Frumusețea empatiei: cum produsele cosmetice SUGAR din India au perturbat piața concentrându-se pe clienții nedeserviți
Publicat: 2021-03-09Vineeta Singh a observat că majoritatea mărcilor de frumusețe de pe piața indiană nu răspund nevoilor consumatorilor locali. Sezonul de căldură, umiditate și muson au pus la încercare purtarea mărcilor consacrate, iar nuanțele și culorile lor au fost în mare parte formulate având în vedere tonurile mai deschise ale pielii. Vineeta a visat la o soluție mai dulce pentru colegii consumatori și a lansat SUGAR Cosmetics în 2015 împreună cu cofondatorul Kaushik Mukherjee . În acest episod din Shopify Masters, Vineeta ne împărtășește modul în care a crescut marca de la online doar la a avea peste 10.000 de puncte de contact cu amănuntul și a deveni un disruptor al industriei care a strâns 21 de milioane de dolari în finanțare din seria C.
Pentru transcrierea integrală a acestui episod, faceți clic aici.
Umplerea unui gol în machiaj pentru tonurile pielii indiene
Vineeta: Premisa de la care a început SUGAR a fost să ofere un brand de machiaj care să aibă produse care te pot rezista cu adevărat de dimineața, nouă dimineața, până seara, deoarece India este în general destul de fierbinte. Avem un climat tropical și orice purtați se poate topi cu adevărat atunci când călătoriți cu transportul local, etc. Așadar, în timp ce ne conduceam afacerea de comerț electronic între 2012 și 2015, ne-am dat seama că există o mulțime de femei mileniale care nu găseau acel ruj nud perfect sau un ruj roșu perfect. Au existat o mulțime de culori care erau perfecte pentru, să zicem, pielea caucaziană, dar nu ar funcționa pe tonurile mai profunde ale pielii din India.
Shuang: Cum ați început să contactați producătorii și să vorbiți cu chimiștii pentru a începe acest proces de creație?
Vineeta: Cred că cea mai mare provocare a fost să-ți dai seama că există aceste cantități minime de comandă atunci când începi. Dacă încercați să fabricați una dintre unitățile de producție mai mari, atunci spuneți că, bine, trebuie să încep cu 10.000 de unități pe culoare. Și fiți încrezător că veți putea să le vindeți cu adevărat pe toate.
Așa că am luat legătura cu unul dintre cei mai mari producători din lume care creează de fapt pentru L'Oreal și Estee Lauder. Așa că știam că nu va fi nicio îngrijorare în ceea ce privește calitatea. Și a trebuit să-i convingem să-și modifice efectiv formulările și să-și modifice culorile în funcție de cerințele consumatorilor noștri. Și de multe ori ne spuneau că acest lucru nu ar funcționa în India, deoarece au toți acești clienți în India care cumpără de fapt formulările actuale. Și i-am asigura că ne cunoaștem consumatorii. Consumatorului nostru îi plac foarte mult produsele care sunt extrem de durabile și își doresc aceste culori, care ar putea fi foarte diferite de culorile pe care le oferă în prezent clienților indieni. Deci, procesul de creație este de fapt un parteneriat între producător și brand.
În acest proces, cred că majoritatea producătorilor noștri și-au dat seama că suntem una dintre acele companii care va fi foarte anală la fiecare pas. Așa că pur și simplu nu am lua un produs, despre care credeam că nu îndeplinește 100% cerințele consumatorilor noștri și ceea ce însemna că au existat multe dus-întors în ceea ce privește schimbul constant de mostre și nu puteam fi de acord asupra unei culori. , care a fost cu o reducere de un procent față de roșul perfect sau fucsia perfect pe care îl aveam în minte.
Așadar, în acest proces, ne-am dat seama că există un producător cu care pur și simplu nu vom lucra pentru că nu ar fi la fel de flexibili. Și nu au crezut că o companie mică ca noi le va putea oferi în cele din urmă genul de afaceri care monitorizează de fapt tipul, cantitatea de dus și înapoi pe care le făceam.
Așadar, prin eliminare, am rămas doar cu acei producători care au fost cu adevărat dispuși să facă un milă suplimentar pentru noi. Și, din fericire, am avut câteva dintre ele. Și apoi și-au dat seama că această companie are un mod foarte diferit de lucru. Și ne-au pus prin multe eforturi pentru a le scoate produsele. Dar erau curioși. Și și-au dat seama, de asemenea, că există o piață uriașă pentru mărci ca a noastră, care sunt determinate de nevoia de a servi un anumit consumator. Și acesta este al nostru, este un tânăr de 20 până la 27 de ani, metrou millenial, care probabil consumă mult conținut digital. Este inspirată de tendințele globale, dar vrea să arate în continuare frumoasă. Așa că vrea ca o tendință globală să fie indianizată pentru ea. Și asta cred că am fost destul de buni să facem.
Shuang: Cred că este foarte îndrăzneț și curajos pentru tine să rămâi la ceea ce crezi. A fost vreodată intimidant când ai primit acele feedback de la producători care ți-au cerut să te schimbi? Ți-ai pus vreodată la îndoială instinctele?
Vineeta: De multe ori, da. Deci, de exemplu, cel mai bine vândut produs al nostru este acest ruj lichid care este cu adevărat mat și extrem de de lungă durată. Deci il pui si nu se desprinde. Când am început să lucrăm la rujuri lichide, asta a fost în 2015 la momentul lansării SUGAR și știam că acesta va fi produsul perfect pentru India pentru că ne-am dat seama că în India femeile își doreau o culoare intensă, care să rămână toată ziua. Și care era foarte diferit de cerințele din alte piețe din Asia de Sud-Est sau țări occidentale. Și o mulțime de producători, precum și alte mărci cu care vorbisem la momentul derulării companiei noastre de abonament au spus că în India, dacă vrei să pui ruj într-un format lichid, oamenii se așteaptă să fie un luciu. Și dacă chiar ai de gând să pui un astfel de produs mat, care este atât de extrem de mat și ar fi, de asemenea, uscat, ar fi un șoc pentru mulți consumatori care vor ajunge să-l cumpere presupunând că este un luciu.
Așa că ne-ar spune că acesta este un lucru foarte, foarte contra-intuitiv de făcut. Și îți asumi un risc mare pentru că, deși ar putea exista un set de femei care sunt inspirate de tendințele digitale, care știu ce se întâmplă la nivel global, care ar putea să înțeleagă. Dar cum rămâne cu cei care acum cumpărau produse bazate pe ideea tradițională de frumusețe, nu s-ar putea raporta la acest produs. Deci, a existat multă rezistență pentru acest produs. Până în ziua în care am intrat în direct cu el, am avut și eu multe îndoieli. Dar, din fericire, pentru noi am avut angajații noștri care sunt și femei în același grup țintă căruia ni ne adresam ca clienți.
Deci, pe plan intern, toți aveau convingerea că nu au folosit niciodată așa ceva înainte, dar erau foarte încrezători că pentru alte femei ca ei acest lucru va fi cu siguranță un super hit, deși era un standard foarte în afara pieței. Și deși este un set foarte mic pe care să vă bazați de fapt întreaga lansare, având în vedere tipul de convingere pe care o aveau, eram destul de încrezător că consumatorul nostru i-ar plăcea cu adevărat. Și s-a dovedit a fi unul dintre cele mai mari vânzări ale noastre.
Shuang: S -a simțit vreodată înfricoșător pentru că ajuți toate aceste alte mărci să dezvolte o afacere cu abonament, dar acum concurezi cu ele acum. Cum a fost acel proces?
Vineeta: În timp ce gestionam afacerea cu abonament, a fost întotdeauna foarte greu să facem parte de mărci de cosmetice, deoarece o altă provocare a abonamentului este că trebuie să subvenționați cu adevărat costul, ceea ce este posibil pentru o îngrijire a pielii, deoarece doar reduceți dramatic dimensiunea produsului. De exemplu, un produs care ar costa 40 USD, ați spune că voi da 1/10 din aceasta, iar acest lucru ar fi echivalent cu un produs de 4 USD, care poate fi pus într-un abonament. Deci economia va funcționa.
În timp ce, în cazul produselor cosmetice, o parte foarte mare din costul de producție este de fapt componentele, adică aveți nevoie de o dimensiune minimă a glonțului pentru ruj, de exemplu. Dacă aveți rimel sau ruj lichid, este implicată o baghetă. Deci dimensiunea componentei, materialul de ambalare, este o parte foarte semnificativă a mărimii costului produsului. Este foarte dificil pentru un produs de 40 USD. Nu pot crea un echivalent în 4 USD. Este aproape imposibil. Acesta este motivul pentru care mărcile de cosmetice ar trebui în mare parte să se asocieze cu aceste cutii de abonament cu un produs aproape de dimensiune completă. Ceea ce însemna că posibilitatea subvenției era foarte mică. Brandurile din India nu aveau genul de bugete de marketing care să subvenționeze cu adevărat aceste costuri. De aceea, pentru noi, provocarea a fost că aveam foarte puține mărci de cosmetice care au văzut cu adevărat această oportunitate ca pe o modalitate bună de a ajunge la clienții lor, care a fost unul dintre motivele pentru care am ajuns să facem de fapt această tranziție.
Ne-am dat seama că foarte puține mărci de cosmetice din India le pasă încă de acest consumator digital. Încă nu cred că acest consumator, care este pe Instagram, va deveni o mare parte a plăcintei lor în aproximativ cinci ani de acum încolo. În al doilea rând, India este, de asemenea, o piață în care nu, nu puteți factura un card în mod recurent în fiecare lună. Deci, pentru o companie cu abonament de orice fel, trebuie să taxați efectiv clientul pentru întregul an în avans. Și care devine ca un angajament foarte mare. Nu este că poți debita cuiva 10 USD în fiecare lună pe cardul său, deoarece asta îi va cere să facă o autorizare cu două coduri PIN de fiecare dată.
Avem o singură afacere, care este la o scară decentă. Dar nu va deveni ca o companie de 100 de milioane de dolari, ceea ce este aspirația noastră. Și mai este și această altă idee, care nu este nimic în acest moment. Dar are potențialul de a deveni cu adevărat mare, deoarece fiecare consumator milenar ar putea fi clientul nostru potențial. Și toată lumea cumpără machiaj și asta va crește în anii următori. Deci, de la o afacere despre care știam că nu se va extinde dincolo de un punct, la o afacere despre care știam că este cu siguranță scalabilă, parte de un risc mare, am crezut că merită încercat să facem pivotul și să o încercăm.
Afișarea unei piețe mai mari prin orientarea concentrării asupra afacerii
Shuang: Cât a durat acea perioadă în care ai decis să pivotezi și să-ți convingi echipa să ia această direcție?
Vineeta: Cred că cea mai mare provocare a fost pentru noi înșine, pentru că de fiecare dată aveam această discuție în ședințele consiliului nostru, în care, hei, există o oportunitate de a crea un brand de cosmetice. Ar trebui să o facem? Și ne gândim la asta de aproape doi ani. Și de fiecare dată ar exista acest număr care ar fi aruncat în jur spunând că pentru a construi un brand de cosmetice în India trebuie să investiți cel puțin 10 milioane de dolari în el, deoarece acesta este minimul necesar pentru ca o marcă de cosmetice să se extindă.
Și nu adunasem prea mult. Am strâns o sumă foarte, foarte mică de bani. Deci nu avem 10 milioane de dolari și acesta este minimul de care aveți nevoie pentru a conduce efectiv un brand de frumusețe în India. Și apoi am început să ajungem într-un punct în care știam că acest lucru nu este scalare, așa că aceasta este singura noastră opțiune. Deci, cu mult, mult mai puțin decât cei 10 milioane de dolari, am ajuns să lansăm acest lucru spunând că, bine, să vedem cum merge. După cum am menționat, a fost ca un mic pilot în care câțiva oameni tocmai au început să lucreze la el. Și aș investi ceva timp împreună cu acești doi oameni pentru a decola. Și brusc a început să câștige tracțiune. Și când a început să câștige tracțiune pe măsură ce l-am montat, am lansat magazinul nostru Shopify, iar apoi există o companie de comerț electronic, care este cea mai mare din categoria frumuseții, Nykaa ne-a abordat și ne-a spus că doriți să vă listați produsele aici. pentru că am auzit recenzii bune despre asta?
Și am pus-o acolo și brusc am început să vedem că cifrele erau acolo fără să investim nimic în marketing și am început să crească. Și atunci am realizat că aceasta pare de fapt o afacere foarte, foarte scalabilă. La acea vreme aveam doar șapte, opt SKU-uri, dar cu asta în sine ne descurcăm ca o dimensiune decentă a veniturilor. Și apoi, desigur, strângerea de fonduri nu a fost la fel de grea. În cele din urmă, am strâns mult mai mult de 10 milioane de dolari, ceea ce a ajutat de fapt marca să se extindă foarte repede în ultimii doi, trei ani. I-am spus directorului nostru de operațiuni, în prezent avem un venit de aproximativ 20 de milioane de dolari. Chiar și în acest ritm, ne dublăm de la an la an.
Shuang: Cum ați început să convingeți oamenii prin intermediul ecranelor să spună că ar trebui să încercați produsele noastre?
Vineeta: Multe din aceste convingeri s-au întâmplat de fapt datorită Facebook și Instagram. Ne-am dat seama că este aproape imposibil, atunci când oamenii aleg machiajul își doresc confortul de a-l putea testa în magazin și de a-l putea să-l arate. Și când l-am lansat nu eram disponibili în niciun magazin. Dar, a existat acest număr tot mai mare de influenți, precum și de consumatori obișnuiți care au postat pe Instagram, pe Facebook poze cu ei înșiși purtând o anumită culoare de ruj SUGAR. Așadar, acești clienți trec cu adevărat prin această dilemă spunând că „O, Doamne. Îmi place această culoare. Nu am asa ceva. Nu există așa ceva disponibil pe piață. Dar nu vreau să fac cumpărături online.” Într-adevăr, au venit de două sau trei ori pe site și nu l-au cumpărat pentru că nu erau foarte convinși că ar putea încerca un brand nou doar pe baza faptului că un influencer le-a spus că acesta este un ruj bun. Așa că am vedea că, în medie, un client ar petrece probabil aproximativ 65 de minute, adică mai mult de o oră, în două, trei vizite diferite înainte de a lua decizia de a cumpăra.
Așadar, India este o țară în care oamenii sunt ai riscului și le este foarte frică de comerțul electronic. Pentru început, a trebuit să oferim ramburs la livrare, astfel încât să poată plăti cu adevărat produsul odată ce l-au primit. Și chiar și atunci a existat multă rezistență. Ar petrece mult timp de-a lungul mai multor zile luând decizia de a cumpăra un ruj. Și a fost foarte interesant să vezi acest tip de comportament al consumatorilor. Acum că suntem acolo în comerțul cu amănuntul, am realizat că este mai ușor și mai rapid să creștem comerțul cu amănuntul din cauza faptului că există cel puțin întregul proces de achiziție este foarte natural pentru client. Îi vine cu adevărat firesc.
Deci, da, în cele din urmă ne-am dat seama că trebuie să intrăm în retail. Dar, primii doi, trei ani au fost complet comerț electronic pentru noi. Și asta ne-a dat ocazia să ne dăm seama cum să ajungem la client la un cost foarte minim, cum să-l convertim cu adevărat, în ciuda faptului că nu ai putut-o convinge să urmărească produsul. Așa că acum, desigur, avem o opțiune în magazinul nostru Shopify unde puteți încerca cu adevărat rujul. Îți poți vedea propria față cu acea culoare de ruj, ceea ce face mai ușor. Nu am avut asta până anul trecut. Dar, am avea în continuare sute de imagini cu femei diferite cu diferite nuanțe de piele, purtând rujul, astfel încât să știi cum va arăta pe cineva care este similar cu tine.
Încă vedem că o mare parte din conversie a venit de la Instagram și Facebook, unde am avea un influencer care poartă acel produs. Apoi, clientul intra și introduce numele culorii și o cumpăra orbește, pe baza faptului că influencerul spunea că această culoare îi arăta foarte bine. Așa că am repetat. Ne dăm seama, de asemenea, că acest client este foarte speriat să nu fie păcălit și foarte speriat să nu obțină culoarea greșită.
Așa că în fiecare lună oferim schimburi pentru aproape 200 de femei, care vin și spun că: „Hei, am cumpărat această culoare. Această nuanță de roșu. Dar de fapt este puțin diferit. Și nu sunt foarte convins. L-am vrut pe acesta celălalt.” Și le oferim doar o înlocuire gratuită. Nicio altă companie nu face asta. Dar știm că încercăm să-i vindem machiajul online. Deci nu este vina ei dacă nu înțelege exact ce culoare este. Este responsabilitatea noastră să ne asigurăm că ea înțelege că aceasta este această culoare. Și dacă din cauza incapacității noastre de a-i arăta culoarea exactă și de a o demonstra corect, nu suntem în stare să o mulțumim, vrem să o înlocuim. Vrem să ne revanșăm cu ea.
Cred că asta ne ajută cu adevărat să ne dezvoltăm loialitate, deoarece ei continuă să se întoarcă și să-și asume din ce în ce mai multe riscuri. Și sincer, la fel ca majoritatea clienților, sunt foarte fericiți să obțină acel ruj perfect. Și apoi, odată ce reușim să facem un client să experimenteze această bucurie, o avem pe viață. Acum, toate acestea sunt mai greu de făcut în magazin, atunci când te lupți cu toți ceilalți pentru acea atenție a clientului și mult mai ușor să faci asta pe propria noastră platformă, unde ea este a ta în acel moment în care se află acolo.
Folosirea rețelelor sociale pentru a crește cu un buget de marketing redus
Shuang: Inițial, când ați început, ce fel de strategii de marketing ați implementat?
Vineeta: Nu prea aveam bani. A trebuit să fim foarte eficienți cu fiecare dolar pe care l-am cheltuit. Deci a fost complet ca marketing de performanță. Măsura fiecare dolar cheltuit în ceea ce privește, care este GAG-ul meu, care este valoarea medie a comenzii mele, care este rata mea de conversie? Deci, dacă am început cu 10.000 USD pe lună, dacă o să iau de la 10.000 USD la 15.000 USD pe lună mai întâi trebuie să-mi optimizez campania la 10.000 USD. Abia când devine eficient știu că investesc X pentru a dobândi clientul. Și ea cheltuiește un total de Y pe mine pe o perioadă de 12 luni. Și atunci economia are sens. Deci multe dintre investițiile pe care le-am făcut în primii doi, trei ani au fost doar atât. La fel ca marketingul de performanță în primul rând pe Facebook, puțin pe Google. Și o sumă foarte mică pe Instagram. Așa că am început cu o sumă foarte mică de bani. Cred că probabil a fost 10.000 de dolari sau ceva pe lună și o mărim cu o sumă foarte mică în fiecare lună. După ce am auzit, eram încrezători, îl vom optimiza.
Cred că în ultimii doi ani, ceea ce s-a schimbat cu adevărat pentru noi este că am trecut de la poziția în care trebuie să facem ca fiecare dolar să conteze la dorința de a construi un brand. Și această tranziție s-a întâmplat în ultimele 18 luni și ceva. Și aceasta a fost o tranziție foarte importantă în ceea ce privește echipa noastră de marketing, deoarece acum nu ne gândim neapărat la fiecare dolar care duce la o vânzare.
Ceea ce spunem este că ne vom împărți bugetul de marketing în părți. Vor fi părți care sunt inițiative pe termen lung. Deci, de exemplu, unul dintre ele este marketingul de conținut. Așa că acum am început să investim într-o mulțime de conținut de înaltă calitate care apare pe YouTube, pe Instagram. Avem acum un blog pe propriul nostru SUGARCosmetics.com. Și toate acestea nu sunt inițiative ușor de măsurat pe termen scurt, dar ne ajută să rămânem mai relevanți pe termen lung. Deci, când primesc un videoclip de pe YouTube, care are aproximativ 800.000 de vizualizări, nu afectează cu adevărat vânzările. Dar este ceva care ne ajută să ajungem, să aducem brandul celor șapte, 800.000 de femei care altfel nu ne-ar cumpăra. Și presupunem că continuăm să ajungem la ei de-a lungul unei perioade de timp, apoi obținem mai multă parte a minții și, într-o perioadă de timp, ei ar lua în considerare ZAHĂR. În mod similar, tocmai am început să facem o mulțime de investiții în marketingul mărcii, care depășesc digitalul. De exemplu, am făcut campanii masive, în afara casei, inclusiv în mall-uri, pe autostrada Western Express, în locații strategice din oraș.
Am început să facem niște colaborări cu vedete unde avem game specifice pe care le facem împreună cu ele. Deci acestea sunt inițiative, care sunt foarte diferite de ceea ce făceam noi acum un an și jumătate. Dar cred că, pe măsură ce creștem, realizăm că doar optimizând cheltuielile pentru Facebook și Google Ad, nu poți să construiești cu adevărat brandul, deoarece, la sfârșitul zilei, numărul de persoane la care te adresezi este doar cei care fac cumpărături online. Și acum, ne vedem ca un brand care poate vorbi cu adevărat despre o cotă de piață semnificativă. În India, trebuie să obținem din ce în ce mai mult din partea unei baze mai mari de consumatori și nu doar a celor care fac deja cumpărături online.
Shuang: Simt că este foarte greu pentru cineva să schimbe treptele în acest fel. Fiind mai întâi o marcă digitală, obișnuiai să fii foarte intim cu modul în care tot ceea ce ai investit avea să plătească. Cum te-ai simțit confortabil să spui că o să renunț și o să investesc efectiv în brandul în care nu văd performanța imediat?
Vineeta: A fost o provocare. De exemplu, chiar acum este momentul în care facem planul pentru anul viitor. Și de fiecare dată când lucrați la planul dvs. anual, faceți bugete pentru fiecare tip de marketing. Și atunci aveți proporțional care este venitul care provine din propriul dvs. site web? Care sunt veniturile care provin din alte comerțuri electronice? Care sunt veniturile din retail? Și este mult mai ușor să spui: „Bine, permiteți-mi să măresc puțin această cheltuială de performanță cu X. Și voi primi X în plus.” În timp ce, de exemplu, nu puteți face asta cu cheltuielile ATL. Ești ca, bine, îmi pot crește cheltuielile ATL cu 10 milioane de dolari. Dar nu poți spune care este impactul asupra veniturilor.
Pentru un brand căruia îi pasă cu adevărat de creșterea veniturilor și nu are bugete nelimitate, este destul de greu, sincer. Și mereu ne luptăm cu asta. Cred că am ajuns la un punct în care am decis să facem schimbarea când ne-am dat seama că există un plafon la cât de mult poți continua să cheltuiești pe marketing de performanță și să continui să fii eficient.
Am ajuns la un punct în care am decis să facem schimbarea când ne-am dat seama că există un plafon la cât de mult puteți continua să cheltuiți pentru marketing de performanță și să continuați să fiți eficient.
Pe măsură ce scalați, este ca și când începeți să cheltuiți pentru prima dată între 10.000 USD și 20.000 USD, 30.000 USD. Există o călătorie prin care treci. Și până la fiecare marcă are un anumit număr dincolo de care fiecare cheltuială suplimentară vă aduce de fapt doar atât de mult în venituri. Deci ajungeți într-un punct în care spuneți că, bine, voi cheltui, ipotetic, costul meu de achiziție de clienți per comandă este, de exemplu, de 20 USD. Dreapta? Și valoarea medie a comenzii este, de asemenea, de 20 USD. Deci, mărcile ajung foarte repede la acea etapă în care îți dai seama că plafonul tău este egal cu AOV, care este valoarea medie a comenzii tale. Și când ai acel moment de un fel de epifanie pentru că atunci realizezi că dincolo de asta pur și simplu nu va avea sens, știi?
De ce aș cheltui 20 de dolari pentru a achiziționa un client care cheltuiește 20 de dolari pe site, deoarece data viitoare când va face cumpărături, de asemenea, va veni, probabil că va intra și va cumpăra singură. Dar există și șansa ca ea să uite de noi, așa că este posibil să trebuiască să cheltuim din nou pentru a o determina să facă acea achiziție repetată. Deci, economia începe să pară foarte provocatoare. Pur și simplu nu am vrut să mergem pe acel drum în care am spus că pentru fiecare dolar suplimentar pe care îl cheltuiesc pe performanță, voi câștiga doar 1 dolar. Ne-am dorit întotdeauna să fie de 2 USD. Dacă cheltuiesc 20 USD, valoarea medie a comenzii ar trebui să fie de 40 USD. În momentul în care începe, ecuația nu funcționează, este un canal în care trebuie să ne gândim la altceva. Așa că asta ne-a condus de fapt la planșa de desen unde am spus că, bine, marketingul oarb de performanță nu are sens. Atunci ce altceva facem?
Primul lucru pe care l-am făcut a fost marketingul de conținut, deoarece asta a făcut de fapt o diferență uriașă în ratele de conversie nete. Și apoi cred că, într-o perioadă de timp, doar cota noastră din venituri din întreaga noastră afacere, care a venit din comerțul electronic pur și propriul nostru site web, a început să se reducă din cauza faptului că în sfârșit construiam distribuție. Deci, dacă vedeți astăzi, probabil că doar 25% din totalul nostru de afaceri este pe propriul nostru site de comerț electronic.
Și atunci când restul de 75% se întâmplă dincolo de SUGARcosmetics.com, atunci începeți să spuneți: „Bine, acum care este marketingul de performanță pentru retail?” Atunci am început să ne gândim mai întâi că „Dacă pun un tejghea de schimbare la intrarea unui mall, mă ajută asta să stimulez vânzările în ghișeul de top al cumpărătorilor sau în propriul meu magazin?” Și am văzut, da. Probabil că nu este la fel de eficient ca acel reclam pe Facebook, dar ajută. Și este un alt canal. Este un consumator complet diferit.
Deci, acest tip de intervenții, care semănau mai mult cu marketingul de performanță în retail, sunt ceea ce am început. Am început să facem aceste transformări. Am început să facem un banner foarte aproape de magazinul nostru. Așa că, în general, nu investim în brand, nu făceam ATL, mai presus de linia de marketing. Dar doar făcând niște promoții BTL care ar putea genera vânzările în magazinele noastre. Așa că am început să facem marketing de performanță pentru retail. Și așa am privit noi. Și asta nu a fost la fel de înfricoșător. Știi, acea tranziție nu s-a simțit pentru că era încă ușor măsurabilă. A fost o călătorie lungă.
Shuang: Se pare că aproape că muți în mod constant postarea-țintă pentru tine. Devine vreodată descurajantă?
Vineeta: A existat un moment în care am decis că, gândindu-ne că SUGAR este un brand digital de nișă, ne-am putea imagina de fapt o situație în care le-ar oferi cu adevărat cele mai bune trei mărci pentru banii ei. Deci, unul dintre primii noștri parteneri de vânzare cu amănuntul a fost acest magazin universal numit Lifestyle. Este un lanț care are vreo 70 de magazine în India, echivalentul unui Nordstrom sau al unui Macy's, unde ai un întreg ghișeu unde ai propriul tău promotor.
Ne-au dat un pilot care spunea că vă vom pune în cinci magazine. Vom vedea cum faci. Și apoi vom decide ce se va întâmpla. În momentul în care am intrat live în acele cinci magazine, ne-am dat seama că în câteva luni de la lansare, am început să trecem de la locul nouă în magazin la locul opt, la locul șapte. Dacă doar am extrapola și fiecare magazin în care suntem prezenți, dacă putem ajunge pe locul patru. Și apoi construiți distribuția. Și apoi în fiecare an încercăm doar să creștem cu un rang, a început călătoria de la noi, care este un brand mic până la liderul de piață, care este un brand foarte mare, nu pare atât de departe. Există acești pași între ele. Trebuie doar să facem ceva progrese în continuare.
Din fericire, piața crește atât de repede încât nu încerci întotdeauna să iei plăcinta altora. Dar toată plăcinta crește și ea. Toți factorii macroeconomici combinați cu rezultatele pe care le vedeam într-un set mai mic, de fapt, ne-au dat convingerea că ceea ce ne-am gândit despre SUGAR ca fiind un brand digital, o companie DTC care ar putea de fapt să se extindă la o anumită scară este probabil un obiectiv. post care nu este atât de aspirațional pe cât ar putea fi. Am creat cu adevărat ceva care are potențialul de a concura efectiv cu cele mai mari mărci. Cred că a fost o schimbare bună în mentalitatea noastră, din cauza faptului că, în timp util, am văzut că o mulțime de companii DTC care au încercat să rămână ca DTC în India s-au luptat să se extindă dincolo de punct. Pentru că, deși digitalul este o oportunitate uriașă, așa cum tot spun, cred că 90% dintre indieni încă fac cumpărături în magazine.
Și asta va dura foarte mult. Deci, dacă sunteți cineva care încearcă să spună că, bine, voi construi o afacere de cel puțin 100 de milioane de dolari, nu o va putea face pur online. Este foarte greu să o faci ca DTC pur. Dacă aspirația este să spun că, da, acesta este un brand de nișă și aspirația mea este să construiesc o afacere de 20 de milioane de dolari, atunci DTC este cel mai bun pentru că nu trebuie să treci prin procesul foarte lung și dificil de a converti retaileri și distribuitori. . Și este mai bine să o faci așa cum companii precum Shopify fac foarte ușor să treci de la zero la 20 de milioane de dolari. Și doar investind masiv în digital și oferind servicii excelente pentru clienți. Cred că doar acestea două vă pot ajuta să ajungeți la asta.
Companii precum Shopify facilitează trecerea de la zero la 20 de milioane de dolari.
Dar acel 20 la 100 este ceva la care te vei putea gândi, spunând că vreau să fac asta? Și dacă vreau să fac asta, atunci este... Nu există nicio opțiune decât să merg și offline. Și asta este o călătorie diferită pe care o porți. Deci, pentru noi, acel pilot de la Lifestyle ne-a făcut să realizăm că acesta este mult mai mare decât am crezut că va fi. Și am decis că, bine, să nu ne mulțumim cu 20 de milioane de dolari. Să ne mulțumim cu un număr mult, mult mai mare. Și acum ne gândim la ea ca la o companie care poate face o IPO. Și acesta este potențialul nostru, visul nostru cu SUGAR.
Shuang: Atunci când te-ai decis să mergi la retail, cum a fost acel proces?
Vineeta: Începutul a fost foarte greu pentru retail. Pentru că la sfârșitul zilei ai un produs care este diferențiat. Se descurcă bine. În timp ce în comerțul cu amănuntul totul este ca, există o mare limitare a spațiului pe raft. Deci, totul este să obțineți spațiu pe raft altcuiva. Deci a fost destul de greu. Din fericire, s-a întâmplat într-un moment în care Revlon se lupta în India și se mutau din unele magazine. Și așa a funcționat de fapt parteneriatul nostru cu Lifestyle. Pentru că au decis că în cinci dintre aceste ghișee în care Revlon se muta, ar putea oferi o șansă acestui mic brand. Și asta a fost o situație foarte, a fost o coincidență în care altfel ar fi fost mult mai greu. Ar trebui să așteptăm mult mai mult.
Așadar, cred că punctul de plecare este foarte dur în retail, deoarece la sfârșitul zilei înlocuiești o altă marcă. Și, deși există întotdeauna o serie de mărci, există o listă de așteptare foarte mare de mărci noi care doresc să intre acolo. Și nu sunt doar mărci noi.
Pentru o piață precum India, în care o mulțime de mărci internaționale nu și-au făcut încă incursiunea, erai în competiție cu mărci noi, precum și cu mărci internaționale. Iar retailerul nostru ar prefera în orice zi un brand internațional, deoarece este mult mai ușor de vândut. Pe o piață precum India, oamenii își au aspirația că „acesta este un brand american sau un brand european”. Așadar, este mai greu să obții spațiu pe raft atunci când te lupți împotriva unui potențial brand internațional. Dar odată ce ai intrat, lucrul bun este că cosmeticele sunt ca spațiul principal de la parter din fiecare magazin. Deci tipul de vizibilitate pe care îl obțineți odată ce reușiți să vă spargeți primele conturi, este incredibil.
Pentru o piață precum India, în care o mulțime de mărci internaționale nu și-au făcut încă incursiunea, ați concurat cu mărci noi, precum și cu mărci internaționale. Iar retailerul nostru ar prefera în orice zi un brand internațional, deoarece este mult mai ușor de vândut.
Este doar cel mai important spațiu din fiecare mall. Și asta te face remarcat de mulți alții care apoi încep aceste magazine de comerț general, care apoi spun că „Oh, acest brand este atunci în format Modern Trade într-un mall, și l-am văzut și parcă la ghișeu avea mulți consumatori. .” Și apoi încep să spună, bine, poate vreau să iau o distribuție a acestui brand în acest oraș. Și apoi începi. Așadar, așa cum am văzut noi, comerțul modern, care este practic mall-uri, este foarte scump și este foarte greu să intri. Dar odată ce intri în asta, te ajută cu distribuția de Comerț General. Comerțul General este tradiționalul tău, știi acele magazine mai mici, acele magazine locale la care ajungi la un distribuitor. Acolo, care este o afacere foarte, foarte scalabilă și profitabilă.
Și într-adevăr, acest pilot, care a fost scump și este încă abia profitabil, așa cum canalul nostru Modern Trade ne-a ajutat să trecem la comerțul general. Now while we didn't think about our own stores as a potential channel, somebody had just come up with this opportunity and we just decided to do a pilot. We realize that our ability to control the experience was so high in our store. It's like basically saying what you can do on SUGARcosmetics.com by 200x. Dreapta? Because you can do all of that, like, you can offer free exchanges. You can offer the best kind of customer service, your largest mix of products. But you can also have a makeup artist doing a makeover there. You can also have somebody coming in and trying out and just sitting in your store for the longest time learning about products and stuff.
So we launched our first store just as an experiment. But, we realize that it's a great brand-building opportunity where you're able to get customers to come and stay, be in your store for a long time. You're able to actually get them to try multiple SUGAR products. Often we would just do a makeover and say, you know, you just don't need to buy anything. You can just get a free makeover done. And then they will, later on, come back and say, oh, my god. I got so many compliments for this lipstick. I want to buy it. So that sort of experience was very exciting for us. And we started using these as opportunities to also create a lot of content. So, we would call influencers to our own store. Do this mini activity with them. We would shoot those videos, put them on our Instagram channel.
So our own store turned out to be a good place for us to really learn more about the customer, and also have a better experience. And as it turns out, the economics of this was actually quite good. It was better than some of the traditional channels that we had. So, we currently have about 35 of our own stores. And the idea is that in the next 12 months to a 100. So it's all a very aggressive expansion plan there because that's a channel where you're saying I get a mix of both. I do great customer service, brand building; plus, the economics are good.
So our mix in retail as of now about 50% comes from General Trade, about 30% from Modern Trade, and 20% from our own stores. But we're expecting that our own stores, the mix would actually increase. And general trade would also probably reduce the share from Modern Trade because we've got the benefit, but the economics of it are still very challenging. Next year we want to have a very massive budget for ATL brand building, which means that every channel has to be very profitable. So we're focusing more on the more profitable channels and less on the less profitable ones.
Why pricing is crucial for scaling in emerging markets
Shuang: What were some major lessons that you learned that prove to be actually very valuable today?
Vineeta: One of my biggest learnings has been that market size is important. How big the market is off the category that you're building, which was to start earning from the whole subscription business. That's always going to be really important. There is no way to bypass that, to say that I'm a small company and I'm going to create a market, which is going to become from zero to X million dollars is a very big challenge. It's better off when you're saying that, “Okay, let me leave the market size creation with the larger players. And let me just ride the wave with them and just sell better products.” That I think, is a much easier approach.
Second, there have been a lot of lessons around pricing. I think India is a market where the success of every single product also depends a lot on the pricing. We're always trying to tell our customers that you spend $2 more than what's available in the market. And it will give you a product which is three times better in quality. And now while that has worked and people are okay with spending their $2, it's very category-driven. So we've seen that there are certain categories, like for instance a mascara where consumers are like I use so much, say, a mascara or a kajal that whatever happens, I will not spend that $2 extra because I'm using this product so many times a month. And I'm running through bottles of mascara then kajal pencils every month and I'm not going to change my budget significantly. And I think a lot of brands end up going wrong with their pricing. And then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero-sum game.
So then you are potentially not able to sell to the customer when you're not discounting. So, we strongly believe that discounting should not be a lever. And at the time of pricing, it's important to figure out for every single category what would be the most perfect price, which if you price less than that the customer thinks that it's not good enough. If you price more than that she's not going to buy it.
A lot of brands end up going wrong with their pricing and then they have to figure out very deep discounting, which then means that the customer gets used to buying you only at the time of a price promotion, which becomes a zero sum game.
That perfect price is something which is worth thinking a lot more about than we do. And once you do that then you don't have to discount. Then you can do a lot more without falling into the trap of discounting, which I think a lot of ecommerce companies do. Which is for a brand, which becomes very challenging because once you start doing retail then the retail stores are like, hey, you're always discounted online. And then the online stores are like, hey, you're always discounting. So price parity becomes very important. So it's just slightly lower and you become like a sale mass brand, and slightly higher then you become an unaffordable brand. So, yeah, just getting that positioning correctly is quite important.
The ups and downs of choosing entrepreneurship as a career path
Shuang: I wanted to ask what do you think made you decide to go into entrepreneurship?
Vineeta: I graduated from IIT. And then I went to IIM- Ahmedabad where I had an investment banking job, which was very well paying at that point in time. And at that time I was 23 when I was making this decision to not pick up a job and create a start-up.
I always knew that I was going to be an entrepreneur because I love the idea of building something from scratch. And I was especially excited about any business that serves women as a consumer because I had traveled from my internship, I was in London for a month and New York for a month. I would just go into stores and realize that the difference in the kind of shopping experience and the kind of brand and the kind of products that you have as a consumer. In Europe and the US is very different from in India. In India, it was still like as a customer you just had limited options. And you had to settle for some optimal experience. So that was always an area which I was passionate about.
So the first few years it was very hard because you have your batch mates who are doing so well. They're investing in a house, buying a car, and they can do more international vacations and stuff. So the first few years it was very challenging because you just feel like you were hand to mouth and always almost broke. I would really question whether I made the right decision. But I think in the last few years it's finally all coming together. I have gone through so many years of not getting it right that when something comes together and your business is growing and you're doing so well and your company is doing well, you don't take anything for granted.
I don't think any entrepreneur can have the pleasure of creating something which is massive and creating something valuable without having to go through those painful days of not knowing how they're going to make the payroll, or how they're going to make ends meet. I think entrepreneurship comes with a lot of struggles. And then there are some upsides. So it's not something that anybody can think about taking. You have to really be prepared for it. You can't go into it saying that I'm going to try for two years. I know a lot of people who say, I'll try for two years. If it doesn't work out I'll pick up a job. If you have that deadline it's not going to work out so might not as well put in those two years. It's going to take longer. So if you're not enjoying the journey, and if you're not excited about the everyday process of building, then it's never going through. Then you might as well take up a job and not waste your years trying to create that. You have to really love every day of what you do. And that whole ups and downs should be something that you enjoy if you want to become an entrepreneur.