Formularele de admitere sunt anulate: construirea procesului minim viabil

Este posibil să fiți familiarizat cu un mic concept numit Produs minim viabil.

Este ideea că, pentru a testa un produs, expuneți o versiune timpurie a acestuia utilizatorilor țintă, colectați date relevante și învățați din acestea pentru a repeta.

Poate părea de bun simț, dar gândiți-vă la Windows 98 — software-ul clasic în cutie pe care vă amintiți că l-ați instalat și a trebuit să așteptați un an sau mai mult pentru următoarea actualizare. Nu se confruntă cu nicio îmbunătățire până când următoarea copie fizică a software-ului a fost în mâinile tale .

Pe atunci era totul sau nimic. Dar viața digitală ne-a determinat să adoptăm abordări mai agile ale dezvoltării.

Ce se întâmplă dacă poți lua ideea de produs minim viabil și o poți aplica procesului de afaceri al organizației tale?

Procesele pot fi umflate, suprautilizate, rămân binevenite. Așadar, de ce să nu insufleți o filozofie a unui proces minim viabil — găsirea celor mai mici soluții posibile pentru a susține problemele aflate în fața dvs.? Adaptați-vă prin versiunile timpurii ale unei practici, mai degrabă decât să construiți un plan lung și să rămâneți loial unui proces fix despre care știți că se va rupe?

Cine se teme cel mai mult de birocrația supraprocesării? Organizații cu creștere mare. În special în spațiul tehnologic, unde o metodologie Agile este populară, dar poate nu întotdeauna implementată într-un mod dedicat. O mentalitate MVP poate ajuta.

Sprout nu este străin de durerile de creștere. În calitate de Director de Program Management, m-am confruntat cu sarcina de a restructura internă colaborarea dintre două departamente – Marketing și Creative – toate în urma dublării dimensiunii companiei.

Câteva aspecte cheie ne-au adus acolo unde ne aflăm acum: crearea și alinierea echipelor, accentuarea comunicării, dezvoltarea fluxurilor de lucru de auto-vindecare și perfecționarea procesului de la o săptămână la alta.

Un model mai democratizat

În aplicația tradițională a produsului minim viabil, repeți pentru a produce mai mult. Dar, ca tehnică de management de proiect, repeți pentru a produce mai puțin – mai puțin greutăți, mai puțină confuzie, mai puține straturi.

Procesul devine mai mic, dar dați acea putere înapoi echipei din alte locuri, cum ar fi promovarea mai multă responsabilitate pentru oamenii implicați în activitatea desfășurată în organizația dvs.

Ceea ce ajungeți este cea mai mică, mai rapidă și totuși cea mai funcțională versiune a procesului dvs. de colaborare. Ceva care poate fi testat cu ușurință, iar și iar, până când funcționează.

Vă puteți gândi la MV Process ca la o pagină Wikipedia - răspunsul este acolo, dar răspunsul va evolua în timp.

Echipe de auto-vindecare

Această filozofie s-a născut din mișcarea Lean Startup. Este subliniat de premisa că întreprinderile ar trebui să dezvolte produse și procese în mod iterativ și în pași mici pentru a reduce riscurile și a salva organizațiile de la cheltuirea excesivă și de la supraconstrucție. A fost propus pentru prima dată de Eric Ries, care și-a folosit experiențele din lumea startup-urilor pentru a dezvolta o modalitate simplă de a construi companii cu creștere rapidă.

Pentru a începe lucrurile în propria noastră restructurare, am început cu alinierea echipelor. În loc să lucrăm în spatele ușilor închise, perfecționând un flux de lucru utopic, trebuia să ne reunim echipele nou formate. Am stabilit o cadență de stand-up-uri rapide, în persoană, zilnice, care oferă un forum pentru ca echipa să ridice și să rezolve problemele în fiecare zi.

Era în regulă să admit că lucrurile s-au stricat. Privind la sprinturile cu care colaborează echipele noastre de marketing și creație a fost ca și cum ai aborda un nou proiect. Au fost noi roluri, noi echipe, noi inițiative și totuși același proces vechi. Trebuia să admitem că nu mai avea sens — dacă schimbarea este constantă, de ce, în mod logic, am opera pe un proces fix?

Ca în orice proces nou, oamenii aveau întrebări. În loc să ne concentrăm pe tacticile de a remedia un sprint, problema mai mare a fost să acordăm oamenilor înțelegere, astfel încât să putem merge mai departe. La întrebările tuturor trebuia să se răspundă eficient și atent.

Am creat un document pentru a urmări problemele pe care echipele au considerat că nu le pot rezolva. Managerii de proiect au ridicat apoi aceste probleme în sarcina conducerii, asigurându-se că există o aliniere a managementului, astfel încât contribuitorii individuali să nu fie nevoiți să pună lucrurile între ei.

Conducerea a intensificat. Acum că aveam un forum pentru a auzi problemele zilnic, eram, de asemenea, responsabili pentru rezolvarea problemelor dificile care au fost îngropate anterior fără un proprietar clar. Acest lucru a forțat un fel de aliniere care, în cele din urmă, a creat încredere cu echipele, când au început să vadă că zidurile vechilor silozuri se dărâmă. Echipa în ansamblu a putut să vadă că deciziile au fost luate rapid, ceea ce a început o parte din vindecarea determinată de restructurare.

La ce lucrăm este o echipă care este mai puternică în comunicare și nu se teme de probleme. Sublinierea comunicării constructive și democratizate încurajează pariuri mai mari pe drum. Construiți o unitate care își va asuma riscuri pentru că au încredere să rezolve pe măsură ce merg. De fiecare dată, obțineți o mai bună înțelegere a ceea ce oamenii reacționează și oferind valoare mai rapid.

Aceasta este auto-vindecare. Pe măsură ce o echipă este „rănită” sau se confruntă cu ceva neașteptat, totul este acum pregătit pentru a-și rezolva propriile probleme și a escalada elemente mai mari, cu încrederea că va exista o soluție rapidă.

Nu putem evita niciodată provocările. Dacă scopul organizației tale este de a evita provocările, nu vei crește niciodată. Este mai bine să înființezi o echipă care să abordeze problemele direct. Și o singură persoană nu ar trebui să conceapă niciodată cum ar trebui să li se răspundă la toate provocările. Stabiliți un proces care să democratizează echipa și să ofere vocea fiecărui contributor individual.

Moartea prin forme de aport

Nu moartea prin forme de aport, ci moartea prin forme de aport.

Probabil vă gândiți la formularele de admitere ca la cerințe simplificate, consolidate și informative pentru ca orice proces să decurgă fără probleme. E de înțeles. Dar dacă o diseci cu adevărat, fiecare echipă are propriul său proces special, cu specificul de admisie, iar împingerea hârtiei nu este un bun loc de plecare pentru nicio echipă funcțională.

Scopul dezvoltării unui model de echipă a fost acela de a încuraja colaborarea sănătoasă între echipe între Marketing și Creative - atrageți toți oamenii implicați într-un proiect într-o cameră să lucreze împreună, eliminând formularele și, în esență, stabilind reguli de drum pe măsură ce mergeți.

În loc de procese unilaterale sau, mai rău, o persoană care nu este deloc conectată la impacturi care proiectează un proces - i-am pus față în față pe cei doi membri ai echipei de bază implicați într-un proiect și am întrebat: „Ce ar funcționa cel mai bine pentru a le îndeplini pe ambele de nevoile tale?”

Ceea ce descoperim este că această metodă de rezolvare a problemelor aterizează mai ușor și mai eficient pe un proces rezonabil. Și este mult mai mult de urmat pentru că știi că ajuți o persoană reală, nu doar în urma formalităților sau a întrebărilor arbitrare dintr-un formular.

Perfecționându-ne regulile de drum săptămânal peste săptămână și documentând fiecare pas al drumului, învățăm și creștem literalmente. Întâlnirile de care ne dăm seama că nu mai avem nevoie sunt anulate și totul datorită nivelului de comunicare în persoană pe care îl implementăm.

Întotdeauna în serviciul oamenilor

Acum că am continuat atât de mult timp, vă voi spune un secret: nimic din toate acestea nu este cu adevărat despre proces. Este vorba despre oameni.

Este prea ușor să încerci să faci un proces care să rezolve orice problemă posibilă. Definirea și documentarea unui plan care rezolvă fiecare caz marginal este prea complexă, prea uscată și va deveni rapid depășită pe măsură ce compania dumneavoastră continuă să se dezvolte.

Poți veni cu soluția sistematică perfectă, dar dacă îi lipsesc nuanțele care îl fac un proces de oameni, nimeni nu o va urma.

Organizațiile trebuie să înțeleagă că abordarea filozofică a abordărilor agile fără a le practica este doar puf. Procesul este o reflectare a culturii companiei tale. Modul în care operezi este ceea ce oamenii din interiorul pereților biroului tău vor pleca în fiecare zi. Încurajează și valorifică feedback constant, recitește orice proces pe care aterizezi și pune-te în minte noilor membri ai echipei: pot naviga prin ceea ce ai creat fără ajutorul tău?

La sfârșitul zilei, nu este vorba despre concentrarea asupra cât de mult ai rezolvat, ci despre cât de accesibil și de sprijin este procesul pe care l-ai construit pentru oamenii care lucrează prin el.

Și acesta este opusul birocrației.