Sfaturi de branding și scalare ale Bulletproof

Cunoscut ca un biohacker și un guru al stilului de viață, Dave Asprey și-a câștigat o reputație notabilă în spațiul sănătății și wellness. Cu o afirmație îndrăzneață de a ținti să trăiască până la 180 de ani și după ce a publicat cinci cărți despre dieta și stilul său de viață, nu a fost surprinzător că Dave a decis să-și lanseze propria linie de produse nutriționale.

Sub brandul Bulletproof, consumatorii pot include cafea, proteine ​​și suplimente pe care Dave le folosește personal în rutina lor. În ciuda reputației lui Dave, construirea unui brand notabil în spațiul bunurilor ambalate de consum necesită un sat, iar scalarea acestuia nu este o sarcină ușoară.

În acest episod din Shopify Masters, veți auzi de la Karen Huh, vicepreședintele managementului și strategiei produselor la Bulletproof. Karen a părăsit Starbucks pentru Bulletproof și și-a crescut echipa dintr-un raport direct în trei echipe de cinci. Karen se ocupă de orice, de la cercetare și dezvoltare până la creații și marketing.

Dacă marca ta este o celebritate, pe cine ai alege?

Lecții cheie împărtășite de Karen of Bulletproof:

• Este important să vă extindeți în afara intereselor fondatorului pentru a atrage un public mai larg. Howard Schultz de la Starbucks a băut doar cafea neagră, dar compania trebuia să se extindă pentru a include băuturi cu siropuri și arome de sezon pentru a se raporta la un public mai larg.
• Echilibrul este esențial între angajamentul dumneavoastră față de investitori, brand și clienți. Karen folosește analogia de a avea tripleți și de a se asigura că fiecare „copil” primește aceeași cantitate de îngrijire și atenție și de a răspunde fiecărei nevoi unice.
• Menținerea consecvenței în fiecare interacțiune cu clientul, de la web la retail, este cheia pentru a avea clienți fideli. Având ceea ce Karen descrie drept branding de sunet surround, în care clienții pot ști cu ușurință că primesc același produs așteptat, indiferent de unde achiziționează.

Afișați note

• Magazin: Bulletproof
• Profiluri sociale: Facebook, Twitter, Instagram
• Recomandări: Yotpo, Smile Rewards &Loyalty, Shopify Flow

Transcriere

Felix: Astăzi, mi se alătură Karen Huh, vicepreședinte pentru Strategia de marcă și produs de la Bulletproof. Bulletproof este o companie lider în alimente, băuturi și conținut, cunoscută pe scară largă pentru populara linie de produse Bulletproof Coffee, Collagen Protein și multe altele. A fost început în 2012 și are sediul în Seattle, Washington. Bine ai venit, Karen.

Karen: Bună.

Felix: Am menționat că sunteți Vicepreședinte pentru Strategia de Brand și Produs. Când te-ai alăturat Bulletproof?

Karen: M-am alăturat Bulletproof în noiembrie 2015.

Felix: Care a fost motivul pentru care te-ai alăturat? Ce ai văzut despre compania care te-a făcut să vrei să urci?

Karen: De fapt, a fost o întâmplare. De fapt, am avut un fost coleg care era deja la Bulletproof cu care am avut o oarecare suprapunere la angajatorul meu anterior de la Starbucks Coffee Company. Într-adevăr, ceea ce m-a atras la companie a fost locul pe care îl are în spațiul sănătății și wellness și cât de provocator a fost și continuă să fie în gândirea cum să-și abordeze sănătatea într-un mod la care la acea vreme nu mulți oameni se gândeau. Dintr-o perspectivă personală, mă antrenez în CrossFit, am încercat să fiu Paleo, așa că multe dintre conceptele din jurul Bulletproof nu mi-au fost străine.

Karen: De fapt, prima dată când am auzit despre Bulletproof Coffee, despre care am o amintire foarte clară de a crede că este o nebunie, tot ce am auzit a fost că este unt și cafea, a fost la cutia mea de CrossFit. Când am fost contactat cu privire la oportunitate, mi s-a părut perfect. Aș ezita... Ar trebui să spun, de asemenea, că a fost perfect pentru că, raportat la expertiza mea profesională, eram foarte încântat să mă implic în partea strategiei de produs a lucrurilor.

Felix: Am înțeles. Dețineți strategia de produs. Ce este implicat aici? Care este rolul dumneavoastră ca proprietar al strategiei de produs?

Karen: Într-adevăr, rolul meu este să arunc o privire asupra întregului portofoliu al afacerii și apoi să arunc o privire asupra portofoliului potențial viitor al afacerii în raport cu ținta noastră de consum. Gândiți-vă cu adevărat la ce are sens pentru noi să continuăm să îngrijim și să hrănim, dacă doriți, în ceea ce privește afacerea existentă și apoi ce accesorii sau adiacențele pe care vrem să mergem. Acest rol implică cu adevărat... este ca o mașină de făcut cârnați. Este într-adevăr totul, de la a ne gândi la ceea ce ar putea fi acel produs, a ne gândi cum l-am face, a-l comercializa și apoi a-l comercializa și a-l primi pe raft, fie că este un raft virtual sau pe un raft de băcănie. Este într-adevăr un rol de strategie end-to-end, înțelegând atât aspectele de comercializare, cât și aspectele de introducere pe piață.

Felix: Corect. Bulletproof Aș considera o companie mult mai consacrată decât cred, o mulțime de ascultători care ar putea începe o afacere proprie sau doar încep pentru prima dată. Cred că un lucru cu care aveți o mulțime de experiență este această țintă aproape în mișcare de, din nou, alinierea a ceea ce există astăzi cu linia de produse pe care o aveți și unde doriți să ajungeți. Chiar și înainte de atunci, de unde începe? Dacă cineva stă jos și încearcă să se gândească la care este marca sa, care ar trebui să fie brandul său, cine este publicul țintă, de unde îi recomandați să înceapă?

Karen: Chiar aș începe cu, chiar depinde de antreprenor. Începe cu adevărat cu care este pasiunea lor și care este problema pe care caută să o rezolve. Întreprinzătorii au în principiu o idee în minte de care sunt cu adevărat încântați și despre ce să împărtășească lumea. În continuare, trebuie să înțeleagă de ce doresc să urmeze ideea și cum să-l facă pe consumator să o înțeleagă. Este un salt foarte mare pentru că un lucru pe care am observat că o mulțime de antreprenori tind să-l facă este să se gândească la o problemă într-un vid.

Karen: Sau poate nu o problemă, ci o oportunitate într-un vid în care doresc să vină cu un produs de consum, sau o piesă de tehnologie și rezolvă un anumit punct de vopsea sau o nevoie. Este ceva pe care ei îl simt foarte palpabil, dar saltul pe care trebuie să-l facă este să-și dea seama ce simt alți consumatori, iar înțelegerea este cu adevărat o oportunitate de piață. Cred că aceasta reduce decalajul dintre pasiunea lor, de unde începe ideea, cu o adevărată oportunitate de piață, este locul unde se construiesc mărcile.

Felix: Corect. Cred că există acest tip de mantră despre, fă ceea ce ești pasionat și concentrează-te pe asta. Cred că asta este doar, așa cum spui tu, jumătate din ea. Cealaltă jumătate este că, dacă vrei să construiești o afacere, trebuie să existe un fel de piață acolo și trebuie să fii responsabil pentru a elimina această diferență. Cred că o mare parte începe cu validarea faptului că există acest decalaj pe care îl poți acoperi. Care este recomandarea dvs. aici despre cum își privește un antreprenor pasiunea și determină dacă există o piață care este sustenabilă pentru o afacere pe care ar putea dori să o construiască?

Karen: Sigur. Un loc în care aș începe este să înțeleg care sunt obiectivele personale ale acelui antreprenor. Sunt antreprenori de toate tipurile. Există antreprenori care doresc să deschidă un magazin pentru mamă și pop după colț. Sunt antreprenori care vor să-și dea seama care va fi următorul Facebook. Sunt aspirații foarte diferite. Există anumite elemente fundamentale care, indiferent de afacerea pe care o urmărești, sunt absolut aceleași, dar să-ți dai seama mai întâi și devreme ajută. Desigur, asta s-ar putea schimba și cu o oportunitate neașteptată, dar înțelegerea ce fel de investiție doriți să faceți este o piesă importantă a puzzle-ului.

Karen: Apoi, asta determină dacă vrei să strângi bani din afară, sau dacă vrei doar să-ți strângi prieteni și familie, sau dacă vrei să pornești acest lucru și să-l crești organic. De fapt, nu există un răspuns greșit în acest sens, dar este cu siguranță un pas în înțelegerea cu adevărat care ar fi traiectoria de creștere a afacerii și care sunt obiectivele. Într-adevăr, se reduce la... Cred că antreprenoriatul seamănă mult cu vestul sălbatic, unde multe lucruri nu sunt codificate. Multe lucruri probabil nu sunt documentate. Fac generalizări grosolane, așa că nu încerc să jignesc pe nimeni, dar zboară pe lângă scaunul pantalonilor tăi.

Karen: În cele din urmă, antreprenorii trebuie să decidă implicit sau explicit cum arată trecerea de la punctul A la punctul B. Pentru mine, acesta este un pas mare. Motivul pentru care cred că acest lucru este deosebit de important este pentru că, pe măsură ce construim mărci sau pe măsură ce antreprenorii construiesc mărci, construim un brand care are un atractiv atractiv pe piață... Exemplul pe care aș dori să-l folosesc, pentru că am ceva moștenire Starbucks, dacă will, este știrea când am început la Starbucks era că Howard Schultz, pe care cred că majoritatea oamenilor îl cunosc pe acest podcast, era un băutor de cafea neagră. A băut americani. A băut espresso, dar nu putea să-și înțeleagă pe cineva care adulterează cafeaua cu lactate, cu siropuri aromate.

Karen: Cum am putea să oferim vreodată latte-ul cu mirodenii de dovleac sau Frappuccino de altfel? Ceea ce a recunoscut pe parcurs este că, pentru a capta o anumită oportunitate de piață și a crește afacerea, să nu oferi acele lucruri care, sincer, probabil că nu este pasionat, ar fi o greșeală dacă scopul său final ar fi să crească afacerea. Știu că e mult mai mare, Starbucks este, evident, o întreprindere mult mai mare decât cea cu care au de-a face mulți antreprenori, dar cred că principiile sunt mai mult sau mai puțin aceleași.

Felix: Da, poate doar pentru a adăuga puțin context, din cauza experienței tale la Starbucks și la Bulletproof, pentru a construi o afacere precum Bulletproof, cum ai descrie acest tip de profil de antreprenor? Bănuiesc că cum l-ai descrie pe Dave Asprey în ceea ce privește obiectivele pe care ar trebui să le stabilești ca antreprenor pentru a ajunge la un nivel precum Bulletproof?

Karen: Pentru a clarifica, este o întrebare despre...

Felix: Da, voi pune întrebarea din nou într-un mod diferit. Cred că pentru a te asigura că oamenii înțeleg sfaturile pe care le dai, ai menționat că depinde de antreprenor, de obiectivele lor. Ai încerca să construiești o afacere de un miliard de dolari, un brand de miliarde de dolari sau poate doar încerci să construiești o afacere cu stil de viață. În ceea ce privește Bulletproof, ce fel de antreprenor ar intra în joc pentru a încerca să construiască un brand precum Bulletproof? Sunt cineva care vine să încerce să construiască un brand de un miliard de dolari, o afacere de stil de viață, undeva la mijloc?

Karen: Întrebarea este cu adevărat despre ce tip de antreprenor ar reuși?

Felix: Da, ce fel de antreprenor ar dori să construiască o afacere ca Bulletproof? Cred că la ce ajungi este că trebuie să te uiți la obiectivele tale. În funcție de obiectivul dvs., este posibil să nu doriți să dețineți o afacere precum Bulletproof. În funcție de obiectivele tale, o afacere precum Bulletproof este exact ceea ce ai nevoie. Cred că se bazează doar pe acel context al cuiva care ar conduce o afacere precum Bulletproof. Ce fel de obiective ar avea?

Karen: Pentru a conduce o afacere precum Bulletproof, avem bani din afară. Avem doi investitori principali. Într-adevăr, scopul este de a crește afacerea și de a captura, de a continua să o dezvolte, fiind fideli mărcii, dar să crească oportunitatea de piață a afacerii. Prin creșterea oportunității de piață, vreau să spun, cred că oportunitatea de piață în sănătate și bunăstare și CPG în general este masivă. Dar este vorba despre care este povestea, ce rezonează cu consumatorul, cum putem capta mai mult acei consumatori care sunt interesați de produsele pe care le avem de oferit? Știm că există o piață uriașă și, de asemenea, știm că intrând în categorii adiacente putem crește oportunitatea de piață. Este un plan agresiv.

Karen: Când aveți investitori externi, realitatea este că există cerințe pentru a crește afacerea pentru a se îndrepta teoretic către un eveniment de lichiditate atractiv. Atunci când cineva face un pas înapoi și se gândește la elementele fundamentale... Simt că acest lucru ar putea fi evident pentru unii oameni, dar adesea cred că în activitatea de zi cu zi, este uitat. Când luați investiții externe, în special dolari cu capital de risc sau capital privat, interesul lor este ca dvs. să reușiți și să meritați mulți bani pentru ei. Sunt interesați să plătească randamentele mari ale investitorilor lor.

Karen: Într-adevăr, când ești în jocul Bulletproof sau în jocul creșterii unei afaceri la o scară care ar putea fi calificată pentru un eveniment de lichiditate, te înscrii pentru planuri de creștere agresive, întâlniri de consiliu, conversații de consiliu. Având o mulțime de contribuții din exterior, construirea de echipe, echipe mari care să se alinieze la acele planuri și să împingă acele planuri înainte și o traiectorie de creștere care, sincer, ar face capul multor oameni să se învârtă. Cred că din perspectiva exterioară, ar putea părea cu adevărat atractiv, sau nu. Poate că l-am făcut mai puțin atractiv în ceea ce tocmai am spus. Cu siguranță nu este pentru cei slabi de inimă, asta e sigur.

Felix: Da. Vorbind despre traiectoria de creștere, cred că majoritatea celor care ascultă caută să crească. Unii oameni ar putea dori doar să-și mențină dimensiunea afacerii, dar aș presupune că majoritatea oamenilor caută să-și dezvolte afacerea. Dacă luați bani din afară, vorbiți din nou despre o traiectorie de creștere care ar putea să nu fie nici măcar credibilă pentru mulți oameni să intre în asta. Dacă aveți această traiectorie de creștere care este necesară pentru că ați luat investitori externi, ce fel de oportunități trebuie să urmăriți pe care poate nu trebuie să le luați în considerare neapărat dacă faceți bootstrapping?

Karen: Dacă faci bootstrapping, ești într-adevăr constrâns de fluxul tău de numerar și ești constrâns de cât de mult poți investi în echipa ta. Când aveți bani din afară, puteți lua unele ceea ce aș numi pierderi pe termen scurt pentru a investi în marcă pentru câștiguri pe termen lung. Nu sunt sigur dacă asta răspunde la întrebarea ta. Cred că ai mai multă licență pentru a fi mai agresiv în ceea ce privește unde vrei să mergi pentru a crește afacerea și a-ți asuma unele riscuri. Acum, când iei bani din afară, cheltuiești banii altcuiva în mod eficient, dar aceștia o fac cu înțelegerea că îți asumi riscuri și iei decizii care generează oportunități.

Karen: Când faci bootstrapping, profilul tău de risc scade radical pentru că pur și simplu nu vrei să rămâi fără bani. Pur și simplu este mai greu să investești. Mai sunt și alte beneficii ale bootstrapping-ului, prin aceea că, deși traiectoria ta de creștere ar putea fi mai lentă, chiar dacă planurile tale de marketing ar putea fi mai puțin agresive, ai fundamental mai multe... Și nu mă refer la control financiar, deși este și asta adevărat. Aveți mai mult control asupra afacerii dvs., deoarece aveți mai puține părți externe implicate în activitatea de zi cu zi.

Felix: Da, hai să vorbim despre asta. Cred că ați menționat mai devreme că ați continuat să creșteți afacerea în timp ce fiți fideli mărcii. Cred că faceți aluzie la faptul că există o mulțime de părți interesate care sunt acum implicate în multe decizii cu siguranță mari, dar poate și în cele de zi cu zi, așa cum ați menționat tocmai acum. Cum echilibrați între părțile interesate ale investitorilor, brandul intern pe care doriți să-l împingeți și apoi, de asemenea, ceea ce își doresc clienții?

Karen: Foarte atent, și este puțin... Analogia pe care aș dori să o folosesc pentru această întrebare este că seamănă foarte mult, nu că am tripleți, dar mi-aș imagina că seamănă mult cu tripleții parentali. Tripleți care au, care, evident, toți au aceeași vârstă și au nevoi diferite, nu vor să se îmbrace la fel, nu vor să mănânce aceleași lucruri, au hobby-uri și interese diferite. Este cam așa, în sensul că fiecare partid are interese diferite. Este de fapt să găsim unde este acel punct comun în diagrama Venn și, de asemenea, să găsim unde este acel compromis.

Felix: Ai menționat că găsirea unui punct comun este abordarea. Ați putea adopta și o abordare în care uneori cineva trebuie să facă un sacrificiu? Dacă crești tripleți, dacă încerci să-i faci pe toți fericiți, și atunci nimeni nu este fericit. Este o capcană potențială de a încerca în mod constant să găsești un consens?

Karen: Da, absolut. Acolo cred că trebuie să vină compromisul. Sau un partid poate să spună: „Ascultă, așa trebuie să facem afaceri. Ceea ce mă întrebi este să compromită un anumit aspect al acelei afaceri”. Dar da, cred că este absolut adevărat, în sensul că m-ai învins, dar există decizii pe care le-am putut vedea luate în fiecare zi care compromit brandul. În moduri foarte mici și în moduri mari. Este într-adevăr totul despre urmărirea oportunității. Este atât de ușor în contextul oricărei afaceri, indiferent dacă sunteți tranzacționat public, fie că sunteți o singură persoană, să urmăriți unde sunt dolarii. Făcând acest lucru, se poate uita adesea despre ce este moștenirea mărcii dvs.

Karen: Urmărirea dolarilor până la nesfârșit ar putea avea prețul integrității mărcii tale. Multe dintre aceste conversații cu investitorii și clienții și cu întreprinderea în sine se rezumă adesea la ceea ce are cu adevărat sens pentru brand. Ce motivează anumite decizii pentru a face anumite considerente obligatorii? Cred că majoritatea oamenilor ar fi de acord, poate clienții ar putea fi o poziție ușor, dar majoritatea investitorilor ar fi de acord că un câștig pe termen scurt pentru un hit pe termen lung este o idee proastă. Trebuie să te afli într-adevăr într-un moment unic pentru a lua astfel de decizii.

Felix: Există evenimente sau oportunități pentru tine sau organizație, pe care echipa de la Bulletproof a făcut un pas și le evaluează, compromisurile au mers prea departe într-un fel sau altul? Cum te asiguri că îți faci timp să te retragi și să evaluezi dacă trebuie să reechilibrăm și să remaniem lucrurile?

Karen: E o întrebare grozavă. La Bulletproof, se întâmplă în două moduri diferite. Avem întâlniri și subîntâlniri ale echipei de conducere cu echipele noastre de marketing pentru a discuta despre diviziunea muncii în jurul anumitor inițiative în care devine foarte ușor să vedem unde evoluează lucrurile sau anumite inițiative în care se dezvoltă accentul. Cred că acele întâlniri devin funcții de forță atunci când faci lucruri cum ar fi OKR-uri, obiective și rezultate cheie sau orice fel de stabilire a obiectivelor, întâlnire de tip de măsurare metrică, în care mergi peste unde vom merge în următorul trimestru. sau anul viitor. Multe dintre aceste probleme sunt difuzate. De asemenea, aș spune că acele conversații au loc organic și frecvent.

Karen: Bulletproof se mișcă atât de repede, într-adevăr este, ca un tren glonț. Nu durează mult până să înțelegem organic „Wow, ce facem? Are asta cu adevărat sens? Stai, timp. Haideți să vorbim despre asta.” Ceea ce aș spune este că nimeni nu este mai vocal despre asta decât însuși Dave Asprey. El, ca persoana care a fondat brandul, și continuă să fie foarte pasionat nu numai de Bulletproof, ci și de ceea ce reprezintă brandul în locul sănătății și bunăstării oamenilor și dorește să ajute cât mai mulți oameni. Este deosebit de pasionat de a nu se îndepărta niciodată de nucleul mărcii și de a găsi întotdeauna echilibrul potrivit. Nu este nevoie de mult pentru a observa și a vedea: „Stai puțin, ne îndepărtăm de cine suntem cu adevărat?”

Felix: În rolul tău, deciziile pe care le iei de zi cu zi, în mod ideal, cu cât de departe vrei să se realizeze aceste decizii? Te gândești cu un sfert înainte, cu un an înainte? Cât de departe preferați să gândiți?

Karen: Ei bine, răspunsul meu este diferit între preferința mea și realitate.

Felix: Să le auzim pe amândouă. Mi-ar plăcea să le aud pe amândouă.

Karen: Preferința mea ar fi să fiu un an afară, în mare parte pentru că sunt responsabil pentru procesul de dezvoltare a produsului și cercetarea și dezvoltarea care se bazează pe acesta. O mare parte din acest proces necesită într-adevăr cel puțin un an. Pentru a face un widget din ideea din capul cuiva și pentru a-l ajunge pe raft undeva în Statele Unite, durează cel puțin un an în multe cazuri. Prefer să planific un an. Tot din perspectiva marketingului, ajută. Mai mult timp de livrare este de ajutor. În realitate, planificăm lucrurile uneori cu o lună înainte, cu două săptămâni înainte, cu șase luni înainte. Este foarte variabil. Motivul pentru care este atât de variabil este că canalele noastre de vânzare, atingem fiecare canal de vânzare. Suntem pe Amazon, avem direct-to-consumer, ne-am extins în Food/Drog/Mass.

Karen: Fiecare canal are asociat o cronologie diferită. Când vine vorba de canale digitale, avem luxul de a ne mișca relativ rapid și rapid și de a pune lucrurile online foarte repede. Când vorbiți despre canalele CPG tradiționale, acesta este un joc complet diferit. Nu sunt mulți dintre noi care controlează acea cronologie. De fapt, avem control zero. Este într-adevăr la pofta ferestrelor de vânzare ale comercianților cu amănuntul și ferestrele lor cu rafturi unde putem ajunge pe rafturi. Există termene pe care le putem controla intern, dar există și cronologii care sunt gestionate extern de alte părți.

Felix: Să vorbim despre realitatea, cred că răspund atunci. Deciziile pe termen mai scurt pe care trebuie să le iei, cred că sunt natura afacerii în creștere rapidă în care te afli. Cum încerci să te ferești în mod activ de aceste tipuri de decizii pe termen mai scurt pe care trebuie să le iei așa că ai timp să te gândești la un an?

Karen: Pune o mulțime de întrebări. Într-adevăr, este vorba despre înțelegerea de ce am lua o decizie pe termen scurt. Pentru mine, în special, nu sunt sigur cum ar răspunde alți VP la această întrebare, dar pentru mine, steaua mea nordică este într-adevăr despre brand. Ce reprezintă și care sunt obiectivele noastre pentru a rămâne fideli mărcii respective. Când luăm o decizie pe termen scurt care nu se simte în acord cu acele obiective sau cu principiile mărcii, este un semnal imediat pentru mine. Nu există timp de reacție, într-adevăr. Nu știu că există o izolație adevărată în sensul că rolul meu este să argumentez asta, de fapt. Cred că rolul meu este mai mult să izolez asta de echipa mea și de toate acele conversații, pentru că cred că pot distrage foarte mult atenția de la obiectivele de zi cu zi ale echipei.

Karen: Rolul meu este, de asemenea, să am acele discuții și să le iau direct, astfel încât să putem înțelege cu adevărat care este strategia afacerii. Într-adevăr, nu este diferit de când sunteți informat într-o nouă campanie publicitară. De fapt, o analogie mai bună este dacă faci o renovare la o casă. Încercați doar să vă refaceți bucătăria și apoi spuneți: „Oh, ei bine, există o baie chiar acolo. Poți să refaci și asta? Dar vreau să o faci în același timp și vreau să o faci. Grozav." Există toate aceste bile curbe care, atunci când sunt pe termen scurt și miop, iar deciziile luate în ultimul moment, adesea nu sunt luate cu înțelegerea deplină a modului în care acest lucru va avea impact asupra cronologiei în alte situații. efectul de ondulare este în afaceri.

Felix: Asta înseamnă că ai respinge constrângerile de timp în luarea deciziilor? De exemplu, trebuie să luăm o decizie astăzi? Este vreodată acest lucru să facă sau să rupă pentru ca o afacere să fie grăbită să ia o decizie?

Karen: Nu cred. Cred că sentimentul de a fi făcut sau spart este confuz cu a fi făcut sau spart. Aș spune că sunt destul de vinovat pentru asta. Sunt atât de multe decizii care se iau în fiecare zi, încât sunt foarte conștient că se află pe calea critică a progresului în ziua următoare. În acest sens, se simte a face sau sparge. Cred că perspectiva asupra obiectivului final și a face un pas înapoi atunci când apar aceste decizii sau oportunități pe termen scurt și există dezbateri și discuții cu privire la ceea ce trebuie făcut, un pas înapoi și înțelegerea cu adevărat a obiectivelor afacerile sunt cu adevărat cel mai bun filtru. Acum, dacă o companie este în dificultate financiară, cred că asta nu este o problemă, dar nu despre asta vorbesc. Vorbesc doar despre distragerile zilnice ale oportunităților care vin adesea în afaceri în mod organic atunci când acestea devin de succes.

Felix: Da, cred că asta e important. La început, nimeni nu vrea să vorbească cu tine, dar apoi, odată ce începi să ai succes, toată lumea, ai o nouă problemă și anume că acolo ți se prezintă toate aceste noi oportunități. Care este modul în care te-ai învățat pe tine sau pe echipa ta să filtreze zgomotul noilor oportunități?

Karen: Chiar se reduce la... Aș face un pas înapoi și aș spune, este uimitor numărul de apeluri reci, e-mailuri reci, solicitări LinkedIn pe care le-am primit de-a lungul celor trei ani și jumătate la care am fost Anti-glont. Literal, a trecut de la zero la aproape 50 de întrebări într-o zi. Nu în fiecare zi, dar a ajuns atât de sus înainte. Nu sunt singurul care experimentează asta. Mulți oameni experimentează asta. Nici nu-mi pot imagina ce trăiește Dave Asprey. În ceea ce privește a ajuta echipa mea să înțeleagă cum să filtreze, le spun întotdeauna să folosească cea mai bună judecată, numărul unu. Ei trebuie să învețe. Nu pot filtra căsuțele lor de e-mail pentru ei sau apelurile lor telefonice.

Karen: Cred că există o curbă de învățare din punct de vedere al dezvoltării, pentru a ne da seama cum să filtrezi în ceea ce privește preluarea unora dintre aceste apeluri telefonice sau e-mailuri și a vedea unde se rețin. Într-adevăr, la sfârșitul zilei, este să înțelegem cum aceste oportunități se aliniază cu obiectivele lor și încotro se îndreaptă afacerea. Dacă au o bună înțelegere a strategiilor cheie ale afacerii și propriile strategii ale sub-segmentelor lor de afaceri, am încredere că pot naviga între lucrurile care contează cu adevărat și cele care nu contează. Dacă nu pot, pot să întrebe.

Karen: Voi spune că, în 90% din timp, nu este o bună utilizare a timpului pentru a urmări aceste oportunități. Într-adevăr, cel mai bun filtru este cineva care l-a filtrat deja pentru tine. De exemplu, dacă cineva din consiliul Bulletproof spune: „Hei, am avut această conversație foarte interesantă cu acest partener media”. O inventez. „Vrei să vorbești cu ei, să-i asculți? Poate că le poți avea în Rolodex atunci când se ivește ocazia.” Un avans calificat este un joc foarte diferit de un avans rece.

Felix: Corect. Cred că ceea ce ajungi este că s-ar putea să filtrezi doar după sursa oportunității într-o oarecare măsură.

Karen: Sigur.

Felix: Unde nu luați orice și totul de pe LinkedIn. Căutați, așa cum spuneați, o sursă calificată care să vă ofere asta. Vreau să pun un ac despre vorbirea despre integrarea noilor angajați. Cred că s-ar putea să ai multe de spus despre asta aici. Înainte să ajungem acolo, cred că mulți antreprenori încep doar prin a reacționa, reacționa, reacționează. Apoi pot avea un spațiu de respirație pentru a se gândi la o zi, o săptămână, o lună. Cred că aceasta este o abilitate vitală pentru orice antreprenor care dorește să-și maturizeze afacerea. Cum te-ai îmbunătățit la extinderea, cred că, cronologia deciziilor tale?

Karen: M-am îmbunătățit, de fapt, a trebuit să mă îmbunătățesc, alăturându-mă la Bulletproof, care îmi scurtează de fapt cronologia. M-am priceput să-mi prelungesc cronologia sau să am o cronologie lungă, învățând un anumit set de elemente fundamentale la Starbucks. Cum lansăm produsele, cum gândim prin marketing, cum vrem să apară brandul indiferent unde apare. La Bulletproof, a trebuit să fac invers, care este modul în care pot face aceleași lucruri, dar într-o fracțiune din acel timp? Cred că există, evident, mai multă infrastructură într-un loc precum Starbucks. Așa că am avut atât luxul de a avea o cronologie mai lungă, dar și o cantitate destul de mare de balustrade în jur care au fost impuse cu mult peste nivelul meu de salariu, în măsura în care puteam întârzia și cât de devreme puteam să ajung.

Karen: Chiar contează în acest an fiscal sau în acel an fiscal? Cum ajunge acest lucru la linia de jos? La Bulletproof, este atât de rapid și imediat și, pentru că avem o afacere directă către consumatori, este întotdeauna go, go, go. A trebuit sa ma orientez in jurul, ei bine, ce este nevoie si ce trebuie sa cred ca sa merg cat mai repede? De ce aș încerca să obțin asta în șase luni sau trei luni, sau care este motivul pentru care am făcut-o și pentru a împinge echipa să meargă la viteză warp? Pentru a evolua gândirea pentru alți antreprenori, se întoarce la stabilirea obiectivelor cu adevărat și la înțelegerea implicațiilor, dacă vreau să lansez un produs, acum este iulie, până în decembrie, ce este nevoie pentru a ajunge acolo?

Karen: Dacă îmi lipsește, ce înseamnă asta pentru mine? Mai pot avea o afacere? Acest lucru îmi schimbă planurile de marketing? Îmi schimbă relația cu partenerii sau cu angajații mei? Acestea cred că sunt considerentele. Cred că antreprenorii sunt conduși de, și în funcție de canalul de afaceri în care se află, o linie temporală diferită, care este uneori supraviețuire atunci când ies de pe poartă. Uneori, alți factori externi, cum ar fi întâlnirea cu ferestre montate pe rafturi sau vânzarea ferestrelor. Sau încercarea de a demonstra ceva unui investitor sau încercarea de a construi o anumită rigoare în ceea ce privește brandul și produsele care i se potrivesc. Din păcate, acesta nu este un răspuns super concret, dar este atât de specific afacerii propriu-zise. Dar acestea sunt fundamentele pe care aș opera.

Felix: Acesta este un punct interesant despre cum, odată ce vă alăturați unei afaceri cu o creștere mult mai rapidă, trecând de la Starbucks la un startup la acel moment cu Bulletproof, trebuie să vă concentrați mai mult pe creșterea vitezei. Ceea ce înseamnă să realizezi mai multe într-un interval de timp mai restrâns decât ai fi fost obișnuit. Ai menționat că cheia aici este să te întrebi ce trebuie să cred pentru a-mi crește efectiv viteza? Unde te duci să cauți pentru a stabili aceste convingeri, astfel încât să fii capabil să te angajezi în termene mai strânse pentru a accelera lucrurile?

Karen: Mă uit la rețeaua mea, cu adevărat. Se rezumă într-adevăr la găsirea experților potriviți care cunosc categoriile de produse în care operați și să caute în rețeaua dvs. pentru a înțelege ce este cu adevărat posibil și ce nu. Realitatea rolului meu este, și cred că este o chimie foarte sănătoasă, este că Dave Asprey și cu mine dezbatem în mod constant termenele și cât timp este nevoie pentru a produce ceva. Ce este nevoie pentru a ajunge acolo și câtă rigoare necesită. Există unele lucruri pe care nu le vom admite niciodată, cum ar fi profilul de ingredient curat sau să ne asigurăm că produsele noastre sunt de cea mai bună calitate. Dar înțelegem că vom continua să avem dezbateri cu privire la cât de repede putem merge.

Karen: Pentru a-mi da seama cât de repede pot merge, mă întreb pe baza a ceea ce știu dacă vreau să produc acest lucru XYZ în șase luni, trebuie să cred toți acești pași despre care știu că sunt adevărați în experiența mea de lucru trebuie să meargă mult mai repede. Dacă ar fi să iau proporțional o cronologie medie și să le micșorez, ar trebui să cred că toate aceste lucruri sunt adevărate. Următorul pas de acolo este să-ți dai seama și să afli acei oameni din rețeaua ta sau din rețeaua mea și echipa mea să spună: „Putem face asta? Este cu adevărat posibil?” Există doar câteva aspecte ale cronologiei care nu pot fi scurtate. Sunt aspecte care pot fi prelungite. Adică opusul. Sunt aspecte care nu pot fi controlate și sunt aspecte care pot fi controlate. Întrebarea este, sunt cele controlabile cu adevărat cele care mișcă acul pe linia temporală.

Felix: Te-am prins. Cauți să determinați ce trebuie să credeți, apoi vă uitați la rețeaua voastră pentru a căuta pe cineva care a mers pe acea cale sau care a făcut-o înainte. Îi consultați pentru a vedea „Hei, aceasta este o cronologie realistă?”

Karen: Corect. Este exact.

Felix: Vreau să vorbesc despre rolul tău în construirea unei echipe. Cât de mare este echipa pe care o ai astăzi?

Karen: Echipa mea de management al mărcii este de șase oameni astăzi. Avem o echipă de cercetare și dezvoltare care este de cinci oameni astăzi. De asemenea, sunt responsabil pentru echipa de creație, care este alți cinci oameni. Când m-am alăturat Bulletproof, am moștenit o persoană.

Felix: Te-am prins. So lots of experience here hiring for this team. I guess what's important for you to... Actually before we get there, what do you look around to determine what roles you need to fill on a team? Cum te decizi? Someone out there is starting to build a team of their own, what should they look to see, okay, I need someone in this spot.

Karen: Just to clarify, is your question like literally where they should look in terms of recruiters, or what qualities-

Felix: No, no, I mean like what kind of questions should they be asking themselves to determine what role they should hire for next?

Karen: When I step back and think about the way I thought about hiring for Bulletproof back in November of 2015, I thought about really where I was spending most of my time, and where I couldn't keep up. I married that thinking with what I knew were the near-term, I'm saying maybe a year out, goals of the business were. At the time, I knew that we had certain aspirations to launch our ready-to-drink product. The team that we had in place certainly wasn't going to be sufficient to do that. I set out to base my hiring plans around figuring out what subject matter expertise did I need. Where was I failing, because I certainly just didn't have the bandwidth? Then have that line up with the goals around the business and a reasonable timeframe so that I knew that these roles could have longevity.

Felix: Am înțeles, bine. I want to talk about your experience at Starbucks. Bulletproof already is one of the larger brands we've had on the show, but Starbucks is a behemoth a lot of people might not even think about comparing their business to. What are some of the biggest lessons that entrepreneurs can take from a big brand like Starbucks and apply to their maybe single employee, maybe small team business?

Karen: Da. I strongly believe that entrepreneurs should think about brands like people. Think about it as, when you go to a party, you're going with some friends, your spouse or significant other. You meet a bunch of people, and you're having a great time hopefully. You're back in the car, and you're driving home, and you're talking about your experiences and your impressions of people. I think that's probably a very relatable activity that most people experience. That conversation that happens in the car is how entrepreneurs should think about brands. Brands are personalities, and they're personalities that are described when a person walks out of a room. It goes deeper than a personality.

Karen: It's also the value set, what they look like. There are superficial things, and there are some deeper things. They really represent an external personality and a value set of that personality. That is the way brands should be considered, in my mind. I think they are often thought of as very static and 2D, and it's a color, a logo, a message. It is those things, but really those things should be amplifying the value set or the personality of the brand, not the other way around. If a brand is getting off the ground, even if it's super rudimentary it really comes down to... And I think it helps codify the goals or the strategy of the business.

Karen: It really comes down to why is your brand who it is, and who do you want it to be? How do you want your brand to be described if it were a person? Another way to do it is to say if your brand is a celebrity, who would you pick? That's something I think that's easier. Everyone has a relatable celebrity that they might like or not like, or someplace in the middle. Starting there can help drive the foundation of how that brand shows up in life. That's I think the more, I think that's a very image-oriented answer. If you don't mind, I'll keep going. I think the other part-

Felix: Real quick question about that. I think what you're getting at too is that the entrepreneur has to really know their brand first. I feel like it's almost an uncovering process where you're digging to get more and more clarity around it. For you, what kind of recurring activities do you find helps you get the most clarity about the brand, about who you want the celebrity to be to represent your brand?

Karen: Really rigorous writing of briefs, which I know is painful. I have tortured people with this belief. Whenever someone is writing a document about, let's say you're working on package design and you're getting a freelancer to help you with it. Or you're working on your first ad campaign and you're working with an agency or a consultant to help you think through that. Getting on paper who your consumer is, what your brand is about, how you want your brand to be perceived. Every single time you elicit support or start from the outside, or even on the inside kick off a project, is a meaningful process, even though it's rigorous and sometimes painful.

Karen: It's hard to get words on paper. But that's why it's hard, because it is a reminder of, oh, what is our brand about? I think if it were easy, it wouldn't be a difficult problem to solve. That is my method to the madness of reminding people and creating that forcing function around what the brand personality is. At a certain point, you're working on something that's going to evoke that. To get people on the same page, and expect people to have an output that's on the same page as you, that has to be put down in words.

Felix: Is this something that you can uncover as you go along and as you're building your business, or do you recommend that people wait and establish this before they ever launch?

Karen: I think it's both. There is no right answer, honestly. I would say if someone is unearthing or embarking on a journey that's a brand new business, these are concepts that are great to have in the back of your mind. There are probably millions of case studies of brands reorienting their brand story over time. It's not a zero-sum game where if you don't nail it on day one, you're screwed for the rest of the trajectory of your business. That's most certainly not true.

Karen: I don't want to give anyone that impression. But understanding that there is a certain rigor around what you want your brand to be and that in the very early stages in ways that are hard to predict and you can't see, that those early stages are setting foundational concepts and precedents around how your brand shows up over time. I think awareness is step one. Step two is, as the brand grows, then getting it really on paper how it is that you want to show up.

Felix: Corect. This idea of knowing who your celebrity is, I really love this. I think that it's very visual. Once you have established this, you realize who would play your brand in a movie, where do you want your team to spend their time to have the biggest impact at making sure that the consumers also see and identify the same celebrity as you?

Karen: Marrying the consumer target with the messaging. This is where voice and messaging becomes truly important. I'm trying to think of a good example. If your brand's mission is to be mainstream... I'm just making it up, this has nothing to do with Bulletproof. To be mainstream, speak to consumers and all the major retailers such as Walmart, Target, Sam's Club, you name it. But your voice is, you need an IQ of 200 to understand what someone is saying, or be studying for the SAT or something like that. That's not going to work.

Karen: I'm using a kind of an extreme tongue in cheek example, but it really comes down to if you're trying to evoke a person and your only tools are the words on a page or on a package, logo, design. The objective really is to how do you make all those pieces work as hard as possible to evoke that person while speaking to your consumer at the same time? In theory, the celebrity, if we're going down that track, should also have some resonance, should line up with who your consumer target is. It wouldn't make any sense to have a truly esoteric celebrity be the celebrity you're using to describe who you want to be, and then be super mainstream.

Felix: Are sens. I think you mentioned in our interview about your exposure to surround sound marketing at Starbucks. Is this in line with that? What is surround sound marketing?

Karen: When I was at Starbucks, surround sound marketing was all about showing up with consistency in all places. I'm dating myself, but back in 2010 we had this, Starbucks would re-invigorate some of the principles around how we think through marketing. This whole idea of surround sound marketing was reincarnated, if you will, in the sense that we wanted to remind all the partners, which is what we call the employees at Starbucks, that Starbucks shows up in a multitude of places.

Karen: We show up in the grocery store, we show up in convenience stores, we show up at the cafes, we show up in airports, and we show up online. Understanding that that surround sound marketing has to be consistent. If we're marketing and doing it well, and executing and leveraging all the surround sound, all the channels that Starbucks has to offer, we have absolute consistency in all those channels. There's nothing that creatively looks different. The messaging doesn't look different. The brand is what it is, and consumers can expect that they will get the same thing every time.

Felix: Yeah, I think you noted too to us about the importance of simplifying the core brand message. I think that that can only help with surround sound marketing if you simplify it. Are there other benefits here by simplifying the core brand message? I think that this is the part where a lot of entrepreneurs can kind of narrow of their focus by simplifying. What other benefits do you see coming out of a simpler brand message?

Karen: The primary benefit really is just having consumers understand who you are. I can't tell you, and granted I'm maybe more critical than others given the field of work I'm in, but how often I go to the grocery store, I'm shopping for my family, I'm buying let's say crackers and I'm looking at the box. There are a million different messages on the box. I don't know if I'm supposed to take away, this is low sugar, this is gluten-free, is this healthy, is this fun, are my kids going to love it, is this is going to taste awful but it's really good for me?

Karen: Simplifying the core message really creates laser focus on ultimately what do you want to tell the consumer that matters to you the most? If you could only say one thing, and this is shorter than an elevator pitch. If you have five seconds or less to tell consumers one thing, you want them to walk away, "Oh, Karen is X." What is that X? That is what the role of the core message is. The core message should evoke what matters to you and would should matter to them.

Felix: Am înțeles. You also mentioned here that one of the key focuses that you have is to make sure that you have a business that puts the consumer first. I think a lot of companies out there that might be listening or not also have this in mind that they want to focus on the consumer first. In your opinion, what is key to making sure that you are putting consumers first?

Karen: It goes back to understanding why an entrepreneur is pursuing a certain idea. What is the thing that made them come up with a concept? It's not only about the concept of self but the journey that got them there. That journey basically encompasses why a consumer would care. Maybe if I took a different route, what I've seen a lot of entrepreneurs do is, and I think this is so natural, they have a passion, they start a business around it. That passion is completely centered around they experienced, whether it's a physical good or not. Then they realize, oh, there are some consumers that have the same pain point or passion about the topic, and they care. Grozav.

Karen: Really the next question then becomes, well you've got a certain subset of consumers or a certain set of consumers that care about what you care about. What happens from here? Do you just go after those consumers and continue to make them happy and keep them interested, or do you go out and get more consumers? That I think is really the challenge for entrepreneurs, because I think that can feel like a compromise from where they started. I think it can be both very exciting and fraught with fear, because now you're saying, "Okay, I want to go after more."

Karen: What does that do to my original idea? To stay true to your consumer, it really goes back to, I'm pursuing this other idea, how does this idea appeal to my original consumer? If not, why would I pursue it? Does the trade-off of getting new consumers, is it worthwhile and would it alienate the old consumers? It's very theoretical, that example I'm describing, but it really comes down to understanding the passion and the journey of the original idea, and the goals around how far you want to take that idea.

Felix: Are sens. Bulletproof.com as a website, I leave this last question, what has been the biggest lesson you learned last year that you want to make sure you apply this year?

Karen: That new information may change your plans. If I've learned anything over my time at Bulletproof, is that I was brought to the company with a certain type of subject matter expertise. I have been pushed, and it's actually been my favorite part of the job to learn so much more than I ever anticipated that I would. In doing so, what I learned is that with new information and a wider set of information, while sitting on the leadership team, means that what I thought to be true based on my expertise can actually be false.

Karen: What I am personally working on as my own personal development goal is to apply that humility to understand that what I thought to be true and things that I have been forthright about, I may have to take a step back and say, "Is that really true?" "How do we evolve, and what does that mean for the business?" I think in the context of day-to-day, it's easy to want to be right. I am not immune. I like to be right a lot. What is better than being right is being successful. I think to be successful does take an ounce of humility to understand that being right doesn't actually get you there.

Felix: Makes sense, a great lesson for all. Again, thank you so much for your time, Karen.

Karen: Thank you.