Conducător în vremuri de incertitudine și criză

Ca lider, primul nostru instinct atunci când un angajat se luptă sau când calea de urmat pare neclară este să încercăm să rezolvăm problema oferind sfaturi extrase din experiența noastră. Dar, în cazul unei adevărate incertitudini și crize, precum actuala pandemie de COVID-19, experiența noastră este adesea insuficientă. În aceste momente, trebuie să ne folosim de un set diferit de instrumente – unele pe care le-am avut întotdeauna, dar poate că nu știam că erau în posesia noastră. Pe alții i-am trebuit să le dezvoltăm din mers, toate în timp ce îi conducem pe cei care caută răspunsuri la noi.

Răspunsuri pe care nu le avem.

Gândindu-mă la cariera mea de lider senior în domeniul resurselor umane, cu siguranță au existat momente de mare provocare. În unele zile, m-am simțit peste schiurile mele, așa cum facem toți cei din conducere la un moment dat sau altul. Uneori, situația în sine a fost fără precedent sau a venit cu un mare preț. De exemplu: luarea de decizii pentru a reduce drastic beneficiile pe care oamenii s-au bazat în timpul recesiunii din 2008 în încercarea de a salva locuri de muncă. Sau a lăsa o cameră plină de oameni să știe că nu mai aveau joburile pe care unii dintre ei le-au îndeplinit de ani de zile, deoarece tehnologia a schimbat natura modului în care lucrăm.

Îmi place să cred că aceste experiențe anterioare au construit tiparele și încrederea de care aveam nevoie pentru a naviga rapid în echipa mea prin incertitudine. Dar nimic nu m-ar fi putut pregăti în calitate de Chief People Officer – sau pe oricare dintre colegii mei într-o poziție de conducere – pentru peisajul în schimbare cauzat de o pandemie globală. Așa cum se întâmplă adesea într-o situație fără precedent, informațiile - adesea confuze sau conflictuale - vin la tine din mai multe direcții și, odată cu ea, presiunea de a lua rapid decizii cu mize mari.

În primele zile ale crizei COVID-19, Sprout, ca toate companiile, s-a confruntat cu întrebări despre cum să ne protejăm angajații în timp ce eram încă la birou și când să trecem la lucrul de la distanță. Am acționat prea devreme? Nu destul de repede? Ce pași trebuia să punem în aplicare pentru a ne asigura că angajații noștri sunt în siguranță, asigurându-ne totodată că clienții noștri continuă să primească nivelul de servicii pe care ne-am angajat să-l oferim?

Pare prematur să vorbim despre învățăminte atunci când încă căutăm răspunsurile potrivite și suntem încă foarte devreme în a înțelege ce înseamnă această incertitudine pentru lumea și viitorul nostru.

Cu toate acestea, există unele lucruri care mi-au devenit clare în ultimele luni. Vor exista provocări în care nu ne vom putea baza pe experiențele noastre anterioare pentru a informa cum ne ghidăm echipele. Dar incertitudinea de această amploare accelerează învățarea, inovația și perspectiva.

Bazându-ne pe aceste trei lucruri, există instrumente pe care noi, în calitate de lideri, le putem pune în practică, ca parte a modului în care conducem în viitor prin incertitudine. Unele noi, iar altele abia așteaptă să fie atrase.

Îmbrățișați puterea reîncadrării

În trei zile scurte, Sprout a trecut de la limitarea întâlnirilor la birou, la restricționarea călătoriilor neesențiale de serviciu, la închiderea temporară a tuturor birourilor noastre. A descrie COVID-19 ca un mediu VUCA este o subestimare, asta este sigur.

Conceptul de VUCA (Volatil, Incertitudine, Complex și Ambiguu) ca modalitate de a descrie o situație în schimbare rapidă sau încărcată datează de la sfârșitul anilor 1980, când a fost popularizat de Colegiul de Război al Armatei SUA pentru a descrie o lume post-Război Rece. . De atunci, a fost folosit ca instrument de conducere și strategie pentru a ajuta companiile să navigheze în situații volatile, adesea incontrolabile.

Este ușor de văzut cum aceste concepte se aplică într-o perioadă de mare incertitudine. Dar un instrument și mai puternic vine de la Bill George, un membru senior la Harvard Business School și fost președinte și CEO al Medtronic, care a reformulat conceptul în VUCA 2.0: Viziune, înțelegere, curaj și adaptabilitate. Aceleași patru litere, dar un mod complet diferit de a încadra situația, care oferă instrumente reale pentru cum să ne conducem echipele înainte.

Propriul SVP al vânzărilor globale al lui Sprout, Ryan Barretto, a valorificat puterea VUCA 2.0 în primul său apel Zoom cu organizația noastră de vânzări și succes după trecerea la lucrul de acasă. Ryan s-a bazat pe propria sa experiență în gestionarea crizelor anterioare și a evidențiat organizațiile care au apărut într-o poziție mai puternică pe baza acțiunilor pe care le-au întreprins într-o perioadă de criză. Și-a provocat echipa să gândească înainte de șase luni de acum încolo și să identifice ce și-ar fi dorit să fi făcut în acest timp și apoi, cu un hashtag #NoRegrets, să facă efectiv acele lucruri.

Implementarea VUCA 2.0 nu înseamnă că înlăturați cu mâna adevărul dur al situației, ci mai degrabă că oferiți o nouă lentilă pentru a evalua circumstanțele actuale. Ryan a făcut exact asta atunci când a recunoscut în mod deschis dificultățile care au urmat pentru membrii echipei noastre și clienții noștri și și-a concentrat echipa pe valorificarea puterilor lor colective în jurul seriozității, urgenței și empatiei.

Fă-ți timp pentru a prioritiza fără milă

Cuvântul triaj, adesea folosit în context medical, provine din cuvântul francez trier care se traduce prin „sortați, separați, selectați”. În vremuri de incertitudine, liderii trebuie să-și evalueze rapid prioritățile pentru a identifica ceea ce este critic acum și să se concentreze asupra acestor obiective pentru a oferi claritate echipelor lor. Iată în care valorile unei organizații – de obicei falsificate într-un timp mult mai calm – devin instrumente esențiale de triaj.

La Sprout, una dintre valorile noastre de bază este să ne pese profund. Există patru grupuri în centrul acestei valori: clienții noștri, oamenii noștri, comunitățile noastre și familiile noastre. Pe parcursul acestei crize, luarea deciziilor noastre s-a centrat în jurul acestor patru grupuri. În cadrul extinderii produselor noastre, prioritatea noastră principală a fost crearea de instrumente funcționale și soluții de care clienții noștri au nevoie pentru a intra în legătură cu părțile interesate. În ceea ce privește sensibilizarea clienților, am prioritizat trimiterea de comunicări în timp util și oferirea clienților asistența de care au nevoie.

Pentru echipele noastre și familiile noastre, prioritatea noastră este să îi ajutăm pe toți să rămână conectați și să se simtă sprijiniți. Pentru a face acest lucru, am prioritizat sănătatea mintală și bunăstarea echipei noastre și ne-am triplat în ceea ce privește comunicarea și ritualurile cheie Sprout pentru a menține echipa noastră angajată. Și, în sfârșit, nu putem uita de comunitatea noastră. Fie că este vorba de donații corporative sau de acțiuni continue de servicii prin eforturile noastre de voluntariat Sprout Serves, căutăm mereu modalități de a da înapoi.

Nu merge singur

În cartea sa, Rising Strong, Brene Brown scrie „Nu trebuie să facem totul singur. Nu am fost meniți să o facem.” Acest lucru este adevărat întotdeauna, dar cu atât mai mult atunci când ne aflăm în situații care sunt cu adevărat fără precedent. Poate fi tentant într-o perioadă de criză să ne ținem bine cărțile, să ne agățăm și să încercăm să ieșim cu un plan. Aceasta este o poziție incredibil de singură pentru un lider și una care aproape niciodată nu dă cel mai bun răspuns.

Unul dintre primele lucruri pe care le-am făcut la Sprout a fost alcătuirea unei echipe de răspuns la criză formată din oameni care reprezintă diferitele locații ale birourilor noastre, operațiuni de birou, IT, operațiuni de oameni, comunicații și echipe juridice, rezultând perspective foarte diferite. Când mă uit înapoi la această perioadă de conducere a organizației noastre prin astfel de necunoscute incredibile, voi fi mereu recunoscător acestui grup. Fiecare membru a adus la masă un nivel de expertiză și o lentilă unică care a contribuit la decizia și strategiile noastre.

De asemenea, au ajutat la crearea unui loc sigur pentru a spune „este foarte greu și nu știu ce să fac aici”. Și ca această echipă să spună „nici noi, dar oricum vom trece peste asta, împreună”, mi-a dat încrederea și siguranța de care aveam nevoie să știu că luam deciziile corecte. Ca lideri care conduc prin circumstanțe incredibile, trebuie să ne întoarcem, să învățăm și să ne sprijinim unii pe alții.

Tragând o cale de urmat

Incertitudinea prin definiție este înfricoșătoare. De asemenea, oferă unele dintre marile lecții ale vieții și o șansă de a forma noi modele și practici care vor informa modul în care răspundem la inevitabilele incertitudini viitoare cu care ne vom confrunta ca lideri. Rezistați impulsului de a vedea doar teama de situație și încercați să vă reorientați asupra oportunității. Nu ezitați să identificați ce contează cel mai mult pentru organizația dvs. Când abordăm incertitudinea cu agilitate și ne deschidem către conexiuni cu alți lideri, calea de urmat devine clară.