A beleza da empatia: como a SUGAR Cosmetics da Índia perturbou o mercado concentrando-se em clientes carentes

Vineeta Singh percebeu como a maioria das marcas de beleza no mercado indiano não atendia às necessidades dos consumidores locais. O calor, a umidade e a estação das monções desafiaram a usabilidade de marcas estabelecidas e seus tons e cores foram formulados principalmente com tons de pele mais claros em mente. Vineeta sonhava com uma solução mais doce para outros consumidores e lançou a SUGAR Cosmetics em 2015 com o cofundador Kaushik Mukherjee . Neste episódio do Shopify Masters, Vineeta compartilha conosco como ela cresceu a marca de apenas on-line para ter mais de 10.000 pontos de contato no varejo e se tornar uma disruptora do setor que arrecadou US $ 21 milhões em financiamento da Série C.

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Preenchendo uma lacuna na maquiagem para tons de pele indianos

Vineeta: A premissa em que a SUGAR começou era oferecer uma marca de maquiagem que tivesse produtos que realmente durassem desde a manhã, nove da manhã, até a noite, porque a Índia geralmente é bem quente. Temos um clima tropical e qualquer coisa que você use pode realmente derreter quando você está viajando em transporte local, etc. Então, enquanto estávamos administrando nosso negócio de comércio eletrônico entre 2012 e 2015, percebemos que havia muitas mulheres millennials que não conseguiam encontrar aquele batom nude perfeito ou um batom vermelho perfeito. Havia muitas cores que eram perfeitas para, digamos, pele caucasiana, mas não funcionariam nos tons de pele indianos mais profundos.

Shuang: Como você começou a entrar em contato com os fabricantes e conversar com os químicos para iniciar esse processo de criação?

Vineeta: Acho que o maior desafio foi descobrir, tipo, existem essas quantidades mínimas de pedidos quando você começa. Se você está tentando fabricar uma das maiores unidades de fabricação, então você está dizendo que, ok, eu tenho que começar com, digamos, 10.000 unidades por cor. E tenha certeza de que você seria capaz de realmente vender tudo isso.

Então, entramos em contato com um dos maiores fabricantes do mundo que realmente cria para a L'Oreal e a Estee Lauder. Então sabíamos que não haveria nenhuma preocupação com relação à qualidade. E tivemos que convencê-los a realmente ajustar suas formulações e ajustar suas cores com base nas necessidades de nossos consumidores. E muitas vezes eles nos diziam que isso não funcionaria na Índia porque eles têm todos esses clientes na Índia que estão comprando as formulações atuais. E garantimos a eles que conhecemos nossos consumidores. Nosso consumidor realmente gosta de produtos que são extremamente duradouros e quer essas cores, que podem ser muito diferentes das cores que eles estão oferecendo atualmente aos clientes indianos. Então, o processo de criação é na verdade uma parceria entre o fabricante e a marca.

Nesse processo, acho que a maioria de nossos fabricantes percebeu que somos uma daquelas empresas que será muito anal em cada etapa. Então, simplesmente não aceitaríamos um produto que não atendia 100% aos requisitos de nossos consumidores, o que significava que havia muitas trocas constantes de amostras e não conseguíamos concordar com uma cor , que era um por cento de desconto em relação ao vermelho perfeito ou ao fúcsia perfeito que tínhamos em mente.

Então, nesse processo, percebemos que havia algum fabricante com o qual simplesmente não trabalharíamos porque não seriam tão flexíveis. E eles não achavam que uma pequena empresa como nós seria capaz de dar a eles o tipo de negócio que realmente monitorava o tipo de idas e vindas que estávamos fazendo.

Então, por eliminação, ficamos apenas com os fabricantes que estavam realmente dispostos a ir além por nós. E felizmente tivemos alguns deles. E então eles perceberam que esta empresa tem uma maneira muito diferente de trabalhar. E eles nos fizeram passar por muita dificuldade para lançar seus produtos. Mas eles estavam curiosos. E perceberam também que existe um mercado enorme para marcas como a nossa que são movidas pela necessidade de atender um consumidor muito específico. E isso é nosso, é um millennial metropolitano de 20 a 27 anos que provavelmente está consumindo muito conteúdo digital. Ela se inspira nas tendências globais, mas quer continuar linda. Então ela quer que uma tendência global seja indianizada para ela. E é isso que eu acho que temos sido muito bons em fazer.

Shuang: Eu acho que é muito ousado e corajoso para você manter o que você acredita. Alguma vez foi intimidante quando você teve o feedback dos fabricantes pedindo para você mudar? Você já questionou seus instintos?

Vineeta: Muitas vezes, sim. Por exemplo, nosso produto mais vendido é esse batom líquido que é realmente fosco e extremamente duradouro. Então você coloca e não sai. Quando começamos a trabalhar em batons líquidos, isso foi em 2015, na época do lançamento do SUGAR, e sabíamos que esse seria o produto perfeito para a Índia porque percebemos que na Índia as mulheres queriam uma cor intensa, que durasse o dia todo. E que era muito diferente dos requisitos em outros mercados do Sudeste Asiático ou países ocidentais. E muitos fabricantes, assim como outras marcas com as quais conversamos no momento de administrar nossa empresa de assinatura, disseram que na Índia, se você quiser colocar o batom em formato líquido, as pessoas esperam que seja um gloss. E se você realmente colocar um produto tão fosco, que é extremamente fosco e também secaria, seria um choque para muitos consumidores que acabariam comprando assumindo que é um gloss.

Então eles nos diziam que isso é uma coisa muito, muito contra-intuitiva de se fazer. E você está correndo um grande risco porque, embora possa haver um conjunto de mulheres que são inspiradas pelas tendências digitais, que sabem o que está acontecendo globalmente, que podem entender. Mas e aqueles que atualmente compram produtos baseados na ideia tradicional de beleza, não conseguiriam se relacionar com esse produto. Então, havia muita resistência para este produto. Até o dia em que fomos ao vivo com ele, eu também tinha muitas dúvidas. Mas, felizmente, para nós, tínhamos nossas funcionárias que também são mulheres nesse mesmo grupo-alvo que estávamos abordando como clientes.

Então, internamente, todas elas tinham a convicção de que nunca haviam usado algo assim antes, mas estavam muito confiantes de que para outras mulheres como elas isso definitivamente seria um super sucesso, embora fosse muito fora do padrão do mercado. E embora seja um conjunto muito pequeno para realmente basear todo o seu lançamento, dado o tipo de convicção que eles tinham, eu estava bastante confiante de que nosso consumidor realmente adoraria. E acabou por ser um dos nossos maiores vendedores.

Shuang: Alguma vez foi assustador porque você está ajudando todas essas outras marcas a construir um negócio de assinaturas, mas agora você está competindo com elas agora. Como foi esse processo?

Vineeta: Enquanto estávamos administrando o negócio de assinaturas, sempre foi muito difícil conseguir que marcas de cosméticos participassem, porque outro desafio na assinatura é que você precisa realmente subsidiar o custo, o que é possível para um produto de cuidados com a pele porque você reduz drasticamente o tamanho do produto. Por exemplo, um produto que custaria $ 40, você diria que eu darei 1/10 disso, e isso seria equivalente a um produto de $ 4, que pode ser colocado em uma assinatura. Então a economia disso vai funcionar.

Já no caso de cosméticos, uma parte muito grande do custo de fabricação é na verdade os componentes, ou seja, você precisa de um tamanho mínimo de bala para o batom, por exemplo. Se você tiver rímel ou batom líquido, há uma varinha envolvida. Portanto, o tamanho do componente, o material da embalagem, é uma parte muito significativa do tamanho do custo do produto. É muito difícil para um produto de $40. Eu não posso criar um equivalente de $ 4 dele. É quase impossível. É por isso que as marcas de cosméticos teriam que fazer parceria com essas caixas de assinatura com quase um produto em tamanho real. O que significava que a possibilidade do subsídio era muito baixa. As marcas na Índia não tinham o tipo de orçamento de marketing para realmente subsidiar esses custos. Por isso, para nós, o desafio era que tínhamos pouquíssimas marcas de cosméticos que realmente viam essa oportunidade como uma boa maneira de atingir seus clientes, o que foi uma das razões pelas quais acabamos fazendo essa transição.

Percebemos que pouquíssimas marcas de cosméticos na Índia ainda se preocupam com esse consumidor digital. Eles ainda não acham que esse consumidor, que está no Instagram, se tornará uma grande parte de sua torta daqui a cinco anos. A segunda é que a Índia também é um mercado onde você não pode faturar um cartão de forma recorrente todos os meses. Portanto, para uma empresa de assinatura de qualquer tipo, você deve cobrar do cliente o ano inteiro antecipadamente. E que se torna um compromisso muito grande. Não é que você possa cobrar de alguém US $ 10 todos os meses em seu cartão, porque isso exigirá que eles façam uma autorização de dois PINs todas as vezes.

Temos um negócio, que é para uma escala decente. Mas não vai se tornar uma empresa de US$ 100 milhões, que é nossa aspiração. E depois há essa outra ideia, que não é nada agora. Mas tem o potencial de se tornar muito grande porque todo consumidor da geração do milênio pode ser nosso cliente em potencial. E todo mundo compra maquiagem e isso vai aumentar nos próximos anos. Então, de um negócio que sabíamos que não iria escalar além de um ponto, para um negócio que sabíamos que era definitivamente escalável, parte de um grande risco, achamos que valia a pena tentar realmente fazer o pivô e experimentá-lo.

Aproveitando um mercado maior, articulando o foco do negócio

Shuang: Quanto tempo durou esse período de decisão de pivotar e convencer sua equipe a seguir essa direção?

Vineeta: Acho que o maior desafio foi para nós mesmos, porque toda vez que tínhamos essa discussão em nossas reuniões de diretoria, há uma oportunidade de criar uma marca de cosméticos. Devemos fazê-lo? E estávamos pensando nisso há quase dois anos. E toda vez que haveria esse número que seria jogado por aí dizendo que para construir uma marca de cosméticos na Índia, você precisa investir pelo menos US $ 10 milhões nela, porque esse é o mínimo necessário para uma marca de cosméticos crescer.

E não tínhamos levantado muito. Nós levantamos uma quantia muito, muito pequena de dinheiro. Portanto, não temos US$ 10 milhões e esse é o mínimo que você precisa para realmente administrar uma marca de beleza na Índia. E então começamos a chegar a um ponto em que sabíamos que isso não era dimensionável, então essa é nossa única opção. Então, com muito, muito menos do que os US$ 10 milhões, acabamos lançando isso dizendo que, ok, vamos ver como vai ser. Como eu mencionei, era como um pequeno piloto onde algumas pessoas começaram a trabalhar nele. E eu investiria algum tempo junto com essas duas pessoas para tirar isso do papel. E de repente começou a ganhar força. E quando começou a ganhar força à medida que a lançamos, lançamos nossa loja Shopify e, em seguida, há uma empresa de comércio eletrônico, que é a maior na categoria de beleza, Nykaa nos abordou e eles disseram que você quer listar seus produtos aqui porque já ouvimos boas críticas sobre ele?

E nós colocamos lá e de repente começamos a ver que os números estavam lá sem investir nada em marketing, e começamos a crescer. E foi aí que percebemos que isso realmente parece um negócio muito, muito escalável. Naquela época, tínhamos apenas sete, oito, SKUs, mas com isso em si estávamos fazendo um tamanho decente de receita. E então, é claro, a arrecadação de fundos não foi tão difícil. Eventualmente, levantamos muito mais de US$ 10 milhões, o que realmente ajudou a marca a crescer muito rapidamente nos últimos dois, três anos. Eu disse ao nosso COO que atualmente temos uma receita de cerca de US$ 20 milhões. Mesmo nesse ritmo, estamos dobrando ano a ano.

Shuang: Como você começou a convencer as pessoas através de telas a dizer que você deveria experimentar nossos produtos?

Vineeta: Muito desse convencimento na verdade aconteceu graças ao Facebook e ao Instagram. Percebemos que é quase impossível, quando as pessoas estão escolhendo maquiagem elas querem o conforto de poder testá-la na loja e poder swatch. E quando o lançamos não estávamos disponíveis em nenhuma loja. Mas, havia esse número crescente de influenciadores e consumidores regulares que postavam no Instagram, no Facebook, fotos de si mesmos usando uma determinada cor de batons SUGAR. Então, temos esses clientes que realmente passam por esse dilema dizendo: “Oh meu Deus. Eu amo essa cor. Eu não tenho nada assim. Não há nada parecido disponível no mercado. Mas eu não quero comprar online.” Eles realmente acessavam o site duas ou três vezes e não compravam porque não estavam realmente convencidos de que poderiam experimentar uma nova marca apenas com base em algum influenciador dizendo a eles que este é um bom batom. Então, veríamos que em média, como um cliente provavelmente gastaria cerca de 65 minutos, o que é mais de uma hora, em duas, três visitas diferentes antes de realmente tomar a decisão de comprá-lo.

Portanto, a Índia é um país onde as pessoas são avessas ao risco e têm muito medo do comércio eletrônico. Para começar, tivemos que oferecer dinheiro na entrega para que eles pudessem realmente pagar pelo produto assim que o recebessem. E mesmo assim houve muita resistência. Eles gastariam muito tempo durante muitos dias tomando a decisão de comprar um batom. E foi muito interessante ver esse tipo de comportamento do consumidor. Agora que estamos lá no varejo percebemos que é mais fácil e rápido escalar o varejo pelo fato de existir pelo menos todo o processo de compra é muito natural para o cliente. Isso realmente vem naturalmente para ela.

Então, sim, eventualmente percebemos que tínhamos que entrar no varejo. Mas, os primeiros dois, três anos foram completamente e-commerce para nós. E isso nos deu a oportunidade de realmente descobrir como alcançar o cliente a um custo mínimo, como realmente convertê-lo, apesar do fato de que você realmente não conseguiu fazer com que ela fizesse uma amostra do produto. Então agora, é claro, temos uma opção em nossa loja Shopify onde você pode realmente experimentar o batom. Você pode ver seu próprio rosto com essa cor de batom, o que facilita. Não tínhamos isso até o ano passado. Mas ainda teríamos centenas de imagens de diferentes mulheres com diferentes tons de pele usando batom para que você soubesse como ficaria em alguém semelhante a você.

Ainda vemos que boa parte da conversão veio do Instagram e Facebook onde teríamos um influenciador usando aquele produto. Em seguida, o cliente simplesmente entrava e digitava o nome da cor e comprava cegamente com base no fato de o influenciador ter dito que essa cor ficava muito bem nela. Então estamos iterando. Também percebemos que esse cliente tem muito medo de ser enganado, e muito medo de pegar a cor errada.

Então, todo mês nós realmente oferecemos trocas para quase 200 mulheres, que vêm e dizem: “Ei, eu comprei essa cor. Este tom de vermelho. Mas na verdade é um pouco diferente. E não estou muito convencido. Eu queria esse outro.” E nós apenas damos a eles uma substituição gratuita. Nenhuma outra empresa faz isso. Mas sabemos que estamos tentando vender a maquiagem dela online. Portanto, não é culpa dela se ela não conseguir a cor exata. É nossa responsabilidade garantir que ela entenda que esta é essa cor. E se por causa de nossa incapacidade de mostrar a ela a cor exata e demonstrá-la adequadamente, não formos capazes de satisfazê-la, queremos substituir. Queremos compensá-la.

Acho que isso realmente nos ajuda a construir lealdade porque eles continuam voltando e assumindo cada vez mais riscos. E honestamente, como a maioria dos clientes estão muito felizes em conseguir aquele batom perfeito. E então, uma vez que conseguimos fazer com que um cliente experimente essa alegria, nós o temos para a vida. Agora, tudo isso é mais difícil de fazer na loja quando você está literalmente brigando com todo mundo por essa atenção do cliente, e muito mais fácil fazer isso em nossa própria plataforma, onde ela é sua durante o tempo em que ela está lá.

Aproveitando as mídias sociais para crescer com um orçamento de marketing apertado

Shuang: Inicialmente, quando você começou, que tipo de estratégias de marketing você implantou?

Vineeta: Nós não tínhamos muito dinheiro. Tínhamos que ser muito eficientes com cada dólar que gastamos. Então foi completamente como marketing de performance. Ele estava medindo cada dólar gasto em termos de, qual é o meu GAG, qual é o valor médio do meu pedido, qual é a minha taxa de conversão? Então, se eu comecei com $ 10.000 por mês, se eu for passar de $ 10.000 para $ 15.000 por mês primeiro, tenho que otimizar minha campanha em $ 10.000. Só quando se torna eficiente eu sei que estou investindo X para adquirir o cliente. E ela está gastando um total de Y comigo durante um período de 12 meses. E então a economia faz sentido. Então, muitos dos investimentos que fizemos nos primeiros dois, três anos foram apenas isso. Assim como o marketing de desempenho principalmente no Facebook, um pouco no Google. E uma quantidade muito pequena no Instagram. Então começamos com uma quantia muito pequena de dinheiro. Acho que foi provavelmente $ 10.000 ou algo assim por mês e nós escalamos por uma quantia muito pequena a cada mês. Depois que ouvimos, ficamos confiantes, iríamos otimizar.

Acho que nos últimos dois anos o que realmente mudou para nós é que passamos da posição de que temos que fazer valer cada dólar para querer construir uma marca. E essa transição aconteceu nos últimos 18 meses ou mais. E essa foi uma transição muito importante no que diz respeito à nossa equipe de marketing, porque agora não estamos necessariamente pensando em cada dólar que leva a uma venda.

O que estamos dizendo é que dividiremos nosso orçamento de marketing em partes. Haverá partes que são iniciativas de longo prazo. Então, por exemplo, um deles é o marketing de conteúdo. Então agora começamos a investir em muito conteúdo de alta qualidade que aparece no YouTube, no Instagram. Temos um blog agora em nosso próprio SUGARCosmetics.com. E todas essas iniciativas não são facilmente mensuráveis ​​no curto prazo, mas nos ajudam a permanecer mais relevantes no longo prazo. Então, quando eu recebo um vídeo do YouTube, que tem 800.000 visualizações, não está realmente impactando as vendas. Mas é algo que nos ajuda a alcançar, levar a marca para aquelas sete, 800.000 mulheres que de outra forma não estariam nos comprando. E assumimos que continuamos alcançando-os por um período de tempo, e então estamos obtendo mais participação na mente e, durante um período de tempo, eles considerariam o AÇÚCAR. Da mesma forma, acabamos de começar a fazer muito investimento em marketing de marca, que está além do digital. Por exemplo, fizemos campanhas massivas, fora de casa, inclusive em shoppings, na rodovia expressa oeste, em locais estratégicos da cidade.

Começamos a fazer algumas colaborações com celebridades onde temos faixas específicas que estamos fazendo junto com elas. Então, essas são iniciativas, que são muito diferentes do que estávamos fazendo um ano e meio atrás. Mas acho que, à medida que crescemos, percebemos que apenas otimizando seus gastos com anúncios no Facebook e no Google Ads, você não pode realmente construir a marca porque, no final das contas, o número de pessoas que você alcança são apenas aquelas que estão comprando online. E agora, onde nos vemos como uma marca que pode realmente falar sobre ter uma participação de mercado significativa. Na Índia, temos que obter cada vez mais a participação de uma base maior de consumidores e não apenas daqueles que já estão comprando online.

Shuang: Eu sinto que é muito difícil para alguém mudar de marcha dessa maneira. Sendo uma marca digital em primeiro lugar, você costumava ser basicamente muito íntimo de como tudo o que investiu valeria a pena. Como você se sentiu à vontade para dizer que vou me desapegar e realmente investir na marca onde não vejo o desempenho imediatamente?

Vineeta: Tem sido um desafio. Por exemplo, agora é o momento em que estamos fazendo o plano do próximo ano. E toda vez que você trabalha em seu plano anual, você cria orçamentos para cada tipo de marketing. E então você tem proporcionalmente qual é a receita que vem do seu próprio site? Qual é a receita proveniente de outro comércio eletrônico? Qual é a receita proveniente do varejo? E é muito mais fácil dizer: “Ok, deixe-me aumentar esse gasto de desempenho um pouco em X. E eu vou conseguir mais X”. Considerando que você não pode fazer isso com seus gastos com ATL, por exemplo. Você pensa, ok, posso aumentar meus gastos com ATL em US$ 10 milhões. Mas você não pode dizer qual é o impacto na receita.

Para uma marca que realmente se preocupa em aumentar a receita e não possui orçamentos ilimitados, é bastante difícil, honestamente. E estamos sempre lutando contra isso. Acho que chegamos a um ponto em que decidimos fazer a mudança quando percebemos que há um limite para quanto você pode continuar gastando em marketing de desempenho e ainda continuar sendo eficiente.

Chegamos a um ponto em que decidimos fazer a mudança quando percebemos que há um limite para quanto você pode continuar gastando em marketing de desempenho e ainda continuar sendo eficiente.

À medida que você escala, é como quando você começa a gastar de US$ 10.000 a US$ 20.000, US$ 30.000. Há uma jornada pela qual você passa. E até cada marca tem um certo número além do qual cada gasto adicional na verdade gera apenas uma receita. Então você chega a um ponto em que está dizendo que, ok, vou gastar, hipoteticamente, meu custo de aquisição de clientes por pedido é, por exemplo, $ 20. Certo? E esse valor médio do pedido também é de US$ 20. Assim, as marcas atingem muito rapidamente esse estágio quando você percebe que seu limite é igual ao AOV, que é o valor médio do seu pedido. E quando você tem aquele momento de uma espécie de epifania porque então você percebe que além disso não vai fazer sentido, sabe?

Por que eu gastaria US$ 20 para adquirir um cliente que está gastando US$ 20 no site, porque da próxima vez que ela for fazer compras, também, ela provavelmente entrará e comprará por conta própria. Mas também há uma chance de que ela se esqueça de nós, então talvez tenhamos que gastar novamente para fazê-la repetir a compra. Então a economia disso começa a parecer muito desafiadora. Só não queríamos seguir aquele caminho em que dissemos que para cada dólar adicional que eu gastar em desempenho, ganharei apenas US$ 1. Sempre quisemos que fosse $2. Se meu gasto for de US$ 20, o valor médio do meu pedido deve ser de US$ 40. No momento em que começa, a equação não está funcionando, é um canal onde precisamos pensar em outra coisa. Então, isso realmente nos levou à prancheta onde dissemos que, ok, marketing de desempenho cego não faz sentido. Então, o que mais fazemos?

A primeira coisa que fizemos foi o marketing de conteúdo, porque isso realmente fez uma enorme diferença nas taxas de conversão líquidas. E então acho que durante um período de tempo, apenas nossa participação na receita de todo o nosso negócio que veio do comércio eletrônico puro e nosso próprio site também começou a diminuir devido ao fato de que finalmente estávamos construindo a distribuição. Então, se você ver hoje, provavelmente apenas 25% do nosso negócio total está em nosso próprio site de comércio eletrônico.

E então, quando os 75% restantes estão acontecendo além do SUGARcosmetics.com, você começa a dizer: “Ok, agora qual é o marketing de desempenho para o varejo?” Então começamos a pensar que “Se eu colocar um balcão de reforma na entrada de um shopping, isso me ajuda a impulsionar as vendas no balcão superior do meu cliente ou na minha própria loja?” E vimos, sim. Provavelmente não é tão eficiente quanto aquele anúncio do Facebook, mas ajuda. E é um canal diferente. É um consumidor completamente diferente.

Então, esse tipo de intervenção, que era mais como marketing de performance no varejo, é o que começamos. Começamos a fazer essas reformas. Começamos a fazer um banner bem perto da nossa loja. Então ainda não estávamos investindo na marca de maneira geral, não fazendo ATL, marketing acima da linha. Mas apenas fazendo algumas promoções BTL que poderiam impulsionar as vendas em nossas lojas. Então começamos a fazer marketing de performance para o varejo. E foi assim que vimos. E isso não parecia tão assustador. Você sabe, essa transição não parecia porque ainda era ligeiramente mensurável. Tem sido uma longa jornada.

Shuang: Parece que você está constantemente quase movendo o poste da meta para si mesmo. Alguma vez fica assustador?

Vineeta: Houve um momento em que decidimos que, pensando no SUGAR como uma marca digital de nicho, poderíamos realmente imaginar uma situação em que realmente daria às três principais marcas uma corrida pelo seu dinheiro. Então, um dos nossos primeiros parceiros de varejo foi essa loja de departamentos chamada Lifestyle. É uma rede que tem cerca de 70 lojas na Índia, um equivalente a uma Nordstrom ou uma Macy's, onde você tem um balcão inteiro onde você tem seu próprio promotor.

Eles nos deram um piloto dizendo que colocaremos você em cinco lojas. Vamos ver como você faz. E então decidiremos o que vai acontecer. No momento em que entramos em operação nessas cinco lojas, percebemos que poucos meses após o lançamento, começamos a passar da posição nove na loja para a posição oito, para a posição sete. Se nós apenas extrapolássemos e todas as lojas em que estamos presentes se pudéssemos nos tornar o rank quatro. E então construir a distribuição. E então a cada ano que estamos tentando aumentar em uma classificação, começou a jornada de nós, que é uma marca pequena, para líder de mercado, que é uma marca muito grande, não parece tão longe. Existem essas etapas no meio. Nós apenas temos que continuar fazendo algum progresso.

Felizmente, o mercado também está crescendo tão rápido que você nem sempre está tentando tirar o bolo dos outros. Mas a torta inteira também está crescendo. Todos os fatores macroeconômicos combinados com os resultados que estávamos vendo em um conjunto menor, na verdade, nos deram essa convicção de que o que estávamos pensando sobre a SUGAR ser uma marca digital, uma empresa de DTC que poderia realmente escalar até uma certa escala é provavelmente um objetivo cargo que não é tão aspiracional quanto poderia ser. Nós realmente criamos algo que tem o potencial de realmente competir com as maiores marcas. Acho que foi uma boa mudança em nossa mentalidade devido ao fato de que, no devido tempo, vi que muitas empresas de DTC que tentaram permanecer como DTC na Índia lutaram para escalar além do ponto. Porque, embora o digital seja uma grande oportunidade, como sempre digo, acho que 90% dos indianos ainda estão comprando nas lojas.

E isso vai demorar muito. Então, se você é alguém que está tentando dizer isso, ok, eu vou construir pelo menos um negócio de US$ 100 milhões, eles não vão conseguir fazer isso puramente online. É muito difícil fazê-lo como um DTC puro. Se a aspiração é dizer que, sim, esta é uma marca de nicho e minha aspiração é construir um negócio de US$ 20 milhões, então o DTC é melhor porque você não precisa passar pelo processo muito longo e difícil de converter varejistas e distribuidores . E é melhor fazer isso como empresas como Shopify tornam muito fácil ir de zero a US$ 20 milhões. E apenas investindo pesado no digital e oferecendo um ótimo atendimento ao cliente. Acho que apenas esses dois podem ajudá-lo a escalar para isso.

Empresas como Shopify tornam muito fácil ir de zero a US$ 20 milhões.

Mas esses 20 a 100 é algo que você poderá pensar, dizendo que eu quero fazer isso? E se eu quiser fazer isso então é... Não há outra opção a não ser também ficar offline. E essa é uma jornada diferente na qual você embarca. Então, para nós, aquele piloto no Lifestyle nos fez perceber que isso é muito maior do que pensávamos que seria. E decidimos que, tudo bem, não vamos nos contentar com US$ 20 milhões. Vamos nos contentar com um número muito, muito maior. E agora pensamos nisso como uma empresa que pode potencialmente fazer um IPO. E esse é o nosso potencial, nosso sonho com o AÇÚCAR.

Shuang: Então, quando você decidiu ir para o varejo, como foi esse processo?

Vineeta: O início foi muito difícil para o varejo. Porque no final das contas você tem um produto diferenciado. Faz bem. Enquanto no varejo tudo é assim, há uma grande limitação de espaço nas prateleiras. Portanto, trata-se de obter o espaço de prateleira de outra pessoa. Então foi bem difícil. Felizmente, aconteceu em um momento em que a Revlon estava lutando na Índia e eles estavam saindo de algumas lojas. E foi assim que a nossa parceria com a Lifestyle deu certo. Porque eles decidiram que em cinco desses balcões onde a Revlon estava se mudando eles poderiam dar uma chance a essa pequena marca. E isso foi muito, foi uma situação coincidente onde, de outra forma, teria sido muito mais difícil. Teríamos que esperar muito mais.

Então eu acho que o ponto de partida é muito difícil no varejo porque no final das contas você está substituindo outra marca. E embora haja sempre uma rotatividade de marcas acontecendo, há uma lista de espera muito grande de novas marcas que querem entrar lá. E não são apenas novas marcas.

Para um mercado como a Índia, onde muitas marcas internacionais ainda não haviam feito sua incursão, você estava competindo com novas marcas e também com marcas internacionais. E nosso varejista preferiria uma marca internacional, porque é muito mais fácil vender. Em um mercado como a Índia, as pessoas têm a aspiração de que “essa é uma marca americana ou uma marca europeia”. Portanto, é mais difícil conseguir espaço nas prateleiras quando você está lutando contra uma marca internacional em potencial. Mas uma vez que você invadiu, o bom é que os cosméticos são como o espaço nobre do térreo em todas as lojas. Portanto, o tipo de visibilidade que você obtém quando consegue quebrar suas primeiras contas é incrível.

Para um mercado como a Índia, onde muitas marcas internacionais ainda não haviam feito sua incursão, você estava competindo com novas marcas e também com marcas internacionais. E nosso varejista preferiria uma marca internacional, porque é muito mais fácil vender.

É apenas o espaço mais nobre em cada shopping. E isso faz com que você seja notado por muitos outros que então começam essas lojas de comércio geral, que depois dizem que “Ah, essa marca está no formato Modern Trade em um shopping, e eu vi e era como se o balcão tivesse muitos consumidores .” E então eles começam a dizer, ok, talvez eu queira fazer uma distribuição desta marca nesta cidade em particular. E então você começa. Então, a forma como vimos é que o comércio moderno, que é basicamente shopping, é muito caro e é muito difícil de entrar. Mas uma vez que você entra nisso, isso o ajuda com sua distribuição de comércio geral. O General Trade é o seu tradicional, você conhece aquelas lojas menores, aquelas lojas locais que você chega até um distribuidor. É aí que, que é um negócio muito, muito escalável e lucrativo.

E realmente esse piloto, que era caro, e ainda é pouco lucrativo, como nosso canal de Comércio Moderno nos ajudou a chegar ao comércio geral. Now while we didn't think about our own stores as a potential channel, somebody had just come up with this opportunity and we just decided to do a pilot. We realize that our ability to control the experience was so high in our store. It's like basically saying what you can do on SUGARcosmetics.com by 200x. Certo? Because you can do all of that, like, you can offer free exchanges. You can offer the best kind of customer service, your largest mix of products. But you can also have a makeup artist doing a makeover there. You can also have somebody coming in and trying out and just sitting in your store for the longest time learning about products and stuff.

So we launched our first store just as an experiment. But, we realize that it's a great brand-building opportunity where you're able to get customers to come and stay, be in your store for a long time. You're able to actually get them to try multiple SUGAR products. Often we would just do a makeover and say, you know, you just don't need to buy anything. You can just get a free makeover done. And then they will, later on, come back and say, oh, my god. I got so many compliments for this lipstick. I want to buy it. So that sort of experience was very exciting for us. And we started using these as opportunities to also create a lot of content. So, we would call influencers to our own store. Do this mini activity with them. We would shoot those videos, put them on our Instagram channel.

So our own store turned out to be a good place for us to really learn more about the customer, and also have a better experience. And as it turns out, the economics of this was actually quite good. It was better than some of the traditional channels that we had. So, we currently have about 35 of our own stores. And the idea is that in the next 12 months to a 100. So it's all a very aggressive expansion plan there because that's a channel where you're saying I get a mix of both. I do great customer service, brand building; plus, the economics are good.

So our mix in retail as of now about 50% comes from General Trade, about 30% from Modern Trade, and 20% from our own stores. But we're expecting that our own stores, the mix would actually increase. And general trade would also probably reduce the share from Modern Trade because we've got the benefit, but the economics of it are still very challenging. Next year we want to have a very massive budget for ATL brand building, which means that every channel has to be very profitable. So we're focusing more on the more profitable channels and less on the less profitable ones.

Why pricing is crucial for scaling in emerging markets

Shuang: What were some major lessons that you learned that prove to be actually very valuable today?

Vineeta: One of my biggest learnings has been that market size is important. How big the market is off the category that you're building, which was to start earning from the whole subscription business. That's always going to be really important. There is no way to bypass that, to say that I'm a small company and I'm going to create a market, which is going to become from zero to X million dollars is a very big challenge. It's better off when you're saying that, “Okay, let me leave the market size creation with the larger players. And let me just ride the wave with them and just sell better products.” That I think, is a much easier approach.

Second, there have been a lot of lessons around pricing. I think India is a market where the success of every single product also depends a lot on the pricing. We're always trying to tell our customers that you spend $2 more than what's available in the market. And it will give you a product which is three times better in quality. And now while that has worked and people are okay with spending their $2, it's very category-driven. So we've seen that there are certain categories, like for instance a mascara where consumers are like I use so much, say, a mascara or a kajal that whatever happens, I will not spend that $2 extra because I'm using this product so many times a month. And I'm running through bottles of mascara then kajal pencils every month and I'm not going to change my budget significantly. And I think a lot of brands end up going wrong with their pricing. And then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero-sum game.

So then you are potentially not able to sell to the customer when you're not discounting. So, we strongly believe that discounting should not be a lever. And at the time of pricing, it's important to figure out for every single category what would be the most perfect price, which if you price less than that the customer thinks that it's not good enough. If you price more than that she's not going to buy it.

A lot of brands end up going wrong with their pricing and then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero sum game.

That perfect price is something which is worth thinking a lot more about than we do. And once you do that then you don't have to discount. Then you can do a lot more without falling into the trap of discounting, which I think a lot of ecommerce companies do. Which is for a brand, which becomes very challenging because once you start doing retail then the retail stores are like, hey, you're always discounted online. And then the online stores are like, hey, you're always discounting. So price parity becomes very important. So it's just slightly lower and you become like a sale mass brand, and slightly higher then you become an unaffordable brand. So, yeah, just getting that positioning correctly is quite important.

The ups and downs of choosing entrepreneurship as a career path

Shuang: I wanted to ask what do you think made you decide to go into entrepreneurship?

Vineeta: I graduated from IIT. And then I went to IIM- Ahmedabad where I had an investment banking job, which was very well paying at that point in time. And at that time I was 23 when I was making this decision to not pick up a job and create a start-up.

I always knew that I was going to be an entrepreneur because I love the idea of building something from scratch. And I was especially excited about any business that serves women as a consumer because I had traveled from my internship, I was in London for a month and New York for a month. I would just go into stores and realize that the difference in the kind of shopping experience and the kind of brand and the kind of products that you have as a consumer. In Europe and the US is very different from in India. In India, it was still like as a customer you just had limited options. And you had to settle for some optimal experience. So that was always an area which I was passionate about.

And for me, the question was always when not really what. So I always, I'm going to be an entrepreneur. But when should I do it? Should I, like, work for 10 years, have some savings, and then do it? Or should I start off right after college? The answer to this question, actually, came through like a lot of conversations with alumni and with people where I realized that the more you work for a company the harder it becomes to quit because you have a lot more at stake. And there's always going to be the golden handcuffs. So, that's when I thought that if right now I had parents who were fairly financially stable so I didn't have any major liabilities. And I thought that I had a lot of passion for creating something. So if I do it now I would literally have nothing at stake. I would have not had to think about giving up on anything because I didn't experience what it's like to have a regular salary.

So the first few years it was very hard because you have your batch mates who are doing so well. They're investing in a house, buying a car, and they can do more international vacations and stuff. So the first few years it was very challenging because you just feel like you were hand to mouth and always almost broke. I would really question whether I made the right decision. But I think in the last few years it's finally all coming together. I have gone through so many years of not getting it right that when something comes together and your business is growing and you're doing so well and your company is doing well, you don't take anything for granted.

I don't think any entrepreneur can have the pleasure of creating something which is massive and creating something valuable without having to go through those painful days of not knowing how they're going to make the payroll, or how they're going to make ends meet. I think entrepreneurship comes with a lot of struggles. And then there are some upsides. So it's not something that anybody can think about taking. You have to really be prepared for it. You can't go into it saying that I'm going to try for two years. I know a lot of people who say, I'll try for two years. If it doesn't work out I'll pick up a job. If you have that deadline it's not going to work out so might not as well put in those two years. It's going to take longer. So if you're not enjoying the journey, and if you're not excited about the everyday process of building, then it's never going through. Then you might as well take up a job and not waste your years trying to create that. You have to really love every day of what you do. And that whole ups and downs should be something that you enjoy if you want to become an entrepreneur.