiar os pais que retornam da licença parental além do “bem-vindo de volta!”. Se não fosse a iniciativa de uma funcionária e seu gerente, o C-suite pode não saber da necessidade de um novo grupo de recursos de negócios-mãe. Resolver essas lacunas em tempo real significava que poderíamos continuar a expandir a empresa sem medo de perder indivíduos de alto desempenho em uma cultura que não apoiava seu crescimento pessoal.

O crescimento sustentável começa a partir do meio

Cada funcionário é uma peça essencial do quebra-cabeça na busca de crescimento de uma empresa. Mas, à medida que as empresas de alto crescimento se expandem cada vez mais rápido, é muito fácil que informações e ideias se percam no emaranhado. Capacitar os gerentes seniores para preencher a lacuna entre os colaboradores individuais e a liderança é um primeiro passo necessário para o crescimento generalizado dos negócios. Embora o C-suite possa ser o primeiro a defender o dimensionamento de um negócio, são os gerentes seniores que estão testando, refinando e sustentando esse crescimento ao longo do tempo.