Angajații retail și HR: peisajul schimbător al retailului + recrutării

Pentru ca comercianții cu amănuntul să își transforme afacerea, au nevoie de o forță de muncă pregătită să răspundă cerințelor de astăzi și de mâine. Pentru a face față provocărilor legate de schimbarea modelelor de afaceri, de a crea experiențe de cumpărături unice și de a fi mai centrate pe client, companiile trebuie să adopte tehnologii moderne pentru a obține rezultate mai bune în afaceri – iar HR este esențial pentru construirea culturii potrivite pentru a atrage și păstra cei mai buni angajați din retail.

Managementul experienței umane (HXM) implică cu siguranță noi instrumente, procese, platforme și tehnologii, dar este și o filozofie a punerii oamenilor în centrul muncii.

Asta pentru că experiența angajaților contează – pentru implicare, productivitate și, în cele din urmă, rezultatul întregii întreprinderi.

Atunci când organizațiile conduc cu un HXM solid, ele creează un mediu în care toată lumea poate câștiga - la locul de muncă și pe piață.

Acest al treilea episod al seriei noastre LinkedIn Live, „Rise of HXM”, discută despre HXM în retail. Co-gazda mea, Lars Schmidt de la Amplify, explică că, în timp ce pandemia a perturbat operațiunile peste tot, HR a fost în mod deosebit provocată. Interrelațiile dintre numeroasele sale variabile, cum ar fi recrutarea, comunicarea, perfecționarea și reținerea au devenit semnificativ mai complexe. Invitata noastră specială, Denise Lee Yohn, vorbește cu Lars și cu mine despre acest subiect complex. (Puteți urmări reluarea aici.)

Războiul pentru talent: provocările de a atrage și reține oameni calificați

Denise Lee Yohn este expertă în leadership de brand, autoare de best-seller și vorbitoare frecventă profund înrădăcinată în spațiul HR. Ea explică că termenul „retail” cuprinde diverse segmente ale industriei și modele de afaceri cu două provocări majore. Primul este ceea ce ea numește „războiul pentru talent”.

Atragerea și păstrarea persoanelor calificate care doresc să lucreze în retail nu a fost niciodată atât de dificilă. Forța de muncă în general este reticentă să se retragă în retail, deoarece toți am asistat la vulnerabilitatea locurilor de muncă în restaurante și magazine în timpul blocării.

A doua provocare majoră este să îi ajutăm pe angajați să se adapteze la schimbările dramatice ale experienței clienților din ultimele 18 luni.

Lee Yohn subliniază noi metode de livrare, noi canale și noi servicii care necesită acum angajaților „să sprijine capabilități complet noi pentru organizație, ceea ce pune o presiune suplimentară asupra lor”. Și această schimbare are loc într-un mediu deja provocat de a motiva lucrătorii în ceea ce sunt adesea locuri de muncă cu fracțiune de normă, prost plătite.

Pivotarea de la managementul capitalului uman vechi la HXM

Schimbarea la HXM înseamnă trecerea de la o abordare HR orientată pe proces sau pe program la una centrată pe om. Lee Yohn subliniază: „Imperativul cheie este o perspectivă profundă a ceea ce caută angajații, astfel încât să îi putem echipa să facă o muncă excelentă. De asemenea, trecem de la o viziune funcțională a angajaților la una holistică, luând în considerare nevoile acestora în toate domeniile vieții lor.” Ea adauga,

„Așteptările angajaților cresc, odată cu creșterea așteptărilor clienților, deoarece angajații din retail sunt și ei clienți. Cu toții suntem instruiți de cele mai bune companii din lume pentru a obține ceea ce ne dorim unde, când și cum ne dorim. Așadar, se conturează un nou contract social între angajat și angajator, în care angajații se așteaptă ca nevoile lor să fie îndeplinite, valorile lor să fie angajate și scopul lor să fie conectat la scopul organizației. HXM este despre recunoașterea acestei schimbări.”

Lee Yohn citează retailerul de electronice Best Buy ca exemplu de companie care a început să treacă la o abordare HR mai holistică în urmă cu 10 ani. Când un nou sistem de puncte de vânzare (POS) a fost lent să se prindă, Best Buy a ascultat feedback-ul angajaților și a folosit gândirea de design și noile tehnologii pentru a îmbunătăți instruirea POS. Câștigul rezultat a fost bidirecțional: experiența clienților s-a îmbunătățit, iar nivelul de satisfacție a angajaților a crescut.

Dincolo de un salariu: cultura, scopul și valorile sunt cheia angajaților din comerțul cu amănuntul în viitorul muncii

După cum subliniază Lars, „Candidații de astăzi au așteptări de la noi recompense sociale de la muncă. Un salariu nu mai este suficient.”

Lee Yohn explică: „Cei mai mulți oameni doresc să facă o muncă semnificativă, ceva important care leagă acțiunile lor specifice de zi cu zi cu un scop mai larg.” Ea oferă Starbucks ca exemplu, cu misiunea sa declarată „de a inspira și hrăni spiritul uman – o persoană, o ceașcă și un cartier la un moment dat”.

Deoarece angajații săi – pe care compania îi numește „parteneri” – fac parte din umanitate, Starbucks își susține misiunea oferindu-le beneficii mari, cum ar fi burse de acțiuni și școlarizare, și chiar extinzând beneficiile de sănătate mintală și oportunitățile de a solicita ajutor suplimentar în timpul pandemic.

Companiile trebuie să răspundă cerințelor angajaților pricepuți demonstrând autenticitate. Angajații nu mai cred într-o misiune pur și simplu postată „pe o placă în sala de pauză sau în cuvinte pe o pagină web”, așa cum spune Lee Yohn. „Vor să știe că compania lor trăiește și respiră valorile pe care le proclamă.”

Ea folosește REI ca un al doilea exemplu de companie care face exact asta, explicând că „REI este totul despre a încuraja oamenii să sărbătorească aventura în aer liber. Așa că în urmă cu câțiva ani, compania și-a închis magazinele de Black Friday cu un program numit „Opt Outside” pentru a încuraja angajații să se distreze în natură, integrând valorile de bază direct în experiența angajaților.” Asta înseamnă să fii o companie autentică.

Crearea unei legături strânse între angajat și client

Productivitatea depinde de o conexiune strânsă între angajat și client. Lee Yohn avertizează: „Pierderea productivității are loc atunci când angajații sunt aliniați sau direcționați greșit. Ei pot fi ocupați toată ziua fără a crea impact cu clientul. Ei trebuie să fie echipați cu mijloacele necesare pentru a obține o perspectivă reală asupra nevoilor clienților.”

Expunerea la feedback-ul clienților, chiar și pentru angajații din spatele primei linie, poate alimenta empatia necesară. Ea oferă exemplele Adobe Systems, care se așteaptă ca majoritatea angajaților să asculte apelurile de asistență pentru clienți și SunPower, care a proiectat un tablou de bord pentru a afișa o defalcare detaliată a performanței companiei care răspunde nevoilor clienților.

Cu astfel de instrumente, angajații pot vedea întreaga imagine a satisfacției clienților și pot înțelege modul în care acțiunile lor afectează capacitatea colegilor din aval de a menține clienții mulțumiți.

Lars constată că „măsurarea productivității este următoarea frontieră pentru HR, pe măsură ce lumea se îndreaptă către modele de lucru la distanță și hibride, iar managerii nu mai pot merge pur și simplu după metrica veche a numărului de scaune ocupate la birou”. Lee Yohn subliniază că, mai ales în cazul muncii la distanță, „trebuie să existe un sentiment implicit de încredere între angajator și angajat și este de datoria angajatorului să demonstreze mai întâi această încredere”. Rezultatele afacerii sunt mai bune atunci când managerii nu se fixează, ci mai degrabă descriu obiectivele și îi lasă pe angajați să descopere cum să ajungă acolo.

Valori precum rezultatele per angajat sau pe oră de angajat au o valoare limitată în comerțul cu amănuntul omnicanal, unde rezultatele depind de intrările secvențiale din partea mai multor departamente sau angajați diferiți. Aducerea unui client la punctul de cumpărare poate implica reprezentanți ai comunicării corporative, marketing, dezvoltare de produse, servicii pentru clienți și vânzări.

Optimizarea experienței angajaților pentru cele mai bune rezultate de afaceri în retail

Acum, mai mult ca niciodată, HR trebuie să pună angajații și nevoile lor pe primul loc. Trebuie să ofere instrumente și tehnologii pentru a face totul la locul de muncă mai ușor și mai intuitiv și pentru a oferi angajaților noi modalități de a intra în legătură cu clienții. Și Lee Yohn subliniază: „Trebuie să-i menținem pe toți cei implicați în interacțiunea cu clienții conștienți de ceea ce reprezintă brandul și de cum să îi servească clienții prin aplicarea valorilor sale.”

HR trebuie să ajute companiile de retail să-și susțină angajații și să le ofere noi modalități de a învăța și de a intra în legătură cu oamenii.

Asta înseamnă să le dai drept de proprietate asupra dezvoltării și creșterii lor și să-i tratezi ca indivizi care merită o experiență personalizată. Când optimizăm HXM, așa cum spune Lee Yohn, „Obținem rate de închidere mai mari, o loialitate mai mare față de marcă și marje de profit mai largi. Este o victorie pentru întreaga companie.”