Cum sa extins o companie perturbatoare de șireturi în 50 de țări din întreaga lume

Felix: Astăzi mi se alătură Gaston Frydlewski de la hickies.com, acesta este HICKIES.com. Hickies este evoluția șireurilor, făcându-ți pantofii să arate, să se potrivească și să se simtă mai bine. A început în 2011 și are sediul în Brooklyn, New York. Bun venit Gaston.

Gaston: Mulțumesc foarte mult, Felix. Fericit să fiu aici.

Felix: Încântat să te am. Spune-ne puțin mai multe despre povestea ta și despre aceste șireturi.

Gaston: Da, absolut. Eram unul dintre acei copii care nu și-ar lega niciodată pantofii. Asta m-a pus pe gânduri și m-a făcut să realizez că există o oportunitate globală în spațiul șireurilor. Am început să fiu atent și am observat că majoritatea prietenilor mei nu își legau niciodată pantofii și lăsau vârfurile atârnate. Apoi am început să acord atenție mamelor și taților copiilor mici, care de obicei trebuiau să lege și să dezlege pantofii copiilor de mai multe ori pe zi. Apoi am văzut că sportivii trebuiau să-și întrerupă alergările și antrenamentele pentru că șireturile se desfășoară. Am văzut-o pe bunica mea, că nu se putea apleca. Practic, mi-am dat seama că fiecare are o relație negativă cu șireturile, în funcție de stadiul vieții.

În plus, am observat că nu există o-nu există o marcă de șireturi. Era o marfă. Tehnologia din jurul șireurilor a evoluat - îmi pare rău, în jurul pantofilor a evoluat enorm și încă folosim șireturi. Așa mi-a venit ideea lui Hickies. Că este o tehnologie care înlocuiește șireturile în orice pantof. Este un produs de mărime unică. Transformă orice pantof într-un slip-on. Le puteți conecta în diferite moduri. Odată ce ați găsit potrivirea perfectă, o veți avea întotdeauna.

Felix: Știai că aceasta este o problemă omniprezentă pentru că ai văzut-o peste tot? Vrei să spui că toate etapele vieții, toți din medii și vârste diferite au avut această experiență negativă cu șireturile pantofilor. Care a fost primul pas spre crearea unei afaceri, crearea unui produs în jurul acesteia?

Gaston: Da, timp de mulți ani, acesta a fost ca proiectul meu pasional. Antecedentele mele erau ca bancher de investiții, deci sunt complet îndepărtat de design. În toți acești ani, am continuat să lucrez tot timpul. Primul pas a fost - cea mai mare revoluție despre Hickies a fost că a schimbat conceptul de șireturi. În loc să aibă un singur dispozitiv care trece peste întregul pantof, sunt mai multe dispozitive care conectează fiecare [inaudible 00:03:27] independent. Asta e cea mai mare revoluție.

Odată ce am avut această idee, am angajat o firmă de design foarte mică în Argentina. De acolo sunt eu. Primul pas a fost proiectarea produsului real. Odată ce am făcut asta, ceea ce mi-a luat cam un an, apoi am petrecut aproape un an scriind brevetul. Eram foarte tânăr și brevetul în SUA era foarte, foarte scump, așa că nu aveam bani, dar aveam mult timp. Petrec ca un an redactând și scriind brevetul, pe care l-am depus online. Odată ce am făcut asta, petrec mult timp cercetând materiale. Dacă înaintezi rapid până astăzi, am dezvoltat propriul nostru material pentru a produce Hickies, deoarece acestea trebuie să fie foarte rezistente, dar foarte elastice și confortabile. Aceste caracteristici de obicei se luptă între ele. Am ajuns să ne dezvoltăm propriul material.

Ar fi fost multe etape diferite de încercare și eroare și multă răbdare pentru a ajunge la un punct în care eram gata să lansăm o companie.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Erai bancher de investiții la acea vreme și asta era ceva ce făceai în paralel. Ați avut probleme la echilibrarea timpului? Din câte știu eu, investiții bancare, oricine din industria financiară-financiară, necesită mult timp. Îți ia mult timp și energie. Cum ai reușit să echilibrezi asta cu încercarea de a începe, practic, să inventezi un produs nou?

Gaston: Da. Sincer să fiu, făcea pași mici, dar în mod constant. Am avut acest obiectiv de a avea cel puțin un progres major în fiecare săptămână. Acest progres major ar putea fi găsirea unui furnizor sau vorbirea cu cineva. Pentru mine, consecvența a fost cheia. Asta a fost - îmi pare rău - forța care a scos din asta a fost pasiunea și viziunea pe care le aveam pentru afacere. Pentru mine, a fost foarte important să continui să fac mici progrese în fiecare săptămână. Mi-aș dedica o oră în weekend sau ceva timp în pauza de prânz. Așa am continuat. Straturi, și straturi și straturi ale acestor eforturi au ajuns la produsul potrivit.

Felix: Ceva atât de mare - inventarea, crearea unui produs nou, nu doar crearea unei afaceri, ci crearea unui produs nou pentru afacerea respectivă - evident, este un domeniu mare, nu? Sunt o mulțime de pași implicați. Cred că atunci când nu ai atât de mult timp, trebuie să-l răspândești de-a lungul atât de mulți ani și să încerci să găsești găuri și oportunități pentru a-ți termina munca, cum ar fi în pauza de masă, în weekend sau după muncă, încercând să găsești toate aceste momente pentru a-l stoarce. Există potențialul în care îți pierzi aburul. Cred că la asta faci aluzie, că mereu ai vrut să faci ceva progres. Cum ai putut, cred, să planifici totul? Cum ai putut să-ți faci vreodată timp să micșorezi și să spui: „Bine, asta vreau să fac pe parcursul întregului an. Așa o să fac.” Ai făcut-o vreodată așa, sau ai văzut mai mult ce vine pe măsură ce mergi?

Gaston: Ei bine, a fost un amestec al ambelor lucruri. Pentru mine, cel mai mare - erau 2 șoferi. Una, că am crezut că aceasta este o idee care trebuie să existe, fie că aș face-o sau nu. O mare teamă care mă conducea era că cineva va veni cu asta înaintea mea.

Felix: Mm-hmm (afirmativ).

Gaston: Asta a fost o parte din presiune, chiar dacă mi-a luat mulți ani. Brevetul a fost o mare parte din asta. Cealaltă parte este că cred că trebuie să fii îndrăgostit de idee, de acel tip de obsesivitate pe care nu o poți elimina din minte. Cred că asta face parte și din truc. Nu este - este foarte simplu că ideea va dispărea sau entuziasmul va dispărea. Cred că ai nevoie de acea pasiune pe care nu-ți pot explica de unde vine. În plus, și frica.

Felix: Asta are sens. Cu altul decât Hickies, ai avut experiență în afaceri sau antreprenoriat? Ați încercat să lansați alte produse sau alte afaceri în trecut?

Gaston: Nu eu, ci soția mea, care este și co-fondatorul meu. În momentul în care ne-am căsătorit, avea deja un hotel de succes în Argentina, pe care l-a început la 24 de ani. A fost hotelul numărul 1 pe Trip Advisor timp de 4 ani. Ea a adus la masă atmosfera și experiența start-up-ului, iar eu am adus mai mult mentalitatea globală de afaceri de la investițiile bancare. A fost o- am fost foarte norocoși și a fost o combinație foarte frumoasă. Experiența de start-up din lumea reală a fost adusă la masă de soția mea.

Felix: Bine. Odată ce ai avut – când ai putut să începi să proiectezi produsul, când ai avut o idee bună pentru el sau când a fost destul de eliminat, te-ai decis să obții un brevet. Povestește-ne despre acest proces. Ce a fost implicat? Cât a durat?

Gaston: Da. Mi-a luat un an. Practic, asta a fost chiar înainte de a deveni un bancher de investiții. Eram foarte tânăr și șomer, dar cu mult timp la dispoziție. Am aflat că serviciul pentru clienți de la Oficiul pentru mărci și brevete din Statele Unite este extrem de bun. I-am înnebunit. Practic, am citit o mulțime de brevete și chiar câteva cărți juridice pentru a învăța cum să o fac. La acel moment, în depunerea unui brevet, aveam implicată o firmă completă de avocatură. Era cam 20.000 de dolari. Nu aveam cum să îmi permit asta, așa că am ajuns să fac asta pentru 600 de dolari, care era taxa pe care trebuia să o plătesc pentru a depune brevetul.

A fost – a fost un proces de învățare, care cred că astăzi a fost extrem de util. Când te uiți la Hickies astăzi, avem peste 70 de brevete în întreaga lume. Avem un avocat IP cu normă întreagă în compania noastră. Pot vorbi cu el și cu firmele noastre de avocatură din întreaga lume în aceiași condiții în care vorbesc între ei și pot discuta despre strategie cu ei. Toată munca grea pe care am depus-o în primii ani, acum dă roade. Pot vorbi cu vânzătorii de materiale, de parcă aș fi inginer plastician și așa mai departe. Toată munca asta a dat roade, acum că avem o afacere adevărată.

Felix: Pentru, cred, un produs în general, și apoi toate aceste brevete pe care le-ai venit- sau pe care ai decis să le depuni, cum ai decis ce trebuie brevetat și ce poate nu trebuie brevetat?

Gaston: Da. Este totul – întregul joc de brevete este extrem de scump, dar există multe, multe modalități de a-l răspândi în timp. Există diferite etape internaționale și există modalități de diluare a investiției. Puteți începe să depuneți documente în SUA. Apoi, un an mai târziu, vă puteți extinde în Europa și în alte țări. Apoi, prin PCT, care este acordul internațional, aveți câțiva ani suplimentari de depus în țările locale. Aveți un- în total cam 4 ani pentru a face toată investiția. Puteți vedea ce funcționează și ce nu, astfel încât să puteți decide ce să investiți și ce să nu investiți. În plus, Hickies are brevete nu numai pentru produsul nostru, ci și pentru toate variantele potențiale ale acestuia. Am protejat tot spațiul. Credem că suntem proprietarii acestui spațiu.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Aceste 70 de brevete sunt pentru, evident, tehnologii diferite în jurul produsului pe care îl aveți, dar trebuie să aveți același brevet în mai multe țări, la asta ajungeți?

Gaston: Da. Corect.

Felix: Înțeleg. Cum decizi ce țări după care ar trebui să mergi? Să presupunem că există un ascultător care vrea să-și breveteze tehnologia, vrea să-și breveteze produsul și poate că a făcut-o pe cea din SUA. Au sediul în SUA. Cum știi ce țări să te uiți în continuare?

Gaston: Da. Este o combinație. Partea bună este că ai în total 4 ani să o faci, pentru investiție. Pe de o parte, vedeți oportunitățile sau potențialele pieței, astfel încât dimensiunea pieței este un factor important. Celălalt este că dacă obții deja venituri dintr-o anumită țară, atunci cu siguranță trebuie să o protejezi. De asemenea, țările în care își au sediul vânzătorii sau potențialii falsificatori. Acestea sunt cele 3 lucruri pe care le luăm în considerare. Sunt unele piețe în care nu suntem încă prezenți, dar sunt uriașe. I-am protejat. Există unele piețe în care suntem activi și nu ne-am gândit niciodată că vom fi activi, așa că am ajuns să depunem brevetele acolo. Apoi, desigur, țările tradiționale care au încălcat. Pe cei pe care i-am protejat.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Cum - când începeți acest proces de brevetare, cum vă asigurați - pentru că ați trecut prin el de atâtea ori - ce vă asigurați că aveți pregătit pentru a vă asigura că acest proces este fără probleme? Ai spus că ai luat 6 luni pentru prima, adică nu cred că atât de mult, cred, mai ales pentru prima oară. Sunt sigur că ați învățat lucruri pe parcurs care au făcut procesul mai ușor. Ne poți împărtăși câteva dintre ele?

Gaston: Da. Este foarte important. Este foarte ușor să cauți stadiul tehnicii - se numește în spațiu. Practic, există o mulțime de oameni care au o mulțime de idei grozave că le-au brevetat și poate că nu ați văzut niciodată produsele venite pe piață. Faceți o căutare amănunțită a ceea ce credeți că este o idee nouă, pentru că dacă nu este nou, nu veți obține brevetul. Asigurați-vă că nimeni altcineva nu a produs același lucru pe care doriți să îl produceți. Dacă există ceva similar, trebuie să vă asigurați că abordați diferențele și că pentru asta veți obține brevetul. Aș spune că, asigurați-vă că aveți o noutate implicată în brevetul dvs.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Ai spus că acolo - ai 4 ani pentru a finaliza întregul proces. Asta înseamnă că dacă ai un brevet într-o țară, ai la dispoziție până la 4 ani pentru a-l breveta într-o altă țară? Ce înseamnă să ai 4 ani?

Gaston: Da. Dacă parcurgeți toate etapele pe care vi le permite procesul internațional de brevetare, poate dura până la 4 ani. Mai întâi faci o investiție în SUA, care face parte din această rețea internațională numită PCT. Apoi depuneți, aveți la dispoziție până la un an pentru a depune PCT și apoi întregul proces PCT durează între 2 și 3 ani. La sfârșitul acestui proces, trebuie să spuneți în ce țări specifice veți merge. Atunci trebuie să faci marea investiție. În acel moment, ai 4 ani să dezvolți piața și să vezi dacă există ceva acolo.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Un brevet este util, evident, doar dacă îl vei folosi. Cum, cred, nu trebuie să intri în detalii exacte, dar cum fac majoritatea oamenilor, sau poate dacă vrei să-ți împărtășești experiența, cum ai folosit brevetul? Cum v-a ajutat afacerea?

Gaston: Da. În cazul nostru, suntem foarte puternici în aplicarea brevetelor noastre. De fiecare dată când vedem pe cineva pe care încearcă să ne doboare, ne ocupăm imediat și facem asta la mai multe straturi. Noi, de exemplu, depunem dosare și avem relații cu alte piețe. De exemplu, Amazon, eBay. De îndată ce vedem pe cineva care ne doboare, luăm contact cu ei, astfel încât înregistrările lor să fie eliminate și utilizatorul să fie interzis imediat. Apoi, trimitem, de asemenea, încetarea și renunțarea la comercianții cu amănuntul care, de asemenea, reacționează imediat. Apoi, mai târziu, facem dosar și împotriva contravenientului și, de obicei, colectăm daune de la acesta.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Bine. Are sens. Odată ce ați eliminat acest produs, aveți brevetul pentru el și tot. A fost atunci când ați intrat prima dată pe piață sau ați fost deja pe piață înainte de a obține aceste brevete?

Gaston: Nu, eram sigur că a fost o strategie în două direcții. Pe de o parte, obținea brevetele și dreptul de a-l extinde la nivel internațional. În plus, ideea a fost să treci foarte, foarte rapid pe piața de bază. De îndată ce ne-am lansat, am fost în SUA și pe primele noastre piețe internaționale, iar primele luni urmau să ne extindem în Japonia. Astăzi, Hickies se vinde în 50 de țări, dar prima a fost Japonia, exact opusul lumii. Pentru noi, a fost foarte important să fim, de asemenea, primul care mișcă, pentru că aveți o mulțime de- toate brevetele și toate drepturile, atunci poate fi și foarte costisitor să le puneți în aplicare. Aș prefera să câștig bani pe o anumită piață decât să-i cheltuiesc.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Are sens. Cum ai reușit să te extinzi atât de repede? Care a fost strategia odată ce ați avut - din nou, odată ce ați avut deja produsul pregătit, ați făcut mai întâi inventarul? Cum v-ați pregătit pentru această lansare pe atât de multe piețe diferite?

Gaston: Da. Noi, încă de la început, am folosit toate tehnologiile disponibile pentru a da cuvântul și ne-am lansat compania printr-o campanie Kickstarter în 2012. Acestea au fost primele zile ale Kickstarter. Acea campanie a avut un mare succes. Practic, am primit multă atenție la nivel global. Imediat, am primit o mulțime de distribuitori care ne-au contactat. În special, am început să vedem mult interes din Japonia. Încercăm să ne dăm seama de ce Japonia a fost atât de angajată cu Hickies. Ceea ce ne-am dat seama este că trebuie să se strecoare și să se descalțe tot timpul, din cauza cerințelor lor culturale. A fost deloc o idee că Hickies trebuia să existe în Asia, în special în Japonia. Așa ne-am angajat.

Practic, am avut o mulțime de feedback pozitiv și ne-am contactat interesant de la început din vizibilitatea pe care am obținut-o în Kickstarter.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Bine. Acestea vă sunt adresate - și cred că aceasta nu este chiar o problemă, ci o problemă bună de avut, una pe care o aveți. Tot acest succes, fie din PR, fie dintr-o campanie Kickstarter de succes, este că mulți vânzători, mulți retaileri, mulți oameni în general doresc doar să înceapă să lucreze cu tine. Cum ai reușit, cred, toate astea? Cum presupun că analizezi oportunitățile din fața ta și iei deciziile corecte, fără a fi prea copleșit?

Gaston: Da. Am avut consilieri buni care au venit din industria încălțămintei când am lansat compania. Ne ajută să înțelegem care au fost pistele potrivite și, de asemenea, au făcut câteva introduceri grozave. Ne-am asigurat că suntem înconjurați de oameni care ne vor ajuta să ne construim lanțul de aprovizionare, marketingul și rețeaua noastră de distribuție. Asta a fost cheia în configurarea noastră inițială.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Are sens. Ne poți vorbi puțin despre aceste decizii atunci? Cum ai fost... care au fost unele lucruri pe care le-ai învățat? Câteva modalități de filtrare pentru, să spunem, un comerciant cu amănuntul bun căruia să-l vinzi?

Gaston: Da. Nu cred că am răspunsul perfect pentru că încă învăț. Singurul lucru pe care l-am văzut este că diversificarea geografică ne-a oferit o bună înțelegere a ceea ce se întâmplă în domeniul cărămizii și mortar și în special în comerțul cu amănuntul. De exemplu, ecosistemul de cărămidă și mortar din SUA, în special la comercianții mari cu amănuntul, este mult, mult mai dur decât în ​​restul lumii. De obicei, ai un singur gatekeeper care este un cumpărător care se află în fața a mii de uși. Băieții aceia de obicei nu au prea multe stimulente pentru a-și asuma riscuri, nu? Ei doar își monitorizează marja, cel puțin în SUA

În timp ce în alte zone geografice, vedeți un mediu mai automatizat și un ecosistem mai automatizat, în care aveți mult mai multă independență de care aveți nevoie pentru a concura cu aceste lanțuri mari, iar acei tipi trebuie să aibă produsul proaspăt pentru a concura și a câștiga traficul pietonal. Uneori - uneori este mult, mult mai ușor să pătrunești cărămidă și mortar la nivel internațional decât în ​​SUA. Cred că asta depinde foarte mult de industrie și de produs.

De asemenea, ceea ce vedem, mai ales în SUA, este că cărămida și mortarul suferă foarte mult. Toți marii retaileri, îi vedeți în fiecare zi că se luptă de la faliment. Închid uși. În loc să-și asume riscuri, ei încearcă doar să protejeze amprenta zilnică mai mică pe care o au. De aceea, pentru noi, comerțul electronic este esențial. Am început cu adevărat să investim în e-commerce în urmă cu un an și jumătate, după ce am înțeles această dinamică care este foarte puternică în SUA și care se va întâmpla și în restul lumii în următorii câțiva ani. Investiția în comerțul electronic a devenit un pilon strategic al companiei noastre. Într-un an și jumătate, a devenit mai mult de jumătate din veniturile noastre, așa că am luat-o în serios și am început să investim și, bineînțeles, am început să folosim Shopify după câteva experiențe proaste.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). După campania Kickstarter, în 2012, ați fost doar în modul producție sau ați avut deja ceva inventar anterior? Cum- în ce stadiu a fost afacerea după campania Kickstarter?

Gaston: Da. Chestia= primul lucru care s-a întâmplat este că am fost abordați de un mare retailer din SUA numit Brookstone. Practic, au făcut o ofertă uriașă pentru primul sezon de vacanță, care a fost în același timp în care am fost expediate către susținătorii noștri Kickstarter. Am expediat susținătorilor noștri, am expediat la Brookstone și a devenit dintr-o dată unul dintre cele mai bine vândute articole la Brookstone în acel sezon de sărbători. Au rămas fără stoc în primele 3 săptămâni. Au început să facă recomandări și, practic, ne-au cumpărat toată capacitatea, aș spune, pentru 2013. Apoi, desigur, în 2014, au încetat. Atunci am început să vedem această tendință-

Felix: Din comercianții cu amănuntul, din locurile din cărămidă și mortar care au probleme. Bine. Aveai tot acest inventar - sau nu inventar, dar aveai toate aceste comenzi care veneau înainte ca tu să ai o mulțime de inventar la momentul respectiv. A fost asta o problemă, mai ales în perioada sărbătorilor, unde sunt atât de multe vânzări, atât de repede, atât de concentrate? Cum a fost acea experiență?

Gaston: Da. Ceea ce este bun - lucrul interesant este că întotdeauna am înființat compania pentru succes. Pentru noi, cel mai rău lucru care se poate întâmpla este să avem vânzări și să nu putem furniza.

Felix: Mm-hmm (afirmativ).

Gaston: Am avut întotdeauna un lanț de aprovizionare foarte puternic. După cum am menționat, ne-am mutat din Argentina la New York pentru a lansa compania, așa că am pus toate pariurile și pentru a o face în mod corect. Atunci am fi început compania din Argentina și totul ar fi fost probabil în regulă, dar mult, mult mai lent. Tot ce am făcut a fost să pariem că asta va fi mare. Lanțul de aprovizionare era pregătit să reacționeze la acest tip de cerere.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Spuneți-ne puțin mai multe despre lanțurile de aprovizionare. Cred că acesta este un domeniu de care mulți ascultători sunt interesați, pentru că s-ar putea să aibă - se gândesc să-și producă produsele și încearcă să o configureze într-un mod care să fie scalabil pe care l-ați reușit voi, băieți. a face. Cum sunt unele-cum este lanțul de aprovizionare și care sunt câteva chei pe care credeți că le-ați luat drept pentru a avea succes la scară largă atât de repede?

Gaston: Da. Inițial am vrut să producem în SUA, dar în SUA a fost foarte foarte greu să începem din cauza tuturor cerințelor de credit, iar noua companie și străinii au fost, desigur, imposibil. A trebuit să ajungem să producem în China, deși produsul nostru nu necesită multă muncă. Este foarte automată. Am fi putut produce în America de Nord, practic, același cost ca în Asia, dar nu am putut găsi partenerii potriviți. În Asia, toată lumea este mai deschisă să-și asume riscuri și clienți noi. Așa am găsit primul nostru furnizor, care era în Taiwan. Am lucrat cu ei timp de 2 ani.

Apoi, am putut să mărim și să mutăm fabrica în China. În cele din urmă, am putut trece la un furnizor din SUA și am schimbat și ne-am mutat produsul în Mexic. Viziunea noastră inițială de a produce în America de Nord a trebuit să aștepte aproximativ 3 ani până când am reușit să facem acest lucru, iar organismele erau acolo, iar compania avea o istorie care putea fi verificată de furnizorii tradiționali din America de Nord. Acum, producem în Mexic, ceea ce face totul mai ușor, în sensul că putem obține un bun în 4 zile, în loc de 60 de zile din China. Practic, putem expedia produsele înainte de a plăti fabrica. Înainte, deși aveam termene, încă plăteam marfa când erau în apă, știi?

Lanțul de aprovizionare, pentru mine este cheia. Felul în care o privim, locația, este, de asemenea, cheie, deoarece ajută cu adevărat la capitalul de lucru al unei companii mici, ceea ce este esențial. Dacă creșteți foarte repede și probabil nu veți obține condiții grozave, deci locația unității de producție este esențială.

Felix: Da. Cred că este un subiect important, pentru că, practic, ceea ce spui este că anterior, când erai- ai avut furnizori în cealaltă parte a lumii, a fost nevoie de 60 de zile pentru a obține produsele, dar poate o afacere netă de 30 în care ai trebuia să le plătească înainte de asta.

Gaston: Da.

Felix: Acum, ești în situația în care primești primul produsele și nu trebuie să plătești multe săptămâni, poate chiar luni până după ce primești produsele. Vorbește-ne puțin mai mult despre asta. De ce este acesta un fapt atât de important?

Gaston: Da. Acest lucru devine chiar mai relevant atunci când vorbiți despre afacerea unui venit, unde vă puteți încasa vânzările în 24 de ore și aveți la dispoziție câteva săptămâni pentru a plăti bunurile. În general, cred că într-o companie de bunuri de larg consum, capitalul de lucru, este ceea ce face sau sparge majoritatea companiilor. Dacă creșteți mult, capitalul de lucru este o problemă, iar dacă nu creșteți mult, lanțul de aprovizionare vă va opri. Întotdeauna e greu să găsești acel echilibru, știi? Trebuie să arătați visul furnizorului dvs. și să aveți volumele dvs. pentru ca aceștia să fie angajați și să vă ofere condițiile de care aveți nevoie. De îndată ce reușiți să aveți acea afacere în creștere, capitalul de lucru este cea mai mare discuție pe care o puteți avea într-o companie de bunuri de larg consum. Cel mai bun tratament care este lanțul dvs. de aprovizionare, puteți, practic, să beneficiați de finanțare și, așa cum spuneam, dacă sunteți pe comerțul electronic și vă primiți bunurile la 4 zile după ce au fost produse, și dvs. le vindem a doua zi, este un model de afaceri grozav.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Da. Un lucru pe care l-ați menționat în întrebările de dinainte de interviu a fost sau un lucru pe care l-ați spus ca sfat a fost că doriți să rămâneți în viață ca antreprenor. Nu rămâne fără bani. Atâta timp cât ai combustibil, ai șansa de a încerca lucruri noi și, în cele din urmă, să-ți dai seama. Spune-ne puțin mai multe despre asta. Ce-ai mai fost în situații în care s-a apropiat, sau ai ajuns la sârmă?

Gaston: Absolut. Prieten și investitor, el a spus: „Gaston, nimic nu s-ar întâmpla dacă nu ar fi fost în ultimul minut”. Cred că are perfectă dreptate. Da. Da. Am fost aproape de multe, de multe ori. Te poți apropia de faliment sau de a rămâne fără numerar, nu ca semn de eșec, ci ca semn de succes. Dacă creșteți extrem de rapid, vă puteți epuiza și resursele. Trebuie să te descurci când lucrurile nu merg bine, dar trebuie să te descurci și când lucrurile merg bine. Este un echilibru foarte fin. Desigur, este mai ușor să găsești un echilibru atunci când lucrurile cresc. Lumea reală nu se mișcă la fel de repede ca afacerea dvs. când lucrurile merg bine, așa că acesta este cel mai important lucru pe care trebuie să îl monitorizați. Asigurați-vă întotdeauna că aveți suficientă marjă și suficienti numerar pentru a vă permite greșelile, pentru că acestea se vor întâmpla.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). La ce steaguri roșii te uiți astăzi, pentru a te asigura că nu dai peste situația, un viitor în care rămâi fără numerar?

Gaston: Desigur, trebuie să urmăriți nivelul contului bancar aproape zilnic sau săptămânal, apoi să rulați diferite scenarii și să vă obișnuiți echipa să gândească în acest fel. Este foarte important ca întreaga companie să înțeleagă mentalitatea și ceea ce toată lumea încearcă să obțină. Dacă ai pe cineva în compania ta care negociază ceva din punct de vedere al marketingului, este important să poată cere și termeni, nu? Întreaga companie trebuie să fie în această mentalitate. În ceea ce privește steaguri roșii, funcționează mereu. Când eram – în primele zile ale companiei, când aveam riscul să rămânem fără numerar, desigur, rulam scenarii și ne proiectam proiecțiile săptămânal și ne ajustam în funcție de asta.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Ce crezi că fac antreprenorii mai noi care ar putea fi periculos pentru fluxul lor de numerar? Vedeți o mulțime de antreprenori mai noi care investesc într-un anumit mod care ar putea fi periculos? Stabiliți un fel de condiții de tranzacție care ar putea fi periculoase pentru sănătatea fluxului lor de numerar?

Gaston: Absolut. Văd că se întâmplă multe lucruri, în special în companiile de comerț electronic. Văd o mulțime de afaceri care strâng bani și apoi cheltuiesc acești bani pentru achiziționarea de clienți la costul mai mare al tranzacției lor medii. Când mi le-ai spus, ei spun: „Ei bine, valoarea mea pe viață a unui client face ca investiția să fie profitabilă”. Am văzut atât de multe companii doar strângând bani și apoi schimbând acești bani pentru venituri cu pierdere și cred că acesta este un joc foarte dificil, pentru că pariezi doar că valoarea pe viață pe care ai calculat-o va rămâne aceeași. este și apoi că vei putea continua să strângi bani.

Vin dintr-o altă industrie. Vin din lumea financiară și sunt obsedat să fac fiecare tranzacție profitabilă. Dacă o tranzacție nu este profitabilă, aș prefera să nu o fac și să las veniturile, care sunt venituri false la sfârșitul zilei, în partea de sus a mesei. Ceea ce m-a frapat despre- nu știu, în ultimii ani, m-am ocupat, nu știu, de aproape 100 de companii din domeniul comerțului electronic, este că aș spune că 90% dintre ele investesc pe o valoare pe viață, dar pierd bani cu tranzacția. De aceea, ați văzut atât de multe companii care și-au pierdut activitatea în ultimii câțiva ani.

Felix: Este foarte interesant, pentru că acesta este calculul atât de mult- că veți auzi mult, și anume pentru a vă asigura că costul dvs. de achiziție este mai mic decât valoarea de viață. Spui că este prea periculos și îți place să fii și mai conservator și să te asiguri că costul de achiziție pentru un client ar trebui să fie mai mic decât dimensiunea medie a comenzii. Practic, prima dată când îi faci să cumpere, ar trebui să fii profitabil. Nu ar trebui să necesite mai multe achiziții.

Gaston: Absolut. Așa ne creștem afacerea. Fiecare tranzacție trebuie să fie profitabilă. Așa îmi spunea bunicul meu. Dacă i-aș spune bunicului meu că pierd bani pentru a [inaudible 00:30:07] să vând ceva, el ar spune: „Ești nebun”. Asta e bunul simt.

Felix: Da. Este ideea că vei avea succes doar prin volum. Dacă este - pierzi bani la fiecare tranzacție, atunci vei primi din ce în ce mai mulți în roșu. Are sens. Ați menționat mai devreme că atunci când căutați furnizori, așa cum spuneți, nu este un produs care necesită forță de muncă, este foarte automatizat, dar nu ați reușit să determinați inițial niciun furnizor din America de Nord să se angajeze. Care au fost problemele? Care au fost ei - care au fost obiecțiile lor când te apropiai de ei?

Gaston: Da. Practic, tot ceea ce face ca sistemul să funcționeze aici, ceea ce este grozav, este același lucru care face foarte dificil să fii introdus în acel sistem, nu? La început, vă imaginați, eram proaspăt de pe barcă, cu o idee nebună, conducând o companie cu soția mea dintr-un spațiu de co-working din Greenpoint. Aș vorbi cu o fabrică uriașă, spunându-le că am de gând să reinventez șireturile. Desigur, a fost greu - a fost un teren greu. Ei au spus „bine”, când am primit comenzile, ei au spus: „Bine, e interesant. Dă-mi istoricul tău de credit și istoricul companiei tale.” Eu spun: „Ei bine, compania are 6 luni și nu am istoric de credit pentru că tocmai am ajuns aici.” Aceste lucruri fac foarte greu să încep o afacere în SUA, așa că a trebuit să găsesc furnizori în altă parte, până când am reușit să construiesc tot ceea ce era necesar pentru a începe o afacere aici.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Are sens. Ei au vrut să vadă mai întâi o istorie, așa că ai mers în altă parte unde s-ar putea să nu fi cerut atât de mult ca un fundal, care era mai dispuși să investească într-o companie mai mică. Porniți acea relație și apoi, când v-ați întors, ei au fost - ați avut o istorie, un CV, în esență, care i-a făcut să-și dorească să lucreze cu tine. Are sens.

Gaston: Da. Singurul lucru care a fost [inaudibil 00:31:51] pentru mine că eram dispus să plătesc în numerar pentru întreaga investiție, și pentru inventar și pentru tot. Nu exista niciun risc din partea furnizorilor, dar totuși trebuiau să îndeplinească toate aceste cerințe și asta m-a scos din imagine. Desigur, înțeleg și de aceea am ales SUA pentru a construi compania pentru că piața și ecosistemul sunt foarte federale, dar este nevoie de timp pentru a fi parte din acel ecosistem și așa este jocul.

Felix: Ai simțit că trebuie să te muți în Statele Unite pentru a nu neapărat să câștigi respectul, ci să câștigi credibilitatea de la alți furnizori din SUA.

Gaston: Nu chiar. Ne-am mutat în SUA pentru că Argentina nu este o țară ușoară. Acum câțiva ani, era mai aproape de a fi Venezuela decât orice altă țară din lume. Acum e pe o pistă bună, dar când ne-am hotărât să construim o companie, ne-am propus dacă am fi început în Argentina. Am avut această oportunitate globală, pe care o deținem prin brevete și prin întregul plan de afaceri pe care îl construim. Am văzut o oportunitate globală și singura altă limbă pe care am vorbit-o cu soția mea a fost engleza, dincolo de spaniolă. Nu aveam atât de multe, prea multe opțiuni. Given that I had already lived in New York as a banker for a few months, I already knew how it was. New York has- now it's this center of the world, so if you gain some visibility here, you gain global visibility. It made sense to take as an adventure and relocate here. It was more about the exposure, the ecosystem of the city, and the visibility that you gain by being here, than on the vendor side.

Felix: Bine. Are sens. Other than- because you've worked with so many different vendors and suppliers- other than the payment terms, are there other deal terms that are important to really focus on when you're working with vendors or particularly suppliers?

Gaston: I would say in any deal you have to be very, very careful with the exclusivities. I think that that's important. If you are agreeing to some type of exclusivity, you need to have some way out of those contracts. Those are the key things that I would consider before engaging.

Felix: When you say exclusivity, if you're working with suppliers, how does that work?

Gaston: Well, yeah, a given supplier can tell- can say in a contract, “Well, I'm your exclusive packaging vendor for the next 5 years.” Dreapta? Then, any packaging that you do, you have to do with them. Then, each purchase order, it's a minimum of X amount per year. That's another thing that you have to look out for when you're dealing with vendors, are the minimums that they require, and what happens if you don't reach those minimums. Anything that can put you in the hook, and even be prisoner of a specific vendor that then can do whatever they want to in terms of pricing. Those are the things that you have to consider. I don't think I'm saying something very smart here, but those are the basics, you know? It's not giving exclusivity, if you give exclusivity, you should have a way out. If- you also have to be very careful with the minimums. Payment terms are key. Those are the usual suspects.

Felix: Da. Even though these are, when you say, you might think that they're obvious things, I think it's important for listeners to hear anyway. Especially if it's your first time working with suppliers, they're going to try to convince you that these are the normal deals, or that these are- it might not be- it might be a disadvantage for you, but because they have so much experience negotiating and working with retailers. Especially if you're a smaller company, they might kind of bully you around and put you in positions that aren't great for you.

Gaston: Yeah. The biggest thing is don't do anything that makes you uncomfortable, right? Then on top of that, when you're dealing with retailers, they usually want to take everything on consignment and if they cannot sell it, they sell it back. I usually don't accept that. Those are the things to consider.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Are sens. Definitely go with your gut instinct a little bit more. You said that Hickies is now sold in 50 countries, which is a great distribution, lots of, all over the place. How did you- once you decided you said North America, then Japan, and Asia was really big. How do you decide which markets to enter next?

Gaston: Yeah. In our space, there were some markets that are the ones that create new taste, and opinion. We went after those key markets. After Japan, and the US being active, we expanded to Europe, into Germany, the UK, France, and Austria. Then, very, very quickly we expanded to Italy and Spain. Those are the biggest markets, the ones that generate in trends. It was really important to have a presence in those markets. That was how we decided which markets to move next. It was a mix between the size of the market, and the impact they have on the world.

Felix: Asta îmi place. I never thought about that way before, but it makes sense that you'd want to enter a market that does set the trends because people are going to be looking towards those markets. If all of a sudden everyone's wearing Hickies in the US or Japan, it's going to become very popular in other countries, surrounding countries that look towards the US or Japan for these trends.

Let's talk about the- how to manage all of this. The logistics, and the shipping around this. I'm sure this like, could take a whole podcast itself just to explain all this. Let's start with the basics though- how did you set this up in a way that it was successful from the beginning to expand to so many countries?

Gaston: Yeah. I think that there are a lot of advantages when starting a company right now. There are a bunch of things that were not around a decade ago. Today, you have all these amazing softwares. I think the trick to scaling is to have processes and technology. That's the only way that you can scale. We a small team, right? You have to make sure that you have the right team, that you have the right processes in place, and then the technology. The technology, many times, it's involved in the processes, because the processes are designed around the technology.

Also, if the processes are designed around the quality of the people that you hire. I think that those 3 things are key. Going back to the original point, today you can have the best CRM system and you pay 50 dollars per month with 1 position, and you have a better CRM system probably than Microsoft. That, if they want to change their CRM system, it would take them millions of dollars and maybe 3 years to implement. Small companies have the advantage that they can all have the latest technology very, very cheaply. I think that that's what we use to scale. I think that Shopify is an example of that. We are now operating Hickies.com in the US, in the UK, in Mexico, in Argentina, in Germany. We are opening in Australia, Japan. That was easier because we were able to scale it on the back of Shopify's platform. Like that, we did it with every single thing you can think about the company. Paying by position, getting the best software, if it doesn't work, change it, but that's the only way that you can scale.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). When you are entering a new market, and you decide that this new country is someplace you want to see Hickies in next, what do you have to do to prepare for it? What do you have to do logistics-wise, to make sure that it rolls out successfully?

Gaston: Yeah. Now what we do, there's a mix of markets that we operate ourselves. Then, we have a big part of our footprint handled by local partners. Those local partners are seasoned distributors that already have rooted relationships with local retailers, for example. Now, our job is, when we identify that there's a priority to open a market, is to engage with potential distributors in those markets, and then do a very good training and onboarding process, so that then they can be successful in their local space.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). I want to change topics a little, change gears little, and talk about the marketing behind all this, to be able to become a global brand, you obviously have to be able to reach out to a lot of different people. I think you had mentioned that Facebook advertising had been one of the most successful strategies for you. Tell us a little bit more about this. What is the strategy behind advertising on Facebook that's been able to help you grow so quickly?

Gaston: Yeah. I would say that my secret weapon is my wife. She's a genius marketer, and she's in charge of the whole communication of Hickies. I'm the numbers and the operations guy. I think that the trick is basically getting a great partners that can help you on the distribution of the content. First, you need to create amazing content, which I think that our team is great at. Once you have that content, the most important and the most difficult is getting that content distributed.

For Hickies, Facebook has been an amazing platform to target this content to relevant audiences. We were able to scale very, very quickly thanks to our partners that manage our budget for Facebook. Their name is [Ment-al 00:41:25]. It's an Israeli/US company. They have done an amazing job. I think that it's all the engines need to be firing. Basically, you need the content, you need the right audiences, and you need someone that understands the dynamics of acquiring and redirecting to potential customers how to manage your budget. I think that finding the right partner is the key of everything.

Felix: Da. In terms of the content, what do you mean by the content? What are you- what kind of content are you guys creating?

Gaston: Yeah. For example, we have a lot of traction in different verticals. We are very popular among golf players. We are very popular among some specific communities, like for example, yoga, people that go to the gym. We are also very popular amongst disabilities communities where we solve a big problem for them. We create specific content for specific audiences, and then we target that content to those specific audiences through Facebook. I think that being able to deliver the right content to the right audience- which sounds simple, but it's not- that's the real trick.

Felix: You identify these communities, identify people who have particular problems, or particular hobbies and create content around- that they would be interested in, and is this content just like posted on Facebook? Where does it actually live?

Gaston: Yeah. It's like Facebook advertising. Videos. Instagram. Da. It's basically that.

Felix: Are sens. Bine. Misto. Let's talk about the team. I know that you obviously have a lot of experience outsourcing a lot of things, hiring and partnering with a lot of different companies, help grow the business. Is it- do you have a team of your own too? People that actually just work directly for your business?

Gaston: Yes. Da. We are around 20 now, in 2 offices, one in New York, and the other one in Switzerland.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). How do you- I guess, any tips on growing a team? How did you know what positions to hire for first?

Gaston: I would say that the biggest recommendation is that first you need to have revenue, before you start hiring. Then, the business organically demands for certain positions. I think that you have to be very aware of not what would make your life easier, but what the business is demanding from the company. They are usually not the same thing, so that's very important. To understand where the growth is coming from, and support that growth through hiring.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Da. 20 people is definitely one of the more larger that I've spoke to on this podcast. How do you manage a team of that size? What do you do to make sure on a day-to-day basis make sure that everyone is on the same page?

Gaston: I think the most important is the quality of the team that you bring on board. You don't need to manage a team if they are great. I think that it's very important to bring high-quality people to join you for the ride.

Felix: Asta are foarte mult sens. When you do sit down and are evaluating candidates to join the team, how do you know if someone's going to be an amazing employee, rather than just someone who's great at interviews? How do you actually identify that they'll be a great addition to the team?

Gaston: I usually am terrible at that. The good one is my wife. She has a radar for that. It's- I don't know. I think that it's a combination of seeing the passion. It's very important that they see the vision and they understand the opportunity, and that they like the product. I think that's the most important thing. Then, on top of that, that something in their experience must stand out. They are not just a cookie-cutter, because we are not doing a cookie-cutter company here. You need to find people that like thinking differently. That's what we look for when we are hiring.

Felix: Mm-hmm (afirmativ). Are sens. Misto. In terms of the tools and applications you use- because you mentioned before that processes and technology are the 2 key ways that you've been able to scale a business to the size with a relatively small team for again, a global business. What tools and apps do you guys rely on to help run the business?

Gaston: Yeah. I'll tell you the ones that come to my mind, but I'm going to forget most of them, because we use a lot. For example, I was mentioning CRM. We use [Same Desk 00:46:14] for that. Again, something that we always look for is that it's highly interconnected with all the other apps and tools that we use. We have [inaudible 00:46:29] that nowadays, you might find amazing tools, but it's very hard to make them speak to each other. That's- for us, that's the key when we are bringing a new system onboard. I would say that we use [Same Desk 00:46:37]. Then we use also [Opta 00:46:39] to manage all of the accesses and passwords in the company. Then we use … what else. Quickbooks, the Cloud version. Nu știu. It's all Cloud-based, well, as I mentioned, [inaudible 00:46:58] Shopify. Da. Those are the key ones. In any specific area of the company that you look, you see a Cloud-based app that we pay by position, basically.

Felix: Minunat. Da. What are the- what are the plans and what kind of goals do you have for the next year for Hickies?

Gaston: Yeah. Our idea is that now that the company's growing, is to be more out there. Is more people learning about us, more people wearing it. I love when I see people on the streets wearing our product. Now, some companies will start launching food [inaudible 00:47:43] directly from the factory with our technology for installs. That's going to be a big step for our company, and that's going to happen in 2017.

Felix: Uimitor. Thanks so much Gaston. Hickies.com, again, is the website. HICKIES.com. Anyone else you'd recommend that listeners check out if they want to follow along with what you guys are up to?

Gaston: No. I think that that's the best place. That, combined with all of our social media, that's the best way to keep track of what we are doing.

Felix: Minunat. We'll link all that in the show notes for anyone who wants to check that out. Once again, thank you so much for your time Gaston.

Gaston: Thank you Felix. A fost minunat.

Felix: Vă mulțumim că ați ascultat Shopify Masters, podcastul de marketing e-commerce pentru antreprenorii ambițioși. Pentru a vă deschide magazinul astăzi, accesați Shopify.com/Masters pentru a vă revendica perioada de încercare gratuită extinsă de 30 de zile.