Cum s-a extins o companie fără a se extinde deloc

Prietenii de multă vreme Ethan Frisch și Ori Zohar și-au unit forțele pentru a crea corporația de folos public, Burlap & Barrel. Inspirat de munca umanitară și de ajutor a lui Ethan în Afganistan, Burlap & Barrel aduce mirodenii de origine unică direct consumatorilor, oferind în același timp durabilitate financiară fermierilor. În acest episod din Shopify Masters, Ori ne împărtășește de ce compania rămâne independentă financiar, publică rapoarte anuale de impact social și crește prin menținerea volumelor de vânzări scăzute.

Pentru transcrierea integrală a acestui episod, faceți clic aici.

Afișați note

• Magazin: Burlap & Barrel
• Profiluri sociale: Facebook, Twitter, Instagram
• Recomandări: Stamped.io, reguli avansate de livrare (aplicația Shopify)

Credite ipotecare și condimente: când două lumi s-au ciocnit

Felix: Tu și co-fondatorul tău aveți o poveste interesantă despre cum a fost creată această afacere. Spune-ne puțin mai multe despre asta.

Ori: Eram prieteni de aproape o duzină de ani în acest moment și el gătea mereu lucruri incredibile. El chiar lucra la câteva restaurante din New York. Ori de câte ori gătea, trebuia doar să mă așez la masă și ne-am împrietenit la multe, multe mese comune. În 2010 am decis să începem împreună o afacere cu înghețată numită Guerilla Ice Cream. Am avut un mic cărucior cu înghețată pe care l-am împins pe străzile orașului New York, am donat toate profiturile noastre unei organizații non-profit Advocacy Group de vânzări stradale.

Pe atunci era patiser și făcea multă înghețată și spunea: „Vreau să fac ceva cu înghețată” și toată lumea spunea: „Este o idee nebună, dar vorbește cu Ori. Este prietenul nostru de afaceri”. Am auzit asta și mi-am spus: „Este grozav, sunt. O facem”. Am condus asta timp de patru luni pentru vara lui 2010. A mers bine. Ne-a plăcut să lucrăm unul cu celălalt, am vândut mai multă înghețată decât ne așteptam și am primit multă presă pentru că am donat bani în scopuri caritabile. A fost o experiență cu adevărat distractivă. După aceea, a ajuns să-și obțină masterul în dezvoltare internațională la Londra, iar apoi a ajuns să se mute în Afganistan ca lucrător umanitar. Încă gătea și mai făcea tot felul de chestii legate de mâncare, pe lângă munca de zi cu zi, și a dat peste acest chimen sălbatic care crește în nordul Afganistanului, de care a fost uluit. Venind din unele dintre cele mai bune bucătării din New York, nu întâlnise niciodată condimente atât de bune. El a spus: „Mă întreb ce altceva este acolo?” și a început să contacteze direct fermierii de mirodenii din întreaga lume care cultivau condimente.

Între timp, după acea vară, am fost la dentist și mi-am curățat dinții. Stomatologul meu a spus: "Ce ai făcut?" Am spus: „Am avut o afacere cu înghețată pentru vară”. Am avut patru carii. Așa că am remediat asta, apoi m-am mutat în San Francisco și am înființat o companie de credit ipotecar. Am vrut să trec la următorul lucru și am găsit această oportunitate în jurul creării unui proces ipotecar mai simplu și mai simplu, deoarece nimeni nu are idee ce fac atunci când primesc un credit ipotecar. M-am asociat cu un alt tip și am ajuns să strângem bani și am început această companie de credit ipotecar care era ca un super-broker.

Ai venit la noi, am lucrat cu 45 de creditori, te-am ajuta să te ghidăm prin întregul proces ipotecar și am avut acești patru ani nebuni de această mentalitate susținută de VC, să crești, să crești și să crești. Am strâns 32 de milioane de dolari și am avut peste 100 de angajați. Ardeam numerar în fiecare lună în care operam, încercând doar să ajungem la acest punct de rentabilitate. După patru ani, am rămas fără bani. Aveam un termen semnat, iar investitorii au ajuns să încerce să ne păcălească să dăm faliment, așa că am ajuns să vindem afacerea. Unii dintre investitorii noștri și-au primit o parte din bani înapoi, dar am avut o educație nebună despre ceea ce este nevoie pentru a strânge bani, a conduce o afacere și a lua toate aceste decizii privind angajarea oamenilor, construirea unei echipe, ce să faci, ce nu. a face. Până atunci, Ethan se întorsese și aducea niște mirodenii de la câțiva fermieri de peste tot și spuse: „Hai, alătură-te mie. Hai să facem asta”.

Am ajuns să înființăm compania Burlap & Barrel. Aprovizăm condimente de origine unică direct de la micii fermieri din întreaga lume. Plătim fermierii mult mai mult decât pe piața de mărfuri și îi stabilim să fie exportatorii lor direct, ceea ce nu s-a întâmplat niciodată. Suntem o corporație de folos public, o întreprindere socială. Așa că lucrăm la îmbunătățirea mijloacelor de trai ale fermierilor parteneri și ne aducem condimentele în bucătăriile unora dintre cele mai bune restaurante din lume. Obișnuiam să lucrăm cu 11 Madison Park și Momofuku Ko când mesele în interior erau încă permise. Lucrăm cu Dig In și Sweet Green, dar lucrăm și cu bucătari acasă din toată țara. Pandemia a schimbat cu adevărat configurația afacerii noastre, dar așa ne-am unit, iar acum suntem în al cincilea an de a face Burlap & Barrel.

Felix: Ai multă experiență cu diferite tipuri de afaceri. Spune-ne despre cum au arătat acele tranziții.

Ori: M-am gândit că voi accepta o slujbă comod pentru câțiva ani, unde viața afacerii nu mai era în joc. Acolo unde mi-aș putea face treaba și nu trebuie să-mi fac griji pentru unele dintre întrebările mai mari, dar cu ultima companie, celălalt co-fondator al meu a rămas în tranziție. Nu am avut nevoie de amândoi să facem tranziția la noii proprietari. Au fost nouă luni între rolurile mele. Așa că mi-am luat ceva timp, lucram puțin part-time. Co-fondatorul meu, Ethan de la Burlap & Barrel, începuse deja să pună lucrurile în mișcare și aducea condimente. Cu cât am săpat mai mult în această oportunitate, cu atât suna mai interesant și convingător.

Este greu să conduci o companie și se poate simți singur și stresant. Angajezi oameni, concediezi oameni, încerci să faci salarii și toate astea. Unul dintre lucrurile mari de care mi-am dat seama la sfârșitul companiei de credit ipotecar a fost că am vrut să adopt o altă abordare. Cu Burlap & Barrel, în loc să fim o companie cu scop profit, susținută de riscuri, cu o creștere mare, ne-am descurcat și am fost profitabili aproape toată viața companiei. Am încercat să ne concentrăm asupra modului de a funcționa într-un mod foarte slab, cu angajați limitati, față de angajarea, angajarea și angajarea unei echipe pe care sperăm că va trebui să o folosim în viitor. Această companie este aproape o imagine în oglindă a ultimei companii în modul în care este înființată. Capacitatea de a face comerț electronic și a putea folosi Shopify a fost unul dintre lucrurile cheie care ne-au permis să operam această companie într-un mod de la distanță, cu costuri reduse.

Susținut de capital de risc sau bootstrapped? Stabiliți ce este potrivit pentru afacerea dvs

Felix: Cu compania ipotecară, ai reușit să strângi 32 de milioane de dolari. Care sunt unele avantaje și dezavantaje ale strângerii de capital versus bootstrapping?

Ori: Capitalul de risc poate fi o forță incredibilă pentru a ajuta o companie să se extindă, să crească și să preia lumea, dar nu este potrivit pentru majoritatea companiilor. Atât de mulți antreprenori sărbătoresc strângerea de bucăți uriașe de bani, dar mi se pare puțin contraintuitiv pentru că spui: „Hei, nu am putut face ceea ce am vrut să facem în mod profitabil, așa că trebuie să vindem o bucată semnificativă. companiei noastre pentru a face acest lucru să funcționeze.” Mulți oameni consideră strângerea de bani ca un scop, nu ca pe un mijloc de a ajunge undeva. De cele mai multe ori, se simțea ca și cum ar fi un avion care rulează pe pistă și fie ne vom prăbuși și urma să ardem la capătul pistei, fie urma să ne dăm seama și să schimbăm toate piesele pentru a-l obține. a decola și a zbura.

A fost atât de stresant, știi? Ideea că i-am convins pe toți acești angajați să se alăture companiei și apoi să-i uităm în ochi și să le spunem: „Hei, băieți, mai lăsați-ne două săptămâni până putem face statul de plată. Acordați-ne puțin mai mult timp. Suntem aproape Acolo." Mereu urmărim. Cu investitorii noștri, căutăm o afacere care să crească ca nebuni și nu le pasă atât de mult, indiferent dacă este afacerea noastră sau a altcuiva. Au 20 de investiții, 50 de investiții, nu le pasă că 80% dintre companii vor ieși din afaceri încercând.

Dar ne-a păsat pentru că aveam o singură companie, iar aceasta era singura noastră călătorie. Mi-aș dori să avem puțin mai puțin din această presiune și să fim capabili să luăm puțin mai mult timp pentru a descoperi motorul companiei noastre. Cum a funcționat, cum am putea fi profitabili înainte de a construi o echipă de marketing, o echipă de inginerie și toate celelalte lucruri. Angajații sunt cu adevărat scumpi și, dacă nu reușiți să-i implementați într-un mod care să vă ajute afacerea să se dezvolte în mod fundamental, să vă creșteți marja și să îmbunătățiți dinamica afacerii dvs., atunci poate fi lucrul care vă mănâncă de viață afacerea sau vă obligă. pentru a lua decizii pe termen scurt care ajung să fie dăunătoare pentru afacerea dvs.

Deci, „Cum putem crește veniturile luna aceasta? Nu contează că cheltuim mai mult pentru achiziții decât câștigăm din venituri.” Acestea sunt situațiile de pierdere-pierdere pe care ne-am trezit să le luăm în considerare tot timpul în timp ce făceam această afacere susținută de risc din cauza presiunii externe. Cu Burlap & Barrel, nu avem asta. Suntem stăpânii destinului nostru și nu avem aceleași termene limită și obiective superficiale. Așa că a fost liber să conducem această afacere în modul în care vrem să o conducem și în ritmul în care vrem să o conducem, fără a încerca să ne năpustim către o potențială zi de plată masivă în viitor.

Optimizarea profitabilității cu un model de afaceri cu marjă mare și volum redus

Felix: Această experiență cu un model de capital de risc a inspirat unele măsuri de protecție care urmează să fie incluse în Burlap & Barrel?

Ori: Cu modelul de capital de risc, ceea ce ne-a motivat au fost aceste repere externe de a spune: „Hei, dacă ajungem la acest număr de venituri, atunci putem strânge un multiplu din acel venit și atunci vom avea destui bani pentru următoarele șase luni și apoi ajungem la următorul venit”. Am urmărit în mod constant aceste valori externe și am încercat să facem ca cifrele să arate bine. Cu Burlap & Barrel, cea mai mare promisiune pe care trebuie să o respectăm este față de clienții noștri. Cum le obținem ceea ce au comandat, la timp, într-un mod bun și cum le aducem în continuare lucruri distractive, interesante și surprinzătoare. Acum, putem face ceea ce eu numesc un volum mic cu marjă mare, adică prin direct către consumator, față de urmărirea unui model de volum mare cu marjă mică, în care am realizat venituri de 10 milioane de dolari, dar am compensat doar un milion. în profituri.

Aș prefera să fac 1,6 milioane și să clarific acel milion în profituri făcând modelul direct către consumator. Putem să ne trasăm propriul destin, să decidem cât de mult vrem să creștem, să decidem când vrem să creștem. Și pentru că avem resurse bune acum, nu trebuie să luăm unele dintre aceste decizii, nu trebuie să mai pariăm compania. Acum investim în părți ale companiei care sperăm că ne vor ajuta să creștem în următoarele șase luni, dar nu există același stres existențial care vă poate pune ochi. Ajungi prin a face o mulțime de lucruri care sunt urgente și nu importante, în loc de lucruri care nu sunt urgente, dar importante pentru construirea companiei. Pentru a construi o companie durabilă pe termen lung, decideți lucrurile într-un mod diferit decât dacă spuneți: „Voi ieși în patru ani, să creștem veniturile indiferent de ce, și atunci va fi problema altcuiva. odată ce vindem această companie.”

Felix: Poți explica mai multe despre de ce o afacere cu marjă mică și volum mare ar putea fi mai atractivă pentru tine decât o afacere cu marjă mare și volum redus?

Ori: Întrucât suntem o companie alimentară, permiteți-mi să vă dau un exemplu alimentar. Auzim atât de mulți antreprenori care spun: „Dacă pot intra în Whole Foods, asta va fi ziua. Acesta va fi cel mai bun lucru pe care îl pot face.” Realitatea este că atunci când lucrezi cu orice magazin alimentar masiv, orice vânzător mare, ajung să ia undeva între 55 și 70 de cenți pe dolar. Sunteți o companie mică, deci costul mărfurilor vândute este încă relativ mare, marja dvs. este încă relativ subțire, iar acum, pentru a lucra cu această companie, ceea ce faceți este să spuneți: „Bine, voi face milioane și milioane de dolari în vânzări prin Whole Foods, iar apoi, sperăm că, prin asta, voi putea să mă extind, voi putea construi o marjă mai târziu.” Pariezi compania pe ideea că toate acestea se vor descurca și atunci ai și acest risc concentrat nebun, pentru că dacă Whole Foods spune: „Știi ce? Nu s-a vândut bine”. Atunci ce faci? Atunci unde te duci?

Nu ai alți parteneri de canal pentru că ești dominat de acest jucător mare, mare. Să zicem că asta am de gând să fac. Vreau să obțin venituri de 10 milioane de dolari și, în mod ideal, să scot un profit de un milion de dolari prin asta. Dacă fac un pas greșit, dacă nu îmi împachetez corect produsele, dacă sunt respinse din orice motiv. Dacă containerul care conține toate produsele mele este întârziat sau distrus, sau există erori în el sau orice ar fi milioanele de lucruri care se pot întâmpla pe parcurs, atunci asta ar putea duce profitul meu de la 1 milion de dolari la jumătate de milion, la zero sau chiar spre negativ.

Jucați acest joc în care vă clătinați pe această margine a profitabilității. Dacă asta nu merge bine pentru tine, atunci trebuie să strângi bani și să vinzi bucăți semnificative din afacerea ta, sau asta a fost șansa ta. Ai pariat afacerea și ai pierdut. Asta făceam toată ziua cu compania susținută de riscuri. Ne pariam constant afacerile din nou și din nou, iar aceasta este o poziție stresantă pentru a fi ca antreprenor și ca fondator. Ceea ce mi-aș fi dorit să fi făcut este să ne petrecem primii ani înființând baze cu adevărat solide ale afacerii noastre. Am fi putut fi mult mai mici, dar am fi fost profitabili și, odată ce am cunoscut elementele fundamentale, ne-am fi putut gândi dacă vrem sau nu să creștem.

Să ajungem în tabăra de bază de la Muntele Everest, nu să încercăm să mergem de jos în sus. Apoi poți fie să spui: „Grozabil, creșterea organică merge bine, lasă-mă să continui să fac asta, lasă-mă să încerc să dublez și să triplesc”, fie poți spune: „Foarte, acum înțeleg cum funcționează asta, înțeleg care este profitul meu. marja este, înțeleg afacerea, dinamica și care sunt riscurile. Acum, permiteți-mi să strâng bani și să mă asigur că pot crește de 10 ori de 20 de ori în următoarele 12 luni." Păstrați opționalitatea atunci când mergeți în acest fel.

Aceasta este ceea ce am făcut cu Burlap & Barrel este să spunem: „Cum importăm condimente? Cum le ambalăm? Ce vor clienții? Ce îi interesează?” Trimitem un e-mail multor clienți și le spunem: „Mulțumim pentru cumpărare. Ce am fi putut face mai bine? Ce ați fi preferat?” Învățăm și ne dăm seama cum funcționează din ce în ce mai bine modelul. Am decis că nu trebuie să strângem bani, nu trebuie să avem un depozit masiv pe care îl deținem, nu trebuie să avem o unitate de ambalare masivă sau orice altceva. Putem continua să creștem, să reinvestim profiturile în afacerea noastră și să menținem asta. Diferențele dintre „doriți să faceți multe vânzări la o marjă de 10%?” sau „doriți să faceți mai puține vânzări la o marjă de 60 sau 70%” în cazul în care ajungeți cu același venit, dar cel care este bootstrap și alimentat de clienții dvs. înseamnă că avem mult mai mulți clienți loiali, mult mai puțin risc de concentrare și ne putem controla destinul într-un mod mult diferit.

„Aș intra în ultima afacere gândindu-mă dacă o vreau, atunci ar trebui să o construiesc. Acum spunem, dacă o putem face mai bine și este esențial pentru afacere, ar trebui să o facem, orice altceva să lăsăm pe cineva. altfel faci.”

Felix: Care sunt câteva elemente fundamentale specifice afacerilor de comerț electronic pe care le-ai recomanda altor antreprenori să se concentreze asupra încorporării înainte de a se extinde?

Ori: Ceea ce se întâmplă de multe ori când strângi bani sau mergi pentru un împrumut mare este că faci aceste proiecții pe cinci ani. Persoana căreia îi prezinți știe că inventezi și că se va înșela peste o lună de acum înainte. Știi că ai făcut o mulțime de presupuneri pentru că a trebuit să construiești asta. Toată lumea are tendința de a spune: „Până în anul cinci, cucerim lumea. Deținem 10% din piața totală”. Este această minciună amuzantă pe care ambele părți o susțin ca fiind „Poate. Ar fi grozav”.

În schimb, ce trebuie să faci este să spui: „Bine, cât costă mirodeniile? Cât costă transportul lor? Ce zici de un depozit? Ce zici de ambalarea și expedierea lor? Dar cutiile? Când se sparg?” La toate aceste întrebări operaționale practice despre cum funcționează toate acestea trebuie să răspundem mai întâi într-un mod destul de mic. Pentru primul an, co-fondatorul meu și-a înregistrat camera de zi ca o unitate de procesare a condimentelor, avea peste 1000 de kilograme de condimente și împacheta el însuși lucrurile de mână. Ceea ce sfârșește prin a ucide o mulțime de afaceri este că ajungi să investești în afacerea ta într-o mulțime de ipoteze pe care nu le-ai dovedit.

Multe companii vor angaja oameni mult prea devreme pentru un rol care ajunge fie să nu fie potrivit, fie să nu fie rolul potrivit pentru companie. Companiile vor angaja oameni de vânzări prea devreme și vor spune: „Îmi vinzi produsul. Nu știu cum să-l vând. Tu îl vinzi”. La ultima mea companie, aveam o echipă de marketing de 15 persoane, o echipă de inginerie de 20 de persoane, iar angajații sunt atât de scumpi. Dacă te uiți la cărțile oricărei companii, cheltuiala numărul unu sunt salariile și costurile legate de personal. Nu este nimic în neregulă în a angaja oameni și ar trebui să-i angajezi așa cum ai nevoie, dar doar știi care este cheltuiala și spune: „Hei, trebuie să plătesc cuiva cinci sau zece mii de dolari pe lună pentru a rezolva asta, sau pot Găsiți o modalitate mai inteligentă de a o rezolva pentru 1000 USD pe lună?" Poate că este un angajat cu jumătate de normă, poate este un expert externalizat. Dar acolo o mulțime de companii ajung să se confrunte cu adevărate probleme de numerar. Sunt o echipă prea mare decât ceea ce poate susține afacerea lor, iar asta ajunge să fie o provocare.

La începutul afacerii, am fi putut fie să ne înființăm propria unitate de ambalare și depozit. Ar fi trebuit să semnăm un contract de închiriere pe 10 ani și să cheltuim sute de mii de dolari pe mașini și echipamente, iar apoi probabil că l-am fi depășit de la șase luni până la un an mai târziu. În schimb, lucrăm cu o unitate de co-ambalare într-un centru de livrare și avem opt persoane în fiecare loc care lucrează cu normă întreagă la afacerea noastră, dar nu sunt pe statul nostru de plată. Îi plătim în fiecare lună pentru serviciile lor, dar nu trebuie să avem aceste cheltuieli generale. Dacă cineva sună bolnav, nu trebuie să-mi fac griji pentru turele lui. Dacă cineva renunță, nu trebuie să-mi fac griji pentru asta. Au toate documentele și asigurările și tot ce au nevoie pentru a susține nu doar afacerea noastră, ci și toate celelalte afaceri pe care le deservesc. Obținem un nivel mult mai bun de servicii, acces la facilități mult mai mari și echipamente mai bune decât dacă am fi făcut-o singuri.

Aș intra în ultima afacere gândindu-mă dacă o vreau, atunci ar trebui să o construiesc. Acum spunem, dacă o putem face mai bine și este esențial pentru afacere, ar trebui să o facem, orice altceva lăsăm pe altcineva să facă. Nu trebuie să fim noi cei care punem borcane cu condimente în cutii și le închidem cu bandă adezivă. Putem avea pe cineva cu un depozit complet optimizat și o echipă pregătită să facă acest lucru. Când creștem, ei pot atribui încă 20 de persoane contului nostru și pot muta lucrurile într-un mod pe care nu l-am putea face niciodată dacă am face-o singuri.

Identificați zonele de mare valoare pentru a obține succesul ca antreprenor

Felix: În primul an în care ai început o afacere de la zero, care sunt câteva domenii cheie pentru tine?

Ori: Când ai bani și când strângi fonduri, iar investitorii se așteaptă să-i cheltuiești, ei se așteaptă să crești rapid. În modelul de capital de risc la compania de credite ipotecare, am ajuns să angajăm o echipă completă înainte să ne dăm seama. Credem că ar trebui să vindem în acest fel acestor oameni, așa că haideți să angajăm pe cineva cu normă întreagă pentru a face asta. Având resurse mai limitate ajunge să fie o funcție de forțare, ajungi să te concentrezi mult mai mult pe ceea ce are nevoie afacerea față de lucrurile de care crezi că ar putea avea nevoie în viitor.

O mare parte din primul an a fost încercarea de a înțelege fundamentele afacerii, de a spune: „De unde ne luăm produsul? Cum lucrăm cu furnizorii noștri?” Care, în cazul nostru, sunt fermierii partenerilor noștri. A fost validarea tuturor acestor ipoteze de bază pentru a spune: „Care este o comandă medie pentru noi? Bine, să presupunem că o comandă medie este de 65 USD, să presupunem că livrarea pentru acea comandă este de aproximativ 15 USD. Bine, care sunt ingredientele noastre? Ei bine, COGS-ul nostru (costul bunurilor vândute) este de aproximativ 30%." Începi încet să spargi asta și toate aceste ipoteze conceptuale ajung să fie ipoteze validate. Apoi spun: „Bine, bine, cât plătim pentru noi. ambalaj azi? Dacă comandăm de 10 ori mai mult, am putea economisi 30% la el.”

„Nu mai facem aceste exerciții ipotetice și modelare de afaceri. În schimb, vorbim direct cu clienții noștri”.

Doar începeți încet să planificați și să creșteți. Ceea ce ajungi să vezi este că ai un mod mult mai organic de a crește și că, de fiecare dată când creștem și introducem condimente noi și adăugăm noi dimensiuni, există mult mai puțin risc, așa că, de exemplu, în primul an aveam doar 12 condimente când am început și am ajuns să le creștem la aproximativ 20. Acum avem 45. Ideea este că în primul an, clienții cumpără lucruri și le-am trimite un e-mail și le-am spune: „Hei, cum ne-ai găsit?" Ne-ar spune cum ne vor găsi, iar asta ne-a oferit o perspectivă asupra marketingului.

Am spune: „Ce alte condimente ți-ar plăcea?” Dacă 20 de oameni spun că vor usturoi, atunci știm că dacă primim usturoi, se va vinde. Nu mai facem aceste exerciții ipotetice și modelare de afaceri. În schimb, vorbim direct cu clienții noștri. Atât de des, ei ne spun ce vor și ne spun ce ar prefera. În 2020, clienții ne-au spus că vor un capac de sită în condimente. Nu am avut niciodată această solicitare înainte, dar din cauza pandemiei, am avut mult mai mulți oameni care găteau acasă și mergeau online și cumpărau condimente în acest fel. Nu ne-am fi gândit la asta.

Ne-am schimbat matrița borcanelor la producția noastră de borcane, iar acum întindem încet capace de sită pe linia noastră, iar oamenii sunt atât de fericiți de asta. Creează loialitate, iar clienții sunt încântați că i-am ascultat, se reflectă în vânzări, iar produsul nostru devine și mai bun. Pentru toți clienții noi care experimentează produsele noastre pentru prima dată, avem un produs care este mult mai bine gândit și care răspunde mult mai bine nevoilor lor. Din nou și din nou, doar prin discuții cu clienții noștri, văzând ce le place, văzând ce nu le place, văzând ce și-ar dori să avem, ne îmbunătățim. Deși nu este o abordare scalabilă, dacă pot avea 10 conversații cu clienții în fiecare săptămână, mă va face mai inteligent. Facem mai ușor pentru clienți să ne contacteze și să ne spună ce s-a stricat, ce s-a pierdut, ce nu funcționează și să vadă ce i-a încântat. De fiecare dată când lansăm ceva nou, o funcție nouă, un produs nou, un nou mod de a face afaceri, va fi un risc destul de scăzut, deoarece știm din toate feedback-urile clienților că este ceva de care ar fi încântați.

Felix: Care sunt unele dintre cele mai critice domenii în care ai investit devreme, care te-au ajutat să dezvolți afacerea și să câștigi spațiul de eroare?

Ori: Oamenii au o obsesie de scalabilitate, mai ales în zona golfului, în Silicon Valley, din cauza ideii că acolo este marja ta, acolo începe afacerea. Ideea noastră este puțin diferită. În schimb, vrem să avem mai multe conversații unu-la-unu, preferăm profunzimea decât cantitatea. Dacă primiți un sondaj prin e-mail care spune: „Vă rugăm să ne acordați timpul pentru un card cadou de 15 USD”. Nimeni nu o completează. Dacă primiți un e-mail de la un co-fondator al unei companii care spune: „Hei, mulțumesc mult. Ai crescut în Baltimore? Am crescut în Baltimore. Cum de...”, știi? Începi să obții perspective atât de valoroase.

Ori de câte ori scalați, da, este posibil să faceți lucrurile mai eficient, dar este posibil să faceți lucrurile greșite. Este greu să pivotezi și să schimbi atunci când crești și creezi lucruri pentru a merge pe o cale îngustă. A face mult și eficient este de obicei exact opusul a ceea ce ar trebui să facă o afacere timpurie. Ieși și spui: „Nu știu ce va funcționa. Nu știu ce va rezona încă, dar voi pune niște lucruri acolo și voi răspunde și reacționează rapid la feedback și continuă să schimbe lucrurile.”

Lucrul în care am investit odată ce am avut o idee mai bună despre unde mergeau lucrurile a fost inventarul. Eram în creștere, iar clienții noștri ne spuneau în continuare: „Genial, e grozav, nu mai vinde. Adu mai multe lucruri.” Așa că am investit foarte mult în stoc. Ne-am mutat din camera de zi a co-fondatorului meu într-o unitate profesională de co-ambalare, ne-am mutat într-un centru de onorare. Filozofia noastră de a investi în afacerea noastră a fost diferențierea între ceea ce este de mare valoare și ceea ce este de valoare scăzută. Ridicat valoarea sunt lucruri pe care numai eu și co-fondatorul meu suntem într-o poziție unică pentru a le face. Adesea, aceasta era în jurul vânzărilor, dezvoltării de produse, supravegherii operațiunilor și fluxului la nivel înalt al afacerii. Cum se mișcă lucrurile de la unul la altul și unde sunt Cheltuim mai mult, și când nu? Ce valoare este scăzută este că nu trebuie să fim noi cei care punem condimente în cutii și nu trebuia să fim cei care expediam și puneam etichete de expediere sau care aveam un volum masiv. depozit sau o unitate de depozitare.

O mulțime de antreprenori în stadiu incipient cred că există aceste minime masive pentru centrele de livrare și facilitățile de ambalare, dar ai fi surprins, mai ales în era Amazon. Odată cu creșterea masivă a comerțului electronic în ultimii câțiva ani, există o mulțime de depozite și centre de livrare care așteaptă doar companiile mici, astfel încât acestea să poată intra, să intre acolo când sunt mici și să poată crește cu lor. Obținerea acestor lucruri din farfurie ne-a deschis mult mai mult timp pentru a ne concentra pe celelalte părți ale creșterii afacerii, inclusiv vânzări, parteneriate, PR și achiziții la nivel înalt. Toate acele lucruri pe care doar noi le-am putea face, nu putem pune pe altcineva să negocieze o înțelegere cu noi, nu putem pune pe altcineva să acorde un interviu pentru mâncare și vin. Aceștia trebuie să fim fondatorii, aia trebuie să fim noi.

Am trecut și am încercat să identificăm lucrurile care au avut cea mai mare valoare pentru afacerea noastră și asupra cărora am putea avea cel mai mare impact. Orice a căzut sub linie, am spus: „Bine, cum putem aduce pe altcineva să o facă?” Nu trebuie să ne fac contabilitatea. Putem aduce un contabil care ar fi mult mai bun decât mine în a face cărțile noastre. Am început să ne dăm seama cine sunt oamenii, care este rețeaua de suport de care avem nevoie în jurul nostru, pentru a putea gestiona de zi cu zi aceste lucruri, astfel încât să o putem supraveghea, dar și să punem cea mai mare parte a timpului nostru în lucrurile care stau în spatele ajută la dezvoltarea afacerii cât de repede putem.

Felix: Ai schimbat industriile cu fiecare afacere. Cum ați reușit să ajungeți din urmă cu industria în fiecare tranziție?

Ori: Întotdeauna am fost un antreprenor care are un partener. Nu am fost niciodată fondator solo. Unii oameni o pot face și asta este incredibil. Nu este ceva ce aș învăța vreodată să fac. Experiența mea este să mă gândesc la operațiuni și la partea de construire a afacerii a antreprenoriatului. Întotdeauna am avut parteneri care sunt experți incredibili în domeniu. Fie că este vorba despre o companie de credit ipotecar, o companie de înghețată, o companie de condimente, o firmă juridică, orice vrei să faci, unde cineva este un expert în domeniu, care merge în profunzime și cunoaște cu adevărat industria și informațiile din interior și din exterior, și există persoana care poate fi constructorul afacerii și se poate gândi la operațiunile generale pentru aceasta.

Lucruri precum, cum angajăm angajați? Cum compensăm? Cum prețuim serviciile noastre? Cum acordăm prioritate? Acestea sunt toate lucrurile cu care ne-am luptat în fiecare iterație a fiecărei afaceri. Există unele lucruri în antreprenoriat care sunt mai aproape de un mușchi, în sensul că, cu cât îl exerciți mai mult, cu atât te descurci mai bine. O vei face din nou și din nou. Asta m-a ajutat din când în când. Eram ca un copil. Încă învățam un lucru nou-nouț.

„Există unele lucruri în antreprenoriat care sunt mai aproape de un mușchi, în sensul că, cu cât îl exerciți mai mult, cu atât te descurci mai bine.”

Îmi place să învăț despre condimente și învăț mai multe despre ele, iar gătitul meu se îmbunătățește în fiecare zi, dar nu asta a fost valoarea mare. Cunoștințele mele despre mirodenii nu era lucrul pe care îl aduceam în această afacere, ci priveam să ne uit la prețurile noastre, să ne uit la marjele noastre, să ne uităm la modul în care plătim, cum suntem structurați, cum ne elaborăm strategii, și cum profităm de faptul că avem resurse limitate și stabilim priorități. Asta am putut să aduc la masă. Acesta a fost sosul secret pentru mine, în timp ce co-fondatorul meu făcea magie cu PR și își procura mirodenii incredibile și călătorește în jurul lumii și se întâlnește cu fermieri și înființa acea parte a afacerii.

Eram ca două fețe ale aceleiași monede, ne-am complimentat bine. De asemenea, reprezentăm o expertiză foarte diferită, care a fost valoroasă pentru compania noastră pentru a avea ambele expertize prezente în pică.

Implicarea clienților: cheia concurenței cu Amazon

Felix: Când vorbiți despre partea de construire a afacerilor, pe ce aveți tendința de a vă concentra în primul an?

Ori: Mulți antreprenori își prețuiesc produsul. Ei îl privesc ca de genul: „Oh, cumpăr asta, le-am pus aici, toate acestea, ar trebui să fie de 5 USD”. În realitate, trebuie să te uiți la asta și să spui: „Bine, vom avea niște pachete care se pierd, vom avea niște retururi, vom avea niște clienți nemulțumiți. De ce avem nevoie. a face este prețul astfel încât să putem fi generoși cu clienții noștri și să putem spune da, să-i ajutăm și să le mulțumim pentru că și-au asumat riscul unei companii mici și proaste.” De prea multe ori, antreprenorii ajung să subprețuiască ei înșiși, iar atunci când lucrurile merg prost, transporturile se pierd sau se întrerup lucrurile, ei spun: „Ei bine, nu pot acoperi asta. Asta nu făcea parte din înțelegere. Nu sunt Amazon.”

Unul dintre cele mai importante lucruri este să poți crea doar suficiente marje astfel încât să poți spune da clienților tăi, să-i încânți, să-i surprinzi și să le aduci în plus și să-i ajuți constant să se simtă entuziasmați că lucrează cu un companie mică și ajutând-o să se dezvolte. Întotdeauna încercăm să ne gândim ce sunt lucrurile pe care o companie mică le poate face în moduri care sunt mult mai bune decât le poate face o companie mare? Unul dintre aceste lucruri este ca un co-fondator să contacteze acel client. Am petrecut mult timp în primul an vorbind cu clienții noștri. Too many people sit and hypothesize and think big thoughts, and what we do instead is we email our customers and talk to them. You might see this is a recurring theme, but communication with our customers has been really important.

What that ends up doing from a business side is the customer is delighted to hear from a co-founder, we get really valuable feedback, and then the business is able to get better and better over time. We're able to hear directly from them, we don't need to think about something, we now know because the customer's told us what they want and what they like. Too many entrepreneurs think that to get started, there's this huge bar, there's this high hurdle for doing it perfectly and designing your packaging perfectly when instead our packaging is my co-founder putting spices into a little pouch, in some cases hand-writing the label on it, and you know what?

On one hand, no, that doesn't mean the product's at Whole Foods, but on the other hand, this was packed by hand by the founder of the company. Cat de tare e asta? These things that, on the surface, feel like competitive disadvantages could be competitive advantages that tell a story of how close you are to your customers and to the product. That was a lot of what the business was built on in the early days. It was how can we as a small company make it even more special? Look at how cool stuff is on Etsy where everybody's like, "Wait, I guess that that's handmade." That becomes a product that's worth a premium, versus so many founders talk about their products as being the opposite and needing to discount them because they don't look flashy and shiny. It's something worth leaning into that can feel a lot more like a competitive advantage.

Felix: When you are having these conversations with customers, what is the key feedback or most important question you're trying to answer for your business?

Ori: A lot of it ends up being almost like conversational format. You send somebody a survey, and you're going to get superficial answers. Oftentimes the most important information ends up getting exposed in a second or third email. What we want to get overall is to hear from them what we could do better or what delighted them that we shouldn't stop doing. Oftentimes it'll just be a personal note, seeing what they ordered from you, so if it was the first order, thanking them for it, if it was their second order, seeing what brought them back. Think about it like how you would talk to a friend, more so than how you want to talk to a faceless person.

We initially thought that our customers would be probably in their 30s, in cities, Instagramming all their food, you know. People care about where their food comes from, and what we found out is that our customers are primarily women, primarily in their 50s and 60s, and primarily outside of major cities. This was in our first couple of years that we saw this, and our audience has expanded since then, but then it made sense. They're cooking three square meals a day for themselves and their families, they're knowledgeable cooks, they have some disposable income, and they're not anywhere near a local grocery store or a high-end specialty store.

"So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible."

They're used to buying the things they love online, we don't have to convince them to not go to their Whole Foods. They're already buying great ingredients online, and we wouldn't have known that if we didn't email our customers. We also noticed that we had a higher percentage of @aol.com email addresses, so we were like, "What's going on here?" We realized that our customer base was a little bit older, but there was so much gold in those interactions. We made our website higher contrast, we increased the size of the text, we made bigger bolder images, we added a lot more text on the page because it seemed like our customers liked to read about the products and would read every word on our website and ask us even more detailed questions.

So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible. We try to automate things like how do we catch incorrect addresses, right? We added address verification. Say somebody doesn't know where their order is, we should make it a lot easier to track your order and be better about proactive emails. Now have a team of customer support people that were existing customers that said, "Hey, I love your business, can I help out?" They look and cook like our audience. They're super thoughtful, and when somebody says, "Hey, there's this new spice that I've been thinking about, what do I do with it?" I want somebody that's a cook to come in and talk to them about it. I don't want somebody that's outsourced or in another country that maybe never even tried our spices, that's going to be a much different conversation.

I want to maximize face-to-face time, but in these high value moments. In these moments where somebody's coming in and would love to talk to somebody who's an expert, versus doing the exact opposite like every airline and cable company has done, which is just outsourced to the lowest cost possible. Then you have these high friction and frustrating interactions with your customers. Instead, there's a moment there where the customer is upset or confused or has a question, we can either win them over, or we can lose them forever. By having thoughtful, expert, professional customer support people that know the spices well, we're able to turn those from questions into lifelong customers. That's worked again, and again, and again. In the beginning, my co-founder and I were doing that, so we got to do the template for that, for what customer support should look like.

When we brought people on, we were like, "Hey, shadow us. Let us show you how we do this." They jumped right in and figured it out immediately, and it's been wonderful ever since.

Developing content based on customer feedback

Felix: You mentioned you had a lot of text on the website. How did you know that was what your customers wanted, to read more about the products themselves?

Ori: At the beginning, we said we don't know what our customers are going to want. Maybe they'll want social proof, so we added reviews. Maybe they'll want photography, maybe they want to read. We got a lot of emails asking about the spices and asking for more information, and so we ended up saying, "Oh this is interesting. Great. Let us talk to you all day long about where cinnamon comes from and what makes this cinnamon so special." We loved that. We got really good responses from customers reading the website saying, "That's so interesting, I never knew that cinnamon was tree bark. This farmer's story is cool." That's a competitive advantage. Other spice companies, if they're not sourcing directly, they don't know who the farmer is, they don't know exactly where it grew, they don't know what makes it this massive commodity version of this product that is truly an average, and then often that average is, you know, below average.

That's where we got to talk to our customers. We had a number of customers say, "Hey, I want one of everything on your site," and we were like, “add one of everything to your cart," and they were like, "no, we want you to do it." We heard that from a handful of people, and we said, "Okay, we're going to introduce our complete collection." With one click, you get one of everything on the site, and it ends up being between $250 and $300 depending on how many spices we have on the site at any given time, that was our eighth highest revenue driver in 2020, which I couldn't believe. I had no idea that people would want to spend that money, but a lot of people were either sending it as housewarming gifts, or some would say, "Hey, my spices are really old, I'm going to do a fully pantry renovation."

It comes time and time again to customers emailing us and reaching out. We've tried to make our site in a way that it's easy to reach us, to reach out to us in any way that you want, because when a customer runs into something, and they have a question, or they don't know, they're going to spend one second trying to figure out how to contact you before they just bounce out and say, "Whatever, I have other things to do, I'm going to get this elsewhere, it's not worth it." The customers don't get to hold our product, smell it, taste it. The website has to do all the heavy lifting to help them understand what they're getting, how they're getting it, and what it will be like.

That has helped us, these long descriptions to say, "Oh, you like cinnamon, but you don't know if you like our cinnamon? Let's give you 800 words about what makes it so special" That in turn also ends up helping a lot with SEO, and that also has helped a lot with PR. We know where everything else in our pantries comes from, our meat, our produce, our grains, our coffee, our chocolate, our tea, our wines. You wouldn't buy wine if you didn't know where it came from, and so that's been a really big part of saying, "Hey, spices too. We know that this hasn't been an option, and most places will have no way of telling you because spices come from many countries and many farmers, and it'll take years to get into the country.” We're changing that.

That is one of the competitive advantages that we have, which is being able to share with you where it came from, and what makes them so special.

How the pandemic accelerated a pivot to direct-to-consumer sales

Felix: At one point, you went from supplying restaurants to a direct-to-consumer model. Tell us about how that transition went.

Ori: We did what was in front of us, and what was in front of us was my co-founder emailing his chef friends and saying, "Do you want some spices?" And then going door to door, and then doing all that. That ended up being a really good place to start because it legitimized us. It's the same way Under Armor sponsors athletes. We could say, "Look at all these incredible chefs that you admire that are using our spices. Don't you think these would be good in your home kitchen too?" Then we realized something that everybody told us was the wrong way to do things but ended up being helpful. We're bringing these spices in, it's usually in big 25 kilograms, 55 pound sacks. We don't care how we sell them, so we started selling them in food service, which was like one pound, one quart containers.

We started packing them into jars which are half cup or four ounce jars. Then grocery stores were interested, so we started packing in cases of 12. Then some of our bigger restaurant customers and some food manufacturers came along and said, "Hey, I want your spices but I can't afford them at the price and I don't want like 50 one pound containers, can I just buy a sack?" We said , "Yeah, sure." We were two full-time people with four lines of business. We would sell to food manufacturers, restaurants, grocery stores, and direct-to-consumer. Everyone said that's insane, each one of those could be a business in and of its own. You need dedicated teams and this and that, and we were like, "No, it's all being sold through Shopify, we have the inventory, it's easy for us to pack it into different sizes and to just get it out of the shelves."

In 2020 what ended up happening is direct-to-consumer took off. 50% of our revenue came from restaurants in 2019, and with the pandemic, that went to just about zero as all the restaurants closed and indoor dining was banned. But everybody was cooking at home so-direct to-consumer grew and grew. We always knew we wanted to be mostly direct-to-consumer, and the reason for that was that we get to email our customers directly. We get to have that direct contact with them, we have tens of thousands of customers that are ordering, and we get to interact with them again and again. Versus one massive customer that could pull us off the shelves, and that would be the end of our business."

Also, to the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, we can add free goodies, we can have extra spices, we can launch new things. We're working on a fun sheet of magnets just for fun so people can throw it on their fridge. We made kitchen towels that have our logo on them. It's more fun, and it's a lot more interactive, a lot more interesting. We can invest more behind it, pay our customer support people more, pay our farmers more, do all these things. It's helped grow our business in ways that would have been challenging to do through the higher-volume, lower-margin channels, at least at this stage of our company's life.

Felix: What are some of the tools or apps you rely on to run your business?

"To the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, add free goodies, have extra spices, and launch new things."

Ori: Everything is through Shopify, all of our sales, everything happens through Shopify. Sometimes if we have a restaurant or a grocery store, they'll email us their order, and we can put it in behind the scenes on our end. What we've done is we were able to code a custom wholesale store. If you log in and you're tagged as a wholesale customer, you'll see only our wholesale products. You'll see cases of jars, see sacks of spices, etcetera. You can order that yourself if you want to, or we can service it ourselves. We use the Bundles app to create easy bundles. We have a DIY bundle. It's really easy to look at companies that are like four or five years in, and you look at your website one year in, and you're like, "I want it to be like that," or, "I shouldn't launch until it's like that." What we instead did is, every week, we're going to launch something new for the website.

We're going to do better photography. We're going to upgrade our reviews app. We're going to change the way that referrals are added. We're going to add a gift note. We're going to improve the packing slip. Every week we have a product that we implement on the site, and then slowly over a year, over two years, the site got a lot better and looked a lot more professional, and ended up becoming a better experience for the customers. We're still all-in on Shopify. We use a bunch of different apps. Stamped.io does our reviews. We have Advanced Shipping Rules to figure out how to make it nicer, to have the shipping rates displayed in a nicer way. If anybody ever wants to know all the apps that we use, they can just email me directly. But Shopify's been the core of that business, and it's allowed us to run our business.

Felix: What would you say is the key goal you want to reach as a business in 2021?

Ori: Ca afacere în 2021, ceea ce dorim să facem este să ne consolidăm operațiunile. Am încercat să ne dăm seama cum facem lucrurile, cum trimitem lucruri și toate astea. Știm ce vrem să facem, ne cunoaștem clienții și acum trebuie să construim toate sistemele pentru a ajuta toate acestea să curgă cu ușurință prin sistemele noastre. Acest lucru ne va permite apoi să creștem două, trei, patru X în 2021. Acesta este cel mai mare obiectiv al nostru. Întoarcerea lucrurilor care înainte erau manuale și unde am fi de fiecare dată cum facem acest lucru și cum acordăm prioritate. Vom transforma acestea în sisteme puternice și vom crea procese în cadrul afacerii noastre. Știu că sună super nesexy, dar asta este important în ceea ce privește livrarea unei promisiuni clienților noștri și ne asigurăm că, oricând comandați, îl putem livra în termen de o zi lucrătoare. Poate ajunge în două zile lucrătoare. Poți avea această experiență grozavă care te face să nu mai ai nevoie să mergi la magazinul tău alimentar pentru a mai cumpăra condimente mediocre.