Cum a construit acest fondator o afacere cu șapte cifre, păstrând un loc de muncă cu normă întreagă

Felix: Care sunt câteva exemple de domenii de produse care au eșuat în trecut?

Roc: Voi vorbi despre câteva produse diferite. Am lansat o companie de suplimente în trecut și s-a bazat pur și simplu pe gândul că alți oameni doresc acest produs. Era un supliment pentru anxietate și o făcusem cu un partener. El mi-a adus ideea și de-a lungul timpului am modelat-o. Una dintre probleme a fost saturația pieței și eficacitatea suplimentelor. Este subiectiv de multe ori cu suplimentele, mai ales dacă ai de-a face cu ceva bazat pe performanță. De-a lungul timpului, am reușit să-mi dau seama că „Acest produs nu este construit pentru unul, consumabil sau două, lăsându-l subiectiv”. Dacă ne pui azi mânecile pentru genunchi și începi să te antrenezi cu ele, vei simți imediat diferența. Același lucru cu suportul pe care ți-l oferă o centură.

Încerc să nu fac produse care au rezultate subiective, pentru că este ușor să stai în spatele unui produs căruia îi poți spune: „Acesta va funcționa. A funcționat pentru 1.000 de oameni înaintea ta și va funcționa pentru 1.000 de oameni după tine”. Nu aș spune greșeala lor, ci învățând lecții prin care am trecut.

Celălalt este lansarea de produse. Am făcut asta de multe ori, se pare că nu reușesc să învăț lecția. Trebuie să lansați produse care au marjele potrivite și să înțelegeți marjele, astfel încât să puteți extinde o afacere din ea. Una este să vinzi un produs și să creezi o vânzare, alta este să poți să-ți dai seama că ar trebui să ai o marjă de 40%, astfel încât să poți realoca capitalul în mai multe stocuri, pentru că cererea ta de stoc va crește dacă vei începe să obții. tracțiune și să poți construi efectiv o afacere pe baza acesteia. Aș spune că cele două au fost unele dintre cele mai mari greșeli ale mele de care trebuie să mi le reamintesc în mod constant atunci când avansăm în dezvoltarea de noi produse și idei noi.

Despre prețuri pentru rentabilitate

Felix: Care este analiza ta cost/beneficiu atunci când vine vorba de determinarea marjei la dezvoltarea unui produs nou?

Roc: Ar funcționa pentru majoritatea mărcilor, dar ceea ce încerc să caut este o marjă de 40% după costul produsului și cheltuielile de vânzare. Nu se ține cont de cheltuielile publicitare sau de cheltuielile generale, dar dacă aș putea avea o marjă de 40%, sunt fericit.

"De multe ori oamenii nu-și înțeleg marjele, așa că devin un antreprenor solo. Nu au suficient pentru a ieși din afacere, lucrează în afacere în loc de ea."

Să spunem doar că, în loc să fac un produs cu 8 USD și să-l vând cu 20, nu am marja acolo pentru a suporta cheltuieli de vânzare care s-ar mări, deoarece profitul de 12 USD pe care îl obțin va fi absorbit de reclamele Facebook. aproape imediat. Este foarte rar să obțineți sume CPA atât de mici. Dacă aș avea un produs de 50 USD pe care l-am făcut pentru 7 USD, dacă mă costă 25 USD să achiziționez un client, am o marjă nu numai pentru a aloca mai mult inventar, dar și pentru a-mi putea extinde operațiunile de afaceri. De multe ori oamenii nu-și înțeleg marjele, așa că devin antreprenori solo. Nu au suficient pentru a ieși din afacere, lucrează în afacere în loc de ea și nu-și înțeleg marjele. Nu este că trebuie să fii uriaș, trebuie doar să fii constant în conformitate cu cifrele potrivite. Unele produse vor fi curse de acasă, iar altele ar putea fi duds, dar run-urile de acasă se vând în mod constant pentru duds.

De exemplu, aș putea avea un produs Hero care vinde 10.000 de unități pe lună, dar apoi voi avea un produs auxiliar care are o marjă mai mică, dar este achiziționat în mod constant împreună, ca pachet. Acestea sunt lucruri pe care le luați în considerare împreună. Înțelegerea cifrelor este esențială pentru a ieși din afacere și a lucra la ea.

Felix: Care este metodologia dumneavoastră pentru a determina prețul corect la care să lansați un produs?

Roc: Un calculator bun pentru asta este dacă îl depășești de 5X. Acesta este un standard destul de bun și este valabil indiferent dacă vindeți pe site-ul dvs. web sau pe Amazon. Retailul ar putea fi puțin diferit. Nu facem prea mult retail, ci 5X. Dacă fac un produs cu 10 dolari, vreau să-l vând cu 50. Este doar dosul de la matematică.

Ai întrebat cum subscriu un produs. Este similar cu modul în care subscrieți un activ, cum ar fi un activ imobiliar. Vă luați MSRP, să presupunem că este de 50 de dolari și să presupunem doar că aveți taxele luate în considerare. Acestea ar putea fi indiferent dacă utilizați trei PL, dacă aveți cheltuieli de vânzare, toată lumea suportă cheltuieli de vânzare prin Shopify sau oriunde. Apoi luați în considerare costul produsului. După acel moment, încerc să fiu aproape întotdeauna în jur de 40%. Dacă este sub 30, probabil că voi trece la următorul produs. Ca să nu spun că este un produs mort, dar dacă am o afacere, trebuie să am produse cu marje bune la început, pentru că așa voi continua să extind afacerea. Poate că atunci când suntem la scară – să spunem doar că avem zeci de mii de distorsiuni, pot reveni la acele produse pentru că am cota de piață și brandul stabilit astfel încât acele produse cu marjă mai mică să se miște mai mult.

În general, încerc să țintesc în jur de 40% marjă și deduc din MSRP cheltuielile de vânzare și costul produsului.

Felix: Ai pornit afacerea cu 5.000 de dolari de investit. Care au fost zonele cele mai valoroase cărora le-ați alocat aceste fonduri?

Roc: Sigur. Pentru a prefața asta, am lucrat. Aveam un loc de muncă cu normă întreagă. Nu vreau să fac să sune ca și cum aș avea 5.000 și asta e tot ce aveam nevoie. Lucram la bodybuilding.com, câștigam maxim 14 dolari pe oră și locuiam cu tatăl meu într-o rulotă. Tatăl meu a pierdut totul în recesiune. Mi-a luat șase luni să economisesc 5.000 de dolari. Acești 5.000 au fost investiți în prima mea comandă de mâneci pentru genunchi. Dar tot timpul, am avut un loc de muncă cu normă întreagă pentru a-mi acoperi cheltuielile de trai. M-am mutat la scurt timp după sau în timpul procesului respectiv al comenzii.

„Am fost o companie de milioane de dolari înainte de a renunța la locul meu de muncă și pentru că o conduceam atât de slab, încât sistemasisem atât de mult.”

Pentru a-mi acoperi chiria, plata mașinii, factura de telefon mobil, lucram cu normă întreagă până acum doi ani și jumătate. Eram o companie de milioane de dolari înainte de a renunța la locul meu de muncă și pentru că o conduceam atât de slab, încât sistemasisem atât de mult. Ceea ce mi-a permis să fac a fost să continui să reinvestesc tot capitalul din afacere. Acești 5.000 de dolari, când am plasat acea comandă, am putut obține cam 500 sau 1.000 de frunze de genunchi. Am predat acel produs și am luat tot acel capital – orice profit pe care l-am realizat – l-am folosit pentru a continua să fac comenzi din ce în ce mai mari, apoi am trecut la următorul produs.

Nu am vrut să rămân blocat doar pe genunchi. Apoi am făcut mâneci pentru coate și curele de ridicare și a crescut pe orizontală. Procesul a durat patru ani înainte să renunț la serviciu. S-a ajuns la punctul în care câștigam din venituri brute, la fiecare două săptămâni cât câștigam la locul meu de muncă anual, și am spus: „Bine, am construit destul un șanț. Afacerea mea poate să mă plătească, poate reinvestește în sine la o rată cunoscută și își poate susține toate cheltuielile existente.” Acestea sunt cele trei lucruri pe care afacerea dvs. trebuie să le poată face înainte de a vă putea părăsi locul de muncă. Acest lucru permite doar o liniște sufletească și vă permite să continuați să reinvestiți. Odată ce ați ajuns la acea scară, atunci aveți sistemele și procesele defectuoase și vă cunoașteți numerele, așa că nu există nicio presupunere. Nu trebuie să sper că am vânzări.

Este mult mai multă muncă, totuși. Mă trezeam la 7:00, lucram de la 8:00 la 5:00 și mergeam la sală de la 6:00 la 7:30, 8:00. Mi-am luat diploma în acest timp, așa că dacă aș avea școala de noapte, facem asta și apoi aș lucra la Gymreapers de la 8:00 la 1:00. Am făcut asta în mod delirante timp de aproximativ trei ani și jumătate, patru ani, dar de asta a fost nevoie pentru a ajunge la această scară. Nu vreau să sună ca și cum tocmai am început cu cinci mii. Cred că poți începe cu 5.000 și ar trebui să pui acei bani în inventar, pentru că dacă nu îi ai, nu îi poți vinde.

Construirea unei afaceri rezistente la recesiune

Felix: Care a fost lucrul care te-a împins peste margine și te-a încurajat să mergi all-in cu afacerea?

Roc: Cred că sunt mai mulți factori. Unul, privindu-l pe tatăl meu pierzând totul prin recesiune – avea un singur flux de venit. Când sunteți pe piața de locuințe din lemn în 2008, aceasta este industria greșită în care să vă aflați. Vizionarea asta vă aduce un nivel de înțelegere că piețele bune nu durează întotdeauna. Nu știi niciodată ce e după colț, doar paranoicii supraviețuiesc este o zicală faimoasă și asta îmi sună în cap tot timpul. Am întâlnit un mentor la scurt timp după ce am părăsit BB.com. Am părăsit BB.com și mi-a spus că trebuie să ai acești trei factori în afacerea ta. Trebuie să fii avers față de risc, dar și agresiv cu creșterea și trebuie să-ți înțelegi cifrele.

„Trebuie să fii reticent la risc, dar și agresiv cu creșterea și trebuie să-ți înțelegi cifrele.”

El a construit un imperiu masiv de auto-stocare, numele lui este AJ Osborne. Astăzi este probabil sute și sute de milioane de stocare automată. Aș lucra cu el și mi-a arătat finanțarea din spatele afacerilor. Am fost cu tipii aceia trei ani. Acolo am lucrat cu normă întreagă în timp ce construiam Gymreapers. Fiind în preajma acelor băieți, mi-a bătut nivelul de perspicacitate în afaceri de care aveți nevoie pentru a putea susține și construi o afacere care să suporte recesiuni, vremuri nefavorabile, pe care le-am văzut la începutul COVID și acei factori care ar putea să vă protejeze.

Am și interese în imobiliare, așa că am investit în cumpărarea de proprietăți imobiliare, începând cu spargerea casei unui duplex și făcând asta în mod repetat de-a lungul anilor. Aveam nevoie și de finanțare bancară, care chiar este greu de obținut atunci când ești un antreprenor autofinanțat și faci doar venituri din afacerea ta. Având o slujbă care arată în mod constant un W2, a făcut mult mai ușor să mergi într-o bancă și să obții împrumuturi bancare și am reușit să-mi construiesc un portofoliu de proprietăți imobiliare în timp ce lucram acolo. De asemenea, mi-a permis să obțin doar o linie de credit de afaceri. Nu ne folosim cu adevărat de o linie de credit, nu am obținut niciun credit, dar a fost ceva care a fost bătut în mine. Este de genul: „Hei, trebuie să ai asta aliniat pentru că atunci când ai nevoie de el, nu îl poți obține niciodată, iar când nu ai nevoie de el, este întotdeauna disponibil”. Stabilirea acestor relații și atitudinea aversivă față de riscuri și a te gândi la ceea ce este după colț este ceea ce te ține în viață și să poți crește.

Felix: Puteți detalia puțin despre măsurile de rezistență la recesiune pe care le-ați integrat în afacere? Au avut un impact semnificativ atunci când a lovit covid?

Roc: Acest lucru este foarte comun când începi să vezi puțin succes. Să presupunem că câștigi 100.000 USD pe lună. Dacă sunteți nou în acest domeniu și nu ați făcut niciodată așa bani până acum și este un venit brut, evident că aveți cheltuielile de afaceri care rulează prin asta, gândul inițial este Visele Lambo. Să mergem să luăm o mașină nouă, să cheltuim, să cheltuim, să cheltuim. Ceea ce a fost bătut în mine a fost că trebuie să creați și să recoltați active. Datoriile sunt ceva la care nici nu ar trebui să te uiți. Dacă vrei să cumperi o mașină frumoasă, cumpără-o cu numerar, dar când ai suficienți bani ca să cumperi o mașină frumoasă ca asta, probabil că o vei investi doar pentru că înțelegi puterea unui dolar.

Știu costul unui dolar cheltuit în afara afacerii mele comparativ cu în interiorul acesteia, așa că nu m-aș duce niciodată să cumpăr un Lamborghini. Dacă aveți aceste obiceiuri, atunci când obțineți 30 de mii pe lună în venituri, 100 de mii pe lună sau două milioane pe lună în venituri, se crește proporțional și astfel afacerea dvs. beneficiază proporțional. Acesta a fost unul dintre cele mai importante lucruri, pentru că ar fi atât de ușor să cumperi un Rolex în clipa în care vezi succes, dar acel Rolex este următorul tău PO, este următorul tău produs, este următorul tău angajat.

Următorul lucru este doar să investești înapoi în marcă și sistemele tale. Majoritatea companiilor au probleme cu scalarea deoarece nu au dezvoltat niciodată sisteme de gestionare a stocurilor sau nu au angajat oamenii potriviți pentru a-și gestiona inventarul. În mărcile care se bazează pe CPG, unde este inventarul, este vorba despre a investi în sistemul potrivit – pe care astăzi îl folosim BrightPro și s-au descurcat extrem de bine pentru a ne ajuta să ne extindem. Nu este un sistem ieftin, are nevoie de oameni care să funcționeze și este în mod constant fluxuri de intrare și ieșire. Investiția în aceste tipuri de sisteme ne-a permis să ne extindem și să reziste, astfel încât atunci când încercăm să prognozăm sau să vedem ce se întâmplă, nu există nicio ghicitură. Uneori este ușor să plasați un PO pe baza unei presupuneri, dar nu vă dați seama că costul capitalului dvs. este absorbit în inventar față de a fi alocat în altă parte a afacerii, care ar fi mai bine.

În esență, investițiile în sistemele dvs. de gestionare a stocurilor și înțelegerea numerelor dvs. sunt esențiale pentru succes. În caz contrar, te vei strădui să scalați. Când am început, nu prea îmi păsa de cifre, pentru că nu este partea interesantă, nu este vânzările. Cu cât îți dai seama cât de mult contează marja brută, care sunt cheltuielile tale de operare, care ar trebui să fie venitul tău net, cu atât este mai bine. Dacă ai un venit net mare, ar trebui să investești înapoi în afacerea ta, probabil că vrei să fii în jur de 15 până la 20%, nu 30%.

Aceste numere vă vorbesc, dar dacă nu știți să le citiți, nu veți cunoaște cu adevărat acele lucruri pentru a putea scala, pentru a fi dovada recesiunii. Dacă aveți cheltuieli de exploatare mari și vă plătiți mult prea mult și plătiți prea mult în impozite – nu pentru a intra prea mult în buruieni, dar ați putea angaja mai mulți oameni, scăzând deducerea QBI, pentru că nu este despre ceea ce faci, este despre ceea ce păstrezi. Angajând mai mulți oameni, deducerea dvs. QBI ar fi redusă și veți obține acel beneficiu.

Există mici factori de care pur și simplu nu-ți dai seama până nu ești în ea, iar dacă nu ești atent, este moartea prin 1.000 de tăieturi, iar acele lucruri sunt propulsate foarte repede în vremuri rele. Ai putea vedea asta la începutul COVID. Guvernul a făcut o treabă bună de a stimula și a făcut o treabă decentă pentru a-i menține pe toți în mișcare, dar nu știi niciodată ce este după colț.

De ce ar trebui să înțelegeți datele dvs. mici, pentru a obține profituri la scară largă

Felix: Ai menționat că cifrele nu au fost principalul domeniu de interes la început, dar pe măsură ce ai crescut ai realizat că este timpul să te dublezi, ceea ce cred că este important pentru vânzări în acele timpuri de început. În ce moment ați decis că este timpul să începeți să vă concentrați asupra cifrelor?

Roc: Total. O parte din asta nu este că nu mi-am dat seama de importanța numerelor, dar este pur și simplu uimitor să obții prima vânzare. Îmi amintesc că am primit prima vânzare și am spus: „Doamne, asta o să funcționeze”. Astăzi avem contabilitate internă, avem și contabilitate externă. Primesc în mod constant numere de hrănire zilnic, săptămânal și lunar – planificăm constant în avans. Când am început, trebuia să intru în QuickBooks sau Xero și să-mi fac toată contabilitatea, să-mi fac toată contabilitatea inventarului, să plasez PO și să-mi aliniez cheltuielile. Acesta a fost singurul lucru pe care am vrut să amân. Nu am vrut să fac treaba asta. Unul dintre primele lucruri pe care le-am făcut a fost că am angajat o firmă de contabilitate externă care o face special pentru afacerile de comerț electronic. Le-am plătit undeva între 300 și 800 de dolari pe lună. Sigur, asta pare mult la momentul respectiv, nu?

Acesta este motivul pentru care îți păstrezi slujba de zi cu zi, astfel încât să poți renunța la asta, dar apoi ceea ce fac ei este că pot să-ți facă numerele pentru tine. Puteți începe să vedeți în interiorul afacerii dvs. și ar trebui să studiați o declarație de profit și pierdere. Există videoclipuri bune pe YouTube pentru a afla mai multe despre asta. Apoi puteți începe să vă uitați la afacerea dvs. și să spuneți: „Ei bine, stați. Am 10 produse și doar două dintre ele realizează venituri reale din vânzări”. Apoi, asta te-ar putea conduce pe linie pentru a elimina alte produse despre care credeai că merg bine. S-ar putea să vă determine să creați produse noi care sunt în conformitate cu cele care au succes. Atâta timp cât îți înțelegi afacerea, poți începe să analizezi în mod deductiv unde cifrele determină următoarele decizii de afaceri. Este mai bine să începi când ești mic, pentru că nu este la fel de complex.

Dacă te-ai uita la evidențele financiare publice ale oricărei companii publice de acolo, unul, va fi prea plictisitor și doi, nu vei putea înțelege cu adevărat mișcarea a ceea ce se întâmplă. Dacă obțineți venituri de la 300.000 la 500.000 USD pe an, puteți vedea unde se duce fiecare dolar din afacere. Să presupunem doar că venitul tău net este foarte mare, așa că cu venituri de 500.000 USD, câștigi 200-250.000 USD. Dacă mergi și angajezi un manager de comerț electronic sau pe cineva care să te ajute cu operațiuni pentru 50.000 pe an, venitul tău net nu dispare, nu? Dar acum alegi pe altcineva să vină la bord opt ore pe zi sau orice structură de lucru pe care vrei să o construiești, sau te duci să contactezi o agenție, dar primești acel ajutor pentru afacerea ta. Dacă știți ce vă generează veniturile și vânzările, acolo aș viza acel ajutor și așa puteți începe să vă extindeți.

Înțelegerea numerelor de la început ușurează pe măsură ce scalați. Devenim destul de granulare nu numai cu previziuni, ci doar cu planificarea fiscală, dezvoltarea de noi produse, toți acești factori joacă în P&L atât astăzi, peste un an, peste doi ani și mai departe. Lucrurile se pot mișca atât de repede, dar putem trăi astăzi gândindu-ne la ziua de mâine și nu este o chestiune de „Mă întreb dacă sunt profitabil sau mă întreb când voi putea să mă plătesc?” Aceste lucruri nu ar trebui să fie întrebări, ar trebui să fie lucruri spre care vă planificați.

Felix: Există anumite întrebări pe care le pui și pe care ai vrea să le poți vedea pe un tablou de bord pe care nu le-ai capturat încă?

Roc: Unul dintre lucrurile care a fost cel mai greu pentru noi – și recent am adus un CPA intern și ea este uimitoare – dar unul dintre lucrurile cu care m-aș lupta este impactul dacă noul meu produs va funcționa sau nu și care ar fi costul de oportunitate al acelor dolari în acel nou produs față de alt produs. Totul costă oportunitatea și ceea ce încercați să faceți este să identificați cel mai mare ROI, astfel încât să puteți continua să vă extindeți marca și să fiți competitiv.

Vom avea 21 de angajați aici în curând. Pe măsură ce se extinde, nu numai că costul de oportunitate al produsului crește, dar ajung și să-mi cunosc cheltuielile generale. Ce beneficii oferim, cerințele noastre de spațiu, toate aceste lucruri sunt luate în considerare și nu am putut niciodată să prezic asta. Nu am putut să văd niciodată ce cantitate X de distorsiuni sau X cantitate de vânzări pe zi ne-ar cauza cheltuielile generale. Astăzi, există marje de eroare, dar putem vedea destul de precis la ce nivel de creștere ce cerințe vor fi necesare. Putem planifica în avans, planifica înapoi și face ajustări aproape în timp real, iar asta se face doar prin Excel și tone de foi de calcul Excel. Acesta a fost cel mai greu de prognozat. Evident, mi-ar plăcea să pot măsura succesul unui produs înainte de a fi lansat, dar aceste lucruri se reduc doar la cum arată piața.

Felix: Ați menționat că atunci când faceți angajări trebuie să vă concentrați pe o zonă țintă, apoi să faceți angajări pentru asta. De unde ai știut că este timpul să începi să-ți extinzi echipa?

Roc: S-a întâmplat în câteva etape. Inițial, pe măsură ce creșteam, lucram destul de mult cu agenții. Așa am putut să lucrez cu normă întreagă. Am venit la o agenție de marketing digital și am putut obține serviciile pentru o rată fixă ​​lunară pentru a face Google, Facebook și toate chestiile astea. Așa am început cu adevărat să creștem. Prima mea angajare internă a fost când mi-am angajat sora. Ea a fost cu mine de la început și m-a ajutat să fac bagajele, să fac fotografie. Astăzi, ea este designerul nostru principal. Îi plac trei locuri de muncă, dar rolul ei este designer principal și fotograf. Este o persoană foarte creativă și este de mare ajutor, dar primul meu angajat extern oficial care a fost intern a fost managerul nostru de comerț electronic și cred că aceasta a fost mișcarea corectă.

Motivul pentru care am fost acolo este că mi-am luat programul zilnic, am scris asta pe un bloc de note și am trecut de la 8:00 AM la orice oră în care am încetat să lucrez, cum ar fi 6:00 PM, 7:00 PM. Urmăream ceea ce făceam la fiecare oră, la fiecare 30 de minute și tocmai am coborât pe listă. O mare parte din timpul meu l-am petrecut fie să expediez produse și să comunic cu furnizorii, fie l-am petrecut lucrând pe site-ul nostru web și încercând să declanșez marketingul prin e-mail, încercând să realizez mai multe lucruri SEO, să ne ridicăm listările, gestionând procesul site-ului. Când l-am angajat pe managerul nostru de comerț electronic, l-am pus să se ocupe de Shopify, plus Klaviyo, plus orice media deținută, și a fost dur la început. A fost grind zilnic, încercarea de a implementa sisteme, de a implementa proceduri, de a-l preda, pentru că este o materie marginală cu care majoritatea oamenilor nu prea ajung să-și înceapă cariera.

Cu timpul, a devenit din ce în ce mai bun. El este o fiară acum și avem aceste sisteme care au evoluat. Managerul de comerț electronic m-a scos din lucrul de zi cu zi în afacere ca tipul care o face și apoi m-am putut concentra asupra ei. Atunci, „Acum am remediat problema de vânzări, acum trebuie să-mi rezolv problema de inventar” și am vorbit despre gestionarea inventarului. Următorul angajat a fost un expeditor, un tip a venit să ajute cu depozitul și apoi managerul nostru operațional.

Felix: Odată ce ai îmbarcat pe cineva, cât a durat până ai reușit să descarci complet?

Roc: Rolul lui a fost probabil cel mai dificil. Nu a intrat în nicio structură. Compania era condusă în capul meu și nu aveam SOP-uri create. A lui a fost cel mai dificil de predat. A fost într-adevăr încercare și eroare ca să sari de pe stâncă și să construiești în jos. L-am pus la conducerea Shopify în prima zi și i-am spus: „Tinker around”, iar apoi fiecare inițiativă a apărut de genul „Bine, hei, trebuie să...” Încerc doar să mă gândesc la unul dintre cei timpurii. Am implementat Sezzle, care este cumpără acum, plătește mai târziu, și aceasta este înainte ca toată lumea să cumpere acum, să plătească mai târziu. Una dintre sarcinile lui ar fi să le verifice pe toate, Klarna, Afterpay, toate, și a făcut apeluri cu toți.

Este cu discernământ și îmi aduce rezultatul a ceea ce crede el că ar fi cel mai bine, mă așez cu el și luăm o decizie și apoi s-ar putea să lansăm un produs. Lucrează la listări. Este ca o încercare de foc. Dacă are întrebări, stă chiar lângă mine. Avem un birou deschis. Nu-mi place segmentarea doar birou cu birou. Îmi place ca toată lumea să fie deschisă, așa că este ca o comunicare constantă, totul se mișcă mai repede. Nu-mi place birocrația unei amenajări tradiționale de birou. Totul se mișcă rapid și a putut să pună întrebări și s-a învățat singur de-a lungul timpului, și nu a existat nicio pregătire oficială.

Felix: Cum arată procesul tău de dezvoltare a produsului? Cum decizi dacă mergi sau nu mai departe cu o idee de produs?

Roc: Ne uităm la nevoile demografice țintă. Sunt ca două afaceri, nu? Avem echipamentul nostru și apoi avem îmbrăcămintea noastră. Pentru echipamente, ne vom uita la powerlifting, haltere, ridicare olimpică, culturism, CrossFit, antrenament pentru bărbați puternici și doar pasionații de fitness obișnuiți. Pentru îmbrăcăminte, ne vom uita la bărbați, femei și la tendințe. Fiecare segment are propriile nevoi de produs. Certain strong men will use certain equipment that is niche to their sport across different categories, and we will determine if that's a market we want to enter right now, by analyzing the numbers and the market, if that's something we want to get into. We're planning. We have a product sync chart that lays out the year so that we can see where things are fitting and keep our buying and planning ahead.

We will analyze by niche and by category where we want to enter for the year and start the process of implementation and meeting the needs of those customers, right? I never want to approach it from the perspective of, "Hey, I want to do this," or, "Hey, this company's doing this, let's do that." That's not the right approach because you don't know the advantages of what that company has and what I want isn't necessarily what's best for the company or the customer. A lot of it's knowing the industry and being in it every day. Employees here work out and love the gym, they're in it, they can see what everyone's wearing at the gym and we're always talking about it. Those things come into play in determining what would be next. There's not much more behind it. Honestly, it's like a feeling too. It's knowing what's going on in the industry.

How to use content to build your word of mouth reputation

Felix: I would assume you have an array of customers, from the serious competitor, to the hobby gym goer. How do you market to such a diverse audience?

Roc: When it comes to how we're marketing, it's been debated internally. My thing is staying on brand all the time. Gymreapers, obviously, is a play on words, and then our logo is like a skull, and most of our models in apparel–I don't want to say it's aggressive, but the undertone is more hardcore, grimier work ethic based, and we try not to deviate. We will stand behind our products and our quality and our branding. One of the mistakes we made is we let what's going on in the market dictate one of our releases, and it didn't do great. It didn't do bad, but it didn't do what our internal expectations were.

When we did a post-launch meetup, we came to the conclusion that we shifted off brand. Part of that was because the company was growing so quickly. I'm not sitting with everybody every day teaching them about what the brand is and what it stands for, so everyone's bringing in their old work experience and molding this brand image. That was part of the component. The other component is that, once again, it's not discussed internally what this brand means. After that launch, we've had long in-depth discussions about who we are, what we're marketing to, what this brand stands for, where we want to go. We use EOS internally, which is an entrepreneurial operating system, which is derived from the book Traction. Utilizing the vision and the traction components, we keep everything on brand. I'll never deviate to market towards whatever some other brand would market towards.

As we continue to grow, it's not to say we won't have an IFBB pro bodybuilder as an athlete and we will have a general CrossFit athlete or influencer along the same lines, right? We might have both of those people, but they fit into our brand in some way. One of our guys is above knee amputee green beret, and he's on active duty today, and so that's one guy who's in our brand. Then we may have just somebody who's super in-depth and passionate about fitness and they're a huge influencer on Instagram. Those two people don't necessarily align with each other, but through the brand of what Gymreapers stands for–which is hard work, nothing is given, everything is earned–it aligns itself, if that makes sense.

Felix: How do you make sure you're not sacrificing the vision or brand mission, for the trends and perceived promising endeavors? I think a lot of entrepreneurs can get sucked into the promise of new products, they sometimes lose track of the original vision.

Roc: Keeping the organization focused. One, keeping yourself focused. As entrepreneurs, we all have the shiny object syndrome. Once something starts to work, we have to get the other thing going, you have to have seven income streams. All that stuff happens, everyone thinks that, but the reality is true: focus on one idea, one business, and one mission is what will yield the deepest success.

What happened in that instance that I described was I took my eye off the ball in terms of the brand, because I was focusing on growth. I just spent so much time looking for the next warehouse, looking for more talent, and took my focus off product brand–I didn't really pay attention. Not that I didn't pay attention, but I let it happen because I was spending time elsewhere, which is where establishing those brand guidelines and potentially hiring a brand manager or director would've come key. To not divert your focus would be number one.

Then establishing your vision and communicating it to the team that you have so that everybody's aligned with what we do. If you see a brand being successful in their own way, and you might have aligned towards doing the same thing, you could take it as inspiration and you could see what's happening in the market, but just going and copying it doesn't mean it's going to work for you. If you focused on your own brand and what works extremely well for you and put all your energy into that and your team's energy into that, you could probably have your own success in your way dependent on your own products. You could take inspiration from everywhere, and everybody does, right? Everybody takes it from other companies and whatever inspires them themselves, but coming back to what the brand means and what the brand stands for and pushing that through the brand needs to be top of mind.

Felix: Product quality has always been very important to you. How did you make sure that message and value was conveyed in your early days, when you didn't have customer testimonials?

Roc: You can do it through creative assets, whether it's video or photo, to try to explain and show why the product's better. Doing 3D modeling of your product, taking close-up photos, descriptions, all those things are things you should try to convey on the product page and do as much as you can on your website.

The other thing is ensuring that your product is great. We get contacted all the time to make it somewhere else for a better price, but it's like, that's not the point. The point here is to provide the best product. The best product will beat out decent marketing with a poor product any day. And, customers talk. We look for word of mouth. We want people to talk about our brand and talk about the quality. So, having a great product, and then ensuring that your returns or refund process is aligned with that. If you don't like one of our products, you can just return it. We'll refund you 100% or we'll exchange it. If you have an issue with your product, we'll exchange it or refund it. Generally, you don't even have to return it, we'll just refund you. We don't want there to be an issue, and then we'll always try to either root out that issue. Something could happen with the product where it doesn't work anymore, so, A, you get a new one, or B, you get a refund.

This was always an ethos at bodybuilding.com when Ryan DeLuca was running the company: you take care of the customer first and then they'll take care of you. That's such a basic thing that everyone talks about, but truly implementing those values into your company and living them is a different thing altogether. It's easy to sneak by on it, especially as you scale and get bigger, if you're not teaching those things down through customer service and operations, but that's probably one of the biggest ways of standing by your word and being able to make it right for the customer so they keep coming back.

Felix: What is one area of the business that you would dedicate all of your time and efforts on, if you could?

Roc: The biggest thing would be people. As you start to scale your company, finding the right people, giving them what they need to be successful, establishing a great culture in your company, and investing in the right people is what will drive the growth of your company and the growth of your brand.