Como escalar um negócio além das vendas estagnadas

Os carros fascinavam Chris Carey , tanto que ele deixou seu emprego em tempo integral para iniciar a Modern Automotive Performance, uma empresa focada na fabricação e venda de produtos de desempenho automotivo. Inicialmente começando com um local físico e de serviço, a Modern Automotive Performance expandiu-se para a venda de produtos on-line e cresceu para gerar mais de US$ 27 milhões em receita anual.

No episódio de hoje do Shopify Masters, Chris Carey compartilha como eles superaram as vendas estagnadas, quais recursos mudaram sua maneira de pensar e por que eles fecharam seu negócio de serviços original para se concentrar no comércio eletrônico.

Ter uma pessoa experiente fornecendo uma experiência excepcional ao cliente e na outra extremidade dessa linha telefônica ou na outra extremidade desse e-mail é algo que simplesmente não era predominante no mercado de reposição automotivo na época. Então isso é realmente tudo o que fizemos.

Principais lições compartilhadas por Chris da Modern Automotive Performance:

• O estabelecimento de experiência valerá a pena a longo prazo. Chris se dedicou a encontrar as melhores peças e produtos para ajudar os carros a ter um melhor desempenho e compartilhar dicas em fóruns como hobby. Sem querer isso levou a uma base para o seu negócio e quando ele começou a compartilhar sobre Modern Automotive Performance, os fóruns como uma ferramenta de conversão para vendas.
• Não há problema em deixar de lado seu modelo de negócios original. A Modern Automotive Performance estava há 8 anos em seus negócios e gerou US$ 10 milhões em vendas, mas a maior parte vinha do online. O local de atendimento físico representava apenas menos de 10% das vendas. Foi uma decisão muito difícil para a equipe fechar o local físico, mas era necessário focar e dimensionar seus negócios.
• Fundadores de outras indústrias podem esclarecer seu nicho. Chris não fez muito networking durante seus primeiros anos porque percebeu que os empresários de outros setores poderiam não ter dicas a oferecer para seus produtos de nicho. Depois que um artigo de notícias apresentou Chris junto com alguns outros fundadores, ele os conheceu e percebeu que há muito a aprender uns com os outros trocando histórias de guerra.
• Autores que inspiraram Chris e mudaram sua maneira de pensar: Stephen Covey e Gino Wickman

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• Loja: Desempenho automotivo moderno
• Perfis Sociais: Facebook, Twitter, Instagram
• Recomendações: Klaviyo, Privy, Shopify Flow

Transcrição

Felix: Hoje estamos com Chris Carey da Modern Automotive Performance. A Modern Automotive Performance fabrica e revende produtos de desempenho automotivo para veículos modernos selecionados e começou em 2006 e sediada em Cottage Grove, Minnesota, e recentemente atingiu receitas de US$ 27 milhões e meio e tende a mais de US$ 33 milhões em 2019. Bem-vindo, Chris.

Chris: Obrigado por me receber.

Felix: Então você estava farto do mundo corporativo, que eu acho que é uma história que ressoa com muitos ouvintes por aí, e decidiu procurar algo novo, e a coisa nova que você está procurando maneiras de começar seu próprio o negócio. Então, antes de tudo, conte-nos sobre onde você começou. O que você estava fazendo no... Em que trabalho você estava trabalhando na época?

Chris: O trabalho que eu tinha antes de começar isso era na Verizon Wireless e antes disso eu fazia muitas coisas de eletrônicos de consumo, Circuit City, outros varejistas sem fio, e basicamente tinha um histórico de como deveria ser a experiência do cliente. E então realmente foi uma coisa boba que foi a gota d'água que quebrou as costas do camelo, acho que em relação ao motivo pelo qual decidi começar um negócio, porque na verdade não conhecia nenhum outro empresário. Não sei exatamente o que me motivou, mas foi essa reunião que minha gerência teve no meu último emprego às 6h30 da manhã, e foi cerca de meia hora de carro para mim, e eu não sou uma pessoa matinal . Então essa foi a última coisa que eu disse, é isso. Não quero mais trabalhar para “o homem”, por assim dizer, e comecei a olhar para diferentes oportunidades que eu poderia ter no mundo empresarial.

Félix: Ok. Então vamos entrar em seus sapatos. E então você estava dirigindo para esta reunião mal-humorado, você é assim uma droga, eu não quero mais fazer isso. E você começou a olhar ao redor. O que você estava fazendo naquele dia ou no dia seguinte? Quanto tempo depois foi antes de você começar a perseguir isso e fazer isso a sério?

Chris: Então houve alguns casos dessa reunião, e foi de natureza disciplinar. Se tivéssemos uma boa semana, não teríamos a reunião. Se tivéssemos uma semana ruim, teríamos a reunião, e é por isso que eu ia às seis e meia para esta reunião, voltava para casa, dormia por mais algumas horas e depois voltava para turno das 12h00 às 20h00. E isso foi muito desgastante para mim. Era uma sexta-feira, então aquelas sextas-feiras não eram agradáveis. E sim, então, naquele ponto, eu estava indo para a faculdade da Universidade de Minnesota em apenas um curso geral de negócios. E talvez isso tenha tido alguma influência nisso também. Mas sim, basicamente decidi que não queria mais trabalhar para o homem, e comecei a ver quais opções eu poderia ter para começar meu próprio negócio.

Chris: E, novamente, não sei exatamente por que esse foi o curso de ação que escolhi, em vez de procurar talvez outro trabalho no mundo corporativo. Mas comecei a ver quais oportunidades estavam lá, e realmente vi duas; um dos quais seria iniciar meu próprio revendedor sem fio terceirizado do que eu sabia na época. E isso provou ser, havia algumas barreiras de entrada bastante difíceis em relação a eu precisaria ter um espaço de varejo e alugar, e eu teria que ter um acordo com certas operadoras de telefonia móvel. Então, isso parece muito difícil e intensivo em capital. A outra alternativa era meu hobby e minha paixão na época, que eram carros e performance automotiva. Eu tive um eclipse da Mitsubishi em 1995 e isso foi mais ou menos na época em que o filme Velozes e Furiosos foi lançado.

Chris: E eu tinha um grande amigo meu que tinha um Ford Mustang 1995 com o V8 de 5,0 litros nele. E estávamos sempre competindo de um lado para o outro, quem é o carro mais rápido. Então, eu era um consumidor desse setor e estava percebendo que havia algumas oportunidades em relação à experiência do cliente, que era muito ruim na época. Pedidos pendentes persistentes, produtos não enviados, nenhuma informação de rastreamento é enviada, não consegui contato com ninguém. E eu senti que se eu pudesse pegar o que aprendi no mundo da eletrônica de consumo e aplicar isso ao mercado de reposição automotiva, isso poderia ser um empreendimento de sucesso.

Chris: E o outro componente dessa opção era a barreira de entrada mais baixa. Na verdade, comecei isso fora da minha casa. Eu tinha um conhecido na época que me construiu um site realmente básico, nem sei em qual plataforma agora porque isso foi há mais de 13 anos. E comprei algum inventário com um cartão de crédito que eu tinha e realmente o tinha no meu armário no meu quarto principal em uma casa em que eu morava na época. Portanto, não precisava se preocupar com os imóveis, a localização do varejo, apenas barreiras de entrada muito baixas para iniciar um negócio no mercado de reposição automotiva. E esse era meu hobby e minha paixão na época. E aqui estamos hoje.

Félix: Sim. Então você estava olhando para as oportunidades que estavam lá, e parecia que você tinha uma lista, talvez não escrita, mas em sua cabeça de critérios para o que seria um negócio ideal para você. E você mencionou que a primeira opção de ter um negócio de varejo independente era de capital intensivo, era complicado. Você teve algum tipo de... Que outras coisas você estaria olhando agora, olhando para trás, compensado pelas quais você filtrou suas idéias?

Chris: Acho que esses são realmente os dois únicos, ou o varejista sem fio de terceiros. Porque, novamente, isso era o que eu estava fazendo e o que eu sabia e então meu hobby e minha paixão, que eram veículos ou desempenho automotivo. E isso seria obviamente um empreendimento de comércio eletrônico, algo que eu poderia fazer em minha casa, algo que eu poderia fazer mantendo meu emprego existente, porque eu não era capaz de largar tudo e começar este novo empreendimento sem saber que ia ser bem sucedido. Então continuei trabalhando em tempo integral ao iniciar este site e começar a participar da comunidade e procurar onde poderia encontrar meus primeiros clientes. Então isso era algo, eu acho que seria 13 anos atrás, eu não sei se agitação lateral ou show paralelo era algo que as pessoas falavam, mas foi assim que começou.

Chris: E então uma vez que eu ganhei tração... Então nós realmente abrimos as portas em julho de 2006. E então eu acho que isso é meio que contradiz o que eu disse antes. Na verdade, alugamos um espaço em um parque industrial. Talvez eu recue um pouco. Eu quero falar, há um co-fundador meu que começou o negócio comigo e então o nome dele é Kyle. E quando eu comecei, tive a ideia de começar um site de comércio eletrônico, eu comecei o site. Eu tinha algum estoque no meu armário em minha casa e comecei a procurar onde vou conseguir meus primeiros clientes. E isso foi muito lento. Eu não tive muita tração no começo.

Chris: Eu tive que... Acho que a abordagem que tomamos foi um pouco diferente. Ele estava trabalhando em carros fora de sua garagem na época. E então estou aqui com um site de comércio eletrônico tentando vender peças para as pessoas enquanto ele está trabalhando em veículos fora de sua garagem. E estes são, na verdade, nosso mercado-alvo ou meu mercado-alvo em termos de quem compraria peças para seus veículos. Então nós meio que brincamos, "Ei, que tal abrirmos uma loja de performance, eu vou vender peças, você trabalha em carros, e vamos ver como vai ser." E acho que a partir daí decidimos que era algo que valia a pena pelo menos investigar.

Chris: Começamos a procurar espaços comerciais na área da cidade gêmea aqui. E, finalmente, encontramos um que nos permitiria ter elevadores automotivos e algo chamado dinamômetro para medir essencialmente a potência e o torque de um veículo. Eles estavam de acordo com o barulho que a máquina faria e alguns outros fatores. E a próxima coisa eu estava assinando um contrato de arrendamento de cinco anos neste parque industrial e abrindo as portas e isso foi em julho de 2006.

Félix: Entendi. Então você queria... Eu quero dar um passo atrás, então você queria que o negócio que você escolheu fosse gerenciável com seu trabalho diário, você mencionou uma agitação paralela ou algo que você pode administrar deste lado. Quando você começou a rolar, havia tarefas ou atividades que começaram a aparecer e fizeram você perceber, uau, eu não posso necessariamente fazer isso sempre ao lado, eu teria que entrar nisso em tempo integral. O que começou a aparecer que fez você perceber que tinha que dar um salto em algum momento?

Chris: Sim, nós abrimos as portas em julho de 2006, começamos a trabalhar em veículos para o mercado local, que era uma parte muito pequena do que seria nosso negócio avançando e começando a ver como poderíamos começar a comercializar para vender produtos para pessoas através da plataforma de comércio eletrônico. À medida que isso começou a ganhar força, eu continuava trabalhando em tempo integral no meu trabalho e me vi respondendo e-mails, até mesmo recebendo telefonemas de clientes durante o dia enquanto estava no meu trabalho. E para dar crédito a eles, meus gerentes no meu trabalho de tempo integral na época foram muito receptivos e me permitiram fazer isso.

Chris: Então essa flexibilidade foi incrível. Mas em um ponto no tempo, que na verdade era fevereiro de 2007, o volume se tornou muito grande. E nesse ponto, senti pelo menos algum grau de confiança de que seria capaz de sustentar minhas próprias despesas pessoais, etc., por meio dessa nova entidade comercial. Então dei o salto em fevereiro de 2007 e entrei em tempo integral e foi aí que as coisas começaram a melhorar, e realmente começamos a ver muito interesse no que estávamos fazendo.

Felix: Então você não estava escondendo o fato de que, do seu empregador, você estava tentando começar seu negócio à margem?

Cris: Correto. Sim, eles estavam cientes disso. E quando finalmente dei o salto, acho que eles ficaram muito tristes por me ver partir, ficaram felizes por ter dado certo para mim. E então foi realmente... eu senti muito apoio desse grupo de pessoas. Então foi uma experiência muito legal.

Felix: Ok, então você mencionou que tinha uma garagem que fazia parte do negócio. Qual foi a vantagem de ter essas duas coisas combinadas? Tanto a garagem quanto o negócio de comércio eletrônico?

Chris: Sim, então essa é uma história interessante também. Para avançar significativamente, acho que foi cerca de oito anos depois de estarmos no negócio, na verdade... Decidimos parar de trabalhar em veículos. E essa foi provavelmente uma das maiores decisões que tivemos que tomar no curso de nosso negócio aqui, porque foi nisso que todo o negócio começou.

Chris: De julho de 2006 a fevereiro de 2007, ponto no tempo em que cheguei em tempo integral, muito pouca receita é gerada pelo componente de comércio eletrônico do negócio. Quase toda a receita é gerada pelo trabalho de reparo ou trabalho de instalação que estávamos fazendo nos veículos localmente. E então algumas peças que estávamos vendendo para os clientes para os quais estávamos fazendo o trabalho. Não foi até o início de 2007, quando realmente começamos a ganhar força fora do mercado local e na comunidade maior.

Felix: Certo, então quase toda a receita vem do local físico e de um braço de serviços da empresa. Você achou que, se você voltasse, achou que era um passo importante a ser dado na jornada para o crescimento do negócio que você tem hoje?

Chris: Acho que foi um passo importante. Permitiu-nos testar o mercado. Conseguimos gerar alguma renda para poder fazer investimentos em relação ao aprimoramento do site e começar a participar da comunidade, angariar clientes e fazer marketing, etc. Então eu acredito que foi, e isso realmente me deu tempo, para provar o conceito de que isso ia ser bem sucedido e havia... Nós mitigamos o risco o suficiente ao ponto em que eu estava confortável em tomar essa decisão de deixar meu seguro trabalho em tempo integral e venha em tempo integral neste novo empreendimento.

Chris: Então eu acho que foi importante. Eu poderia ter feito isso sem esse componente? Isso é interessante, o fato de estarmos trabalhando em veículos, e estarmos instalando e usando algumas das peças que estávamos tentando vender via comércio eletrônico ou fóruns automotivos online, certamente ajudou em relação à nossa percepção de experiência e construção de relacionamento dentro aquela comunidade. O fato de estarmos usando esses itens nós mesmos.

Chris: Nós também tínhamos um veículo pessoal que faríamos corridas de drag. E algumas das conquistas que conseguimos realizar com aquele veículo em particular foram coisas que compartilhamos com a comunidade. Acho que isso deu um passo além, em termos de construção de relacionamento e como percepção de expertise,

Félix: Certo. Então, o bônus de credibilidade com o seu mercado, eu acho que é o que você está alcançando, foi muito importante para se estabelecer como uma marca em que as pessoas podem confiar e ajudou quando você faz a transição apenas para o comércio eletrônico. E eu acho que, a menos que eu tenha entendido errado, você disse, então você fez a transição para o comércio eletrônico apenas depois de oito anos no negócio?

Chris: Correto, sim.

Felix: Como foi essa transição?

Chris: Foi muito difícil. Então, sim, isso é algo que provavelmente poderia ter ocorrido anos antes. Estamos há oito anos no mercado, ainda estamos trabalhando em veículos e, nesse ponto, estamos muito frustrados por vários motivos. Tínhamos atingido cerca de US$ 10 milhões em vendas, o que provou ser uma espécie de teto para nós ou um ponto de inflexão, e não conseguimos superar isso. Então, acho que por três anos consecutivos ficamos basicamente estagnados em cerca de US$ 10 milhões em receita.

Felix: E esses US$ 10 milhões foram predominantemente do lado do comércio eletrônico ou do lado trabalhista?

Chris: Predominantemente do comércio eletrônico. E essa foi a parte interessante é que o lado trabalhista das coisas, neste momento, estava respondendo por uma porcentagem de um dígito da receita e provavelmente 90% das dores de cabeça que experimentamos dentro da organização naquele momento. Então, olhando para trás, uma das melhores ideias que já tivemos foi parar de oferecer serviços de reparo e instalação. Mas foi difícil deixar de lado porque era o que sempre fizemos. E foi isso que certamente ajudou a lançar o negócio desde o início.

Felix: Sim, acho que uma habilidade importante como empreendedor é saber quando essencialmente desistir de uma linha de produtos, uma linha de serviços, algo que você está oferecendo, especialmente depois de oito anos, parece ser o negócio, certo? Uma grande parte do seu negócio para cortar. Então, que lições temos aqui sobre como... bem, na verdade, antes de chegarmos lá, como você reconheceu que seria a decisão certa?

Chris: Então, na época, acho que não sabíamos. Havia certamente vantagens em ter a componente de reparação e instalação do negócio. Novamente, com a possibilidade de testar produtos, qualquer um dos clientes que vieram para ter serviços de instalação de reparos está comprando produtos de nossa loja de comércio eletrônico que estávamos instalando para eles. Então, havia muitos aspectos positivos nisso. Mas alguns pontos negativos, novamente, o que eu mencionei é que um dos meus livros favoritos é Good to Great, de Jim Collins, e uma das coisas que ele fala é focar no que você sente que pode ser o melhor do mundo. E o que percebemos é que éramos muito bons em comércio eletrônico, e também há um componente de fabricação do nosso negócio que talvez entraremos um pouco mais tarde, éramos muito bons em ambas as coisas. O que não fomos tão bons em gerenciar esta instalação de reparo e instalação.

Chris: Então, se você olhasse as avaliações online da época ou alguns dos fóruns automotivos no mercado local, qualquer avaliação negativa que você encontrasse sobre o negócio na época quase certamente estaria relacionada a uma experiência sem brilho com instalação de reparo, então foi isso que nos fez perceber que havia um problema é simplesmente o sentimento do cliente em relação a esse componente do nosso negócio. E sim, em vez de tentar reforçar isso ou tentar melhorar o desempenho do componente de serviço e instalação do negócio, decidimos que era hora de deixar isso de lado. Vamos colocar todo o nosso foco e esforços no comércio eletrônico e apoiar esse comércio eletrônico com nosso braço de fabricação, que talvez seja outro tópico a ser discutido. É assim que acreditamos que estamos nos diferenciando e agregando valor e nos protegendo de alguns players de comércio eletrônico maiores e puros que estão por aí. Por exemplo, Amazon, etc.

Félix: Ok. Agora, como você gira para baixo um componente do seu negócio? O que passou e quanto tempo levou para essencialmente encerrar essa parte do negócio?

Chris: Acho que a parte mais longa desse processo foi simplesmente tomar a decisão. Foi longo e árduo e porque na verdade houve alguns empregos que foram perdidos nessa transição. Então tínhamos um redator de serviço e alguns técnicos, etc. Então, ao tomarmos a decisão de parar de oferecer esses serviços, isso significaria que alguns empregos seriam perdidos, o que é sempre uma decisão difícil, então acho que uma vez que a decisão foi tomada, foi bem rápido. Paramos de assumir novos trabalhos e simplesmente terminamos os projetos restantes que tínhamos internamente e realmente focamos nossos esforços no comércio eletrônico e na manufatura.

Felix: Agora, quando você estava olhando as oportunidades aqui pela primeira vez, você mencionou que viu uma grande lacuna em relação à experiência do cliente com o mercado de reposição automotiva. O que você reconheceu? Qual era a lacuna? O que fez você pensar que seria capaz de preenchê-lo?

Chris: Ingenuidade? Confiança talvez? É que, sabendo o que aprendi na indústria de eletrônicos de consumo e a experiência do cliente que eles conseguiram criar, eu sabia que as coisas poderiam ser melhores. A experiência que eu tinha como consumidor no mercado seria entrar em um site que fosse funcional, não necessariamente perfeito, e isso foi há 13 anos, então minhas expectativas talvez fossem muito altas. Mas o principal problema que eu encontraria é que, depois de fazer um pedido, havia um fornecedor específico que não dava confirmação do pedido, nenhuma indicação se o produto estava em estoque, nenhuma indicação se e quando o produto foi enviado. E então, naturalmente, o que você teria que fazer é entrar em contato com eles para fazer essas perguntas: “Ei, qual é o meu número de rastreamento? Quando devo esperar isso?” E eles foram muito pobres em termos de resposta.

Chris: Então, você enviou dinheiro para essas pessoas e não consegue se comunicar com elas. Você não tem ideia se o produto será enviado para você ou quando. Foi apenas uma experiência realmente frustrante.

Felix: E você disse que a maneira de conseguir os primeiros clientes de comércio eletrônico foi através do marketing ou apenas se envolvendo na comunidade nesses fóruns de carros?

Cris: Correto. Sim, havia alguns fóruns automotivos em que eu participava da perspectiva do consumidor e, naquele momento, eles tinham oportunidades de patrocínio de custo relativamente baixo, eu acho. E não foi necessariamente como anúncios de exibição ou coisas desse tipo, que nos deram essa tração inicial. Era simplesmente participar das conversas que já estavam acontecendo. Você sabe, essencialmente tentando gerar uma percepção de experiência, construir relacionamento e depois pedir a venda.

Chris: Então já havia perguntas lá; qual a melhor embreagem para esta aplicação? Qual sistema de escapamento devo observar? Onde consigo essa entrada de ar? Essas eram as conversas das quais participamos. E foi daí que surgiram muitas das nossas primeiras vendas. E a partir daí, acho que mencionei no início de 2007, realmente começamos a ver muitos volumes chegando. Acredito que isso seja atribuído, quase inteiramente, ao boca-a-boca. Quando alguém nos enviava um e-mail, nós devolvêmos o e-mail. Quando alguém ligou, nós pegamos o telefone. Quando recebíamos um pedido de alguém, demos um número de rastreamento. Entregamos o produto em tempo hábil, da melhor forma que pudemos controlá-lo. Às vezes ter que depender de distribuidores terceirizados, mas essas eram coisas que não eram normais no mercado de reposição automotiva na época.

Chris: E certamente para o primeiro, eu mencionei, oito anos antes para os primeiros anos de negócios, nós não pagamos por nenhum tipo de publicidade ou marketing. Todo o nosso crescimento, que nos levou à Inc. 500 em 2011, eu atribuiria todo esse crescimento ao boca-a-boca baseado em proporcionar uma experiência de cliente significativamente melhor.

Felix: Então foi apenas um ano... Depois que você começou, antes de ver um aumento nas vendas do boca a boca?

Chris: Então, nosso primeiro ano de negócios de 2006 - começamos em julho de 2006 - até o final daquele ano, fizemos apenas algo como $ 125.000. E isso foi quase inteiramente baseado em reparos e instalação, mão de obra e vendas de produtos para os clientes locais. 2007 é onde realmente começamos a ver tração em relação ao comércio eletrônico em geral e à comunidade maior nos Estados Unidos. Fizemos pouco, acho que foi de US$ 965.000 em 2007, e então esse foi o início dessa onda enorme para onde acabamos em 2010 fazendo, acredito, US$ 9,6 milhões. Então, fizemos 10 vezes mais vendas em três anos e isso nos colocou no Inc. 500 no número 403 em 2011.

Felix: Isso é incrível, e você credita isso basicamente a todo o boca-a-boca de clientes satisfeitos devido ao seu atendimento ao cliente?

Chris: Sim, neste momento. Portanto, este foi o meu primeiro empreendimento empresarial. Eu não tinha nenhuma experiência com isso antes. E então o que eu realmente estava usando era o que eu tinha aprendido sobre atendimento ao cliente e a experiência do cliente na indústria de eletrônicos de consumo, e pegando isso e aplicando no mercado de reposição automotivo. E assim não havia outras ferramentas na minha caixa de ferramentas. Acho que optamos por entrar no mercado como líder de preços baixos. E assim, a combinação dessas duas coisas, oferecendo preços competitivos e uma experiência do cliente significativamente melhor, acho que foi o catalisador para que essa comunidade bastante unida começasse a nos indicar para seus amigos. E realmente meio que decolou a partir daí.

Felix: E você mencionou que conseguiu suas primeiras vendas, embora antes desse boca-a-boca começar, você conseguiu os primeiros clientes iniciais passando um tempo em fóruns automotivos. E você gerou essa percepção de expertise respondendo perguntas e depois pedindo a venda. Você pode nos falar um pouco sobre isso? Fale conosco sobre isso, como você faz a transição graciosa de ajudar alguém agora para pedir a venda?

Chris: Sim, é um cenário interessante. Estávamos naquele momento, para poder fazer isso, tínhamos que ser um patrocinador pagante naquele fórum automotivo. Então você teria um tipo de avatar em um nome de tela, etc., onde poderíamos compartilhar nosso endereço da web e ele diria algo como "patrocinador de ouro" no lado esquerdo. pergunta sobre qual é o melhor sistema de escape, ou qual é a melhor embreagem para esta aplicação, nós responderíamos e tentaríamos agregar valor... aqui está o que eu acho que seria o melhor produto para sua situação particular. o final desse conselho diz: "Ah, a propósito, aqui está um link para o nosso site, se você estiver pronto para comprar." E é realmente tão simples quanto isso.

Felix: Tenho certeza de que deve ter havido outros concorrentes lá fazendo a mesma coisa, então como você se diferenciou dos outros especialistas percebidos naquele fórum?

Chris: Nesse ponto, e ainda hoje, há pessoas, novas pessoas, entrando no mercado de reposição automotiva que está usando a mesma abordagem. Mas realmente era simplesmente desorganização; quem foi a primeira pessoa a responder, quem poderia agregar mais valor fornecendo bons conselhos a essa pessoa em particular para construir esse relacionamento e, finalmente, estar na venda. Então, era apenas estar presente o máximo possível e ser útil.

Felix: Então você passa horas todos os dias nesses fóruns respondendo perguntas?

Cris: Sim. Essa era a grande maioria do meu dia naquele momento estava vasculhando esses fóruns, esperando por uma oportunidade, novamente para agregar valor e, com sorte, ganhar uma venda.

Felix: Porque essa era uma abordagem nova naquela época, e até hoje parece que as pessoas ainda estão fazendo isso, mas naquela época, quando era novo, como isso valeria a pena?

Chris: Acho que não, mas naquele momento eu já tinha tomado a decisão de trabalhar em tempo integral neste negócio, e não havia outra opção a não ser fazê-lo funcionar, então naquele momento , foi assim que conseguimos nossas primeiras vendas foi por essa participação ativa na comunidade, agregando valor. E o que eu não sabia era com que rapidez isso se espalharia pelo boca a boca e com que rapidez cresceríamos. Eu vou te dizer quando abrimos as portas em julho de 2006, eu nunca poderia imaginar que teríamos feito US$ 1 milhão em vendas, muito menos US$ 10 milhões em 2010, ou mais de US$ 30 milhões este ano. Isso não é algo que eu tinha imaginado desde o primeiro dia. Acabou de acontecer e me sinto muito feliz por estar aqui.

Felix: Sim, você nunca imaginou que seria dimensionado para o tamanho que é hoje. Quais eram seus objetivos ou expectativas naquela época?

Chris: Acho que predominantemente apenas liberdade. Obviamente conversamos sobre o que foi o catalisador para eu começar meu próprio negócio e ter essa reunião disciplinar às 6h30. A liberdade foi o que realmente me atraiu para ser meu próprio patrão e não ter que responder a outra pessoa ou ter que me dizer o que eu preciso fazer. Eu tenho que escolher por conta própria e, como tenho certeza que muitas outras pessoas neste podcast disseram antes, isso me resultou em trabalhar 60, 70, 80 horas por semana, mas não necessariamente parecia trabalho. Não era o mesmo que eu estava fazendo no mundo da eletrônica de consumo anteriormente.

Felix: Sim, sua perspectiva tem sido um pouco diferente de outros empreendedores típicos de dispositivos, que é que você precisa acreditar que o que está tentando realizar é possível antes de chegar lá. Você quase entrou nisso como não ter tantas expectativas como o que realmente aconteceu na realidade, acho que muitas pessoas têm que acreditar primeiro e depois se esforçar muito para escalar para esse tamanho. Mas, o que... Você colocou certo ou deu certo com o que você estava fazendo que deixou essa escala, mesmo que você não tivesse necessariamente aquela crença de que poderia chegar a esse tamanho?

Chris: Não sei se não tinha a crença de que poderia chegar a esse tamanho. Acho que esse não era necessariamente meu objetivo. Se você tivesse me perguntado 13 anos atrás se eu queria administrar essa organização de US$ 30 milhões com 65 funcionários e ter crescido até esse tamanho, não sei qual teria sido minha resposta. Acho que naquele momento da minha vida eu não estava olhando tão para frente. Eu tinha feito algumas análises, parecia que seria um bom ajuste para mim alcançar esse nível de liberdade em termos do trabalho que eu faria. Senti que poderia ganhar a vida fazendo isso. Eu não tinha nenhum sonho ou aspiração necessariamente de ficar rico naquele momento.

Chris: E também, eu mencionei anteriormente, este era um hobby e uma paixão minha na época era meu próprio veículo pessoal e algumas das corridas que eu estava fazendo. Este negócio me permitiu apoiar esses esforços. Tínhamos as ferramentas e a infraestrutura para sentir o carro de corrida e realmente acelerar alguns dos meus desejos pessoais a esse respeito por meio dos negócios. Então esse foi, eu acho, outro componente disso, que esse negócio me permitiu seguir alguns dos meus sonhos em relação às corridas de arrancada e outras aspirações nesse sentido.

Felix: Então vamos falar sobre atendimento ao cliente. Acho que isso foi a chave para dar o pontapé inicial para você. Quais são alguns dos principais inquilinos de um ótimo atendimento ao cliente que você aprendeu em seu trabalho corporativo que se candidatou ou que aprendeu ao longo do caminho... Com seu próprio negócio?

Chris: Certamente, acho que as maiores coisas, e mencionei anteriormente algumas das deficiências da indústria antes de participarmos, mas é simplesmente comunicação. E ser capaz de falar com alguém e então essa pessoa ser gentil. Não parecendo irritado quando eles ligam para você. Ter uma pessoa experiente fornecendo uma experiência excepcional ao cliente e na outra extremidade dessa linha telefônica ou na outra extremidade desse e-mail é algo que simplesmente não era predominante no mercado de reposição automotivo na época. Então isso é realmente tudo o que fizemos. Quer dizer, não é nada de especial para os padrões de hoje. Nós simplesmente, se você nos enviou um e-mail, nós o enviamos de volta e o fizemos em tempo hábil. Se você nos ligou, nós atendemos o telefone. Se não o fizermos e você deixar uma mensagem de voz, ligamos de volta. E quando ligamos de volta, teríamos a resposta para sua pergunta ou se não tivéssemos a resposta para a pergunta, iríamos procurá-la e buscá-la para você.

Chris: Beyond that, some of the other more technical aspects, when you place an order when the order shipped we sent you the tracking number. So you were able to know when your shipping was going to arrive, that the product had actually shipped. It's really common sense stuff. I wish there was some special tool or some special strategy or tactic that we took, but it's just things that seem common sense that just simply weren't happening at that time.

Felix: So now that you are on a much larger scale, I'm sure if you have other members of a team interacting with customers and performing customer service, at least the communication aspect, what do you look for in a great employee that will perform amazing customer service? What are the key attributes of someone that will meet your standards of providing great customer service?

Chris: So when we're hiring now, and recruiting has been a challenge for us certainly as we've grown throughout the years. We look to hire for alignment with our core values and our purpose first before we look at the skill set of that individual. Certainly, someone with experience in customer service and other industries is going to have some semblance of what our requirements would be. But we're looking for people that really are passionate about the automotive aftermarket and then embrace some of our core values, one of which is simply to enhance the customer experience. Other ones include work smarter, be driven, embrace the pit crew mentality, which is our term for teamwork, and then do more with less. Those are our five core values that we've established. So looking to see if people in the interview process or the recruiting process can give us examples of where they maybe have aligned with those particular values in previous roles with previous organizations.

Felix: Got it, so I want to talk about how this stage of you reached. You mentioned you reached about a $10 million revenue point and you languished here and $10 million is nothing to sneeze at right there. It's a significant amount of revenue, but then you'd be able to break past that and scale even higher. Talk to us about Dally, what did you do exactly to scale your business pass the $10 million mark?

Chris: Yeah, so that's actually an interesting story and probably one of the things that had the biggest impact on sales and the trajectory of our business from that point moving forward. And essentially what I did is when we landed on the Inc 500 in 20011, there were, I believe, eight total companies from Minnesota that were also on the Inc. 500. And for some reason I actually am still enabled to determine to this day, I decided that I was going to reach out to the other business owners for those companies and just try and get to know them and see if I could begin to network.

Chris: Prior to this time, I had absolutely zero peer networking of any sort. I actually couldn't have told you the names of another business owner at that point in time. So I don't know what it was that motivated me to reach out, but I did send an email to all of the other entrepreneurs on the list and I got one response, and that response was from another ecommerce entrepreneur locally. And we met up and had lunch and just started to share war stories and best practices and things along those lines. And to cut a long story short, I guess one day I knew that he had continued growing past that $10 million mark where we had now been struggling for roughly three years. So I decided to ask him, what do you attribute your success to?

Chris: And he gave me two tools or pieces of advice to which he attributed that success. One is an organization called EO or entrepreneurs organization that was a peer network that he was a part of locally. And the second was a book called Traction by Gino Wickman that outlines something called the Entrepreneurial Operating System or EOS, which is simply a set of tools to run and scale a business. And these were concepts that I was completely unfamiliar with. But I figured if they were going to work for him in regards to allow him to keep scaling his ecommerce business, that perhaps they worked for me. So I signed up with an entrepreneurs organization and started to implement the Entrepreneurial Operating System. And from there we experienced another round of extremely rapid growth.

Felix: Got it, let's talk about the first piece of advice he gave you, which is the entrepreneurs' organization. So what does the organization... What do you... Get out of it?

Chris: The biggest thing is, and I guess the reason that I did not have a peer network prior to this, was that I felt like I was in my own little niche and that no one would be able to help me in the automotive aftermarket because they weren't going to know anything about the automotive aftermarket. Besides maybe my competitors. And I think that perhaps is true, but what I missed at that point in time was the fact that every business shares certain components of it, whether it's hiring people or the people component of it, or finance, or fulfillment and operations, or marketing or sales. All of these things are consistent across any business. And so now I'm in this organization in the Minnesota chapter, there are roughly 80 people locally that I am able to network with on a monthly basis.

Chris: And we have a much smaller group called a forum where there's seven of us now that get together on a monthly basis. And we share from our experience to try and help each other. And like I said, whether that's I need to hire someone, what's the appropriate process to do that, or I'm having a problem with a particular person. How would have you handled these types of situations in the past? I'm looking to do X, Y, or Z in terms of marketing. What is your experience been with that?

Chris: I've learned so much from these other entrepreneurs that are part of this group. And the beauty of it is, is that I'm able to learn from their past experience without having to do it on my own via trial and error. So I think I've accelerated my learning, and thus the growth of the business very rapidly, just simply based on learning from them versus, as I mentioned earlier, having to try something and perhaps fail and then learn from that failure and try another course of action. So it's just being able to tap into these other brilliant minds in this organization, I think has saved me countless failures and thousands, if not tens or hundreds, of thousands, thousand ff dollars that would have been wasted if I had just been trying to do it on my own.

Chris: And because entrepreneurs have limited time, I think that when you get to your scale that it makes obvious sense to build a network of people that have had the experience that is walking on that path that you're going down. But what if you're just starting out? You have nothing to necessarily offer yet to a network. You don't have anything, a business, or anything, but you aspire to become an entrepreneur, start your own business. Is it ever too early to build a network and how would even do that if you don't have anything essentially to bring to the table if that's what you feel.

Chris: So I don't think that there's anybody out there that doesn't have anything to bring to the table. I think there's always something to learn from every person on this earth. And whether their previous experience had been in the corporate world, there's going to be something that they would be able to add value. And you just have to figure out what that is.

Chris: I think, so I was eight years into business before I joined my first peer groups. I don't know that I can speak to this from my personal experience, but there are meetups whether it's meetup.com or there's another. A book I read, there's a forum, it's called the Fast Lane Forum, which is basically shares some of my thoughts on entrepreneurship and as another place for people to interact and learn.

Chris: I think there's a lot of venues out there and I think step one is just simply to show up and express interest and provide value where you can, based on the experience that you have to this point. And really just get to know people and you don't know necessarily what value you're going to be able to provide to them or vice versa. But just starting to build up that network of if you're early on and you want to find the people that have already where you aspire to be and see how you can get close to them and learn from them, I think is a great course of action as far as exactly how to do that. Again, I think it's just going to be scrappiness and just putting yourself out there.

Félix: Entendi. I guess maybe the two key points of friction that I see a lot with entrepreneurs on their path towards success, one is not knowing what is the problem that they're trying to solve. And two is implementing the advice that people give you. So for that first one, how do you recognize what is the problem that you are trying to solve and that you want to bring to the table to get advice about?

Chris: So are you referring to the network group? What I would bring to them?

Felix: Yeah to the network group or I guess just in general, how do you identify what is the problem that's in front of you today that is, if you can solve, will have the biggest impact on your business? How do you recognize that?

Chris: Yeah, part of the Entrepreneurial Operating System that I touched on earlier is a cadence for meetings and then also a tool called the issues list. And so we have internally a list of issues and also opportunities, I want to be clear on that as well. It's not only the problems but also the opportunities for the organization. Actually built into an ever-growing dynamic list. And we use Trello, which is a software platform to house that list, but it's a constant reorganization or prioritization of those issues and opportunities. And I do that with my leadership team. We have a leadership team of five at this point and we vote on what we think to be the biggest opportunity or the biggest issue that needs to be addressed at this point in time within the organization. So I think an individual...

Felix: So how does something get onto that list?

Chris: So those are the things in a day-to-day course of business. If we see, say I'm listening to a podcast or I'm listening to an audiobook or I'm on one of the ecommerce based forums that I participate in now and I see an idea that I think is worth discussing, or could potentially add value, I'll simply add it to that issues list. And then at that point, if either A - members of my leadership team will vote on that to bring it to the top, or I might have to go and champion that cause. I'm going to say, "Hey, I really want to talk about this. Because I think it's a great operative opportunity for our organization." so I can either champion it and bring it to the top of it will happen organically if it's a lucrative enough opportunity or a big enough issue that we need to discuss it.

Félix: Entendi. Now with a system like this, can it be too early for someone to implement this system? Cause it sounds like you didn't implement this until later in your journey, but can it also be too early where maybe it's too unwieldy, or like will strip away some of the benefits of being more agile and not having kind of a system in place? Is that true or is that a myth that you don't need a system, or that you don't need a system at first?

Chris: So I think this, the Entrepreneurial Operating System, certain components of it can and, I don't want to say should, from my experience have been great to implement in our organization for even the smallest of entrepreneurial ventures. And there are some components that at that stage won't apply. So some things that wouldn't apply, there's something called an accountability chart, which is essentially the org chart within the organization. If it's a one-person operation, obviously you're going to be sitting in all of the seats from the president CEO, to marketing, to finance operations, et cetera. As you scale that's where that accountability chart and defining who's accountable for what operations within the organization become more important.

Chris: One of the other things is there is something called the Level 10 Meeting, which is a weekly cadence for a meeting to go over some other components of the operating system. Maybe as a one-person operation that wouldn't be necessarily relevant either. But some other components, one of the big things is something called a scorecard, which is where we have a list of maybe 15 or 20 different KPIs or key performance indicators in regard to the health of the organization from sales, to margin, to overhead, fulfillment, things along those lines. We track those scorecard metrics on a weekly basis to see if they're trending in the right direction. Or if they're trending in the wrong direction. Then we'll slide it over as an issue and discuss that in that weekly meeting that we have.

Chris: Beyond that, there's another concept called rocks. And this comes from Stephen Covey which is a demonstration he did with rocks, pebbles, sand, and water. I don't know if you've ever seen that video, but it's a good one. These are essentially the biggest priorities for the organization over the next 90 days. So if a new entrepreneur was to come to me with a concept for a business that they were going to launch. Yes, there're some components of the Entrepreneurial Operating System that wouldn't be relevant, but at least these two, knowing what the biggest opportunities for your organization are over the next 90 days, and then tracking some of your key performance indicators on a weekly basis are two concepts that even the smallest of ventures should be implementing an out of the gates in my opinion.

Félix: Entendi. So I want to go back to the other half of the question, which is around now that you identify the problems, how do you actually make sure you implement the solutions or advice that someone gives you? How did you get better at that?

Chris: So within the context of the Entrepreneurial Operating System, there are two different components there. So we talked about rocks earlier and that's what we defined to be again, the highest priorities for the business over the next 90 days. And each week we check in on those rocks. Is that rock on track or is it off track? And if it's off track, we'll talk about it as a team and determine what we need to do to get it back on track so that we're able to accomplish that goal by the end of that 90 day period. Within that there are smaller components, smaller things that come up and those would be referred to as to do's. So things that would take between one and two weeks to be accomplished but are also important in regards to moving the organization forward. So you have your rocks that are the big projects that are at least a 90 day period of time. And then to do's that are within a one to two-week time frame where they need to be accomplished.

Chris: E novamente, como podemos garantir que eles sejam feitos? Nós nos responsabilizamos com esta reunião semanal em que entramos e novamente, ou as rochas estão no caminho certo ou fora do caminho, e os dois acertos são feitos ou não. E se você estiver fora dos trilhos, vamos falar sobre isso e vamos colocá-lo de volta nos trilhos e vamos responsabilizá-lo. Dessa forma, se houver uma tarefa que ultrapasse duas semanas e não for concluída, falaremos sobre isso. Por que você não conseguiu fazer isso? Isso todos nós decidimos que era uma das coisas mais importantes para você fazer nas últimas duas semanas. Portanto, a responsabilidade dos pares por meio dessa reunião semanal é onde tivemos sucesso.

Félix: Entendi. Então, uma vez que você implementou esses sistemas, com que rapidez você começou a ver os benefícios disso?

Chris: Quase imediatamente. Entrei para organização de empreendedores e implantamos o Sistema Operacional Empreendedor em 2013, acredito. E então nós basicamente, como mencionei anteriormente, tínhamos estabilizado em US$ 10 milhões, US$ 10 milhões, US$ 10 milhões por três anos. No ano seguinte, fomos para US$ 11,8 e depois para US$ 15. E então, no ano seguinte, fomos para US$ 21. Então, após três anos de receita estagnada, experimentamos um crescimento muito rápido e, na verdade, dobramos o negócio nos três anos seguintes.

Felix: E todos esses sistemas... O objetivo é resumir, tipo, qual é a coisa mais impactante na qual cada pessoa deveria estar trabalhando?

Chris: Sim, esse é o conceito por trás das rochas. E obviamente você tem suas coisas do dia a dia como um gerente de vendas vai precisar garantir que a equipe de vendas esteja atendendo o telefone e ajudando nossos clientes. Mas, ao mesmo tempo, temos aspirações de crescimento bastante agressivas para a organização e, para alcançá-las, teremos que configurar o negócio para essa escala. E sim, haverá algumas iniciativas diferentes em nível de projeto nas quais minha equipe também está trabalhando.

Felix: Você pode dar um exemplo de algo em que talvez tenha passado muito tempo antes de implementar esse sistema? Gosta do conceito de rochas e algo que você agora prefere gastar seu tempo que é mais impactante?

Chris: Então, antes de implementar este sistema, nunca falamos sobre quais eram as prioridades, e sempre foi o que é importante agora. Nunca havíamos delineado qual era a visão para a organização e para onde estávamos indo. Não faz nem um ano, muito menos agora temos uma imagem de três anos para a organização. Na verdade, temos um objetivo para 2024, esse é o nosso MA, nosso grande e audacioso objetivo. O que significa chegar a US$ 100 milhões em vendas.

Chris: Então agora temos essa meta de que todos na organização saibam para onde estamos indo. E então, quando começamos a dividir de seis anos em 2024 para três anos no final de 2021, descrevemos como será o negócio naquele momento. E então ficamos ainda mais granulares com nosso plano de um ano em relação a alguns de nossos objetivos para o próximo ano. E então dividimos um passo adiante em rochas de 90 dias. O que estamos fazendo no terceiro trimestre de 2019 que vai nos aproximar de nossos objetivos para o ano?

Chris: Eu tenho um tipo de TOC, então eu realmente gostei da maneira como isso funciona de 10 anos a três anos, ou seis anos agora, desculpe, de seis anos a três anos a um ano a 90 dias. E então cabe ao indivíduo descobrir o que deve fazer hoje ou esta semana para garantir que alcançará sua rocha de 90 dias e isso ajudará a levar a organização adiante. Acho que neste momento temos que ter mais 65 pessoas na organização e não sei o número exato, mas arrisco um palpite de que há mais de cem pedras dentro da organização. Então, a qualquer momento em uma organização hoje, há mais de cem iniciativas em andamento, todas com o objetivo de aproximar nossa empresa das metas que traçamos para um ano, três anos e seis anos.

Félix: Incrível. Agora, qual você diria que é a maior lição que você aprendeu no ano passado, seja você mesmo ou como uma organização que você deseja aplicar este ano?

Chris: Então, acho que uma das maiores coisas que percebemos no ano passado foi algo que já executamos nos últimos anos, pois experimentamos um crescimento significativo e talvez até de volta àqueles dias em que estamos nos fóruns automotivos tentando interagir com a comunidade. E isso foi, basicamente, definimos o que chamamos de nosso processo comprovado e é essencialmente a estratégia que usamos para entrar em novos mercados de veículos, que é o catalisador para o crescimento em nossa organização.

Chris: E isso é algo que eu disse que estamos percebendo agora, muito parecido com valores centrais que quando você os define não são aspiracionais, eles já são inatos dentro da organização. Este processo é algo que estamos executando e simplesmente não o escrevemos. Nós não tínhamos colocado a caneta no papel. E agora temos um documento mais formal que descreve o que chamamos de diferença do MAP. E acho que já mencionei isso antes. Isso é o que eu acredito que nos diferencia das amazonas do mundo e o que permite que um empreendimento predominantemente de comércio eletrônico seja capaz de competir. Não apenas competir, mas ter bastante sucesso e continuar a crescer a um ritmo bastante rápido.

Félix: Incrível. Muito obrigado pelo seu tempo, Chris. So Modern Automotive Performance, que está em MAperformance.com. Mais uma vez muito obrigado por vir e compartilhar sua experiência.

Chris: Sim, sem problemas.