Как революционная компания по производству шнурков распространилась в 50 странах мира

Феликс: Сегодня ко мне присоединился Гастон Фридлевски из hickies.com, это HICKIES.com. Hickies — это эволюция шнурков, благодаря которой ваша обувь выглядит лучше и удобнее. Он был основан в 2011 году и базируется в Бруклине, Нью-Йорк. Добро пожаловать, Гастон.

Гастон: Большое спасибо, Феликс. Счастлив быть здесь.

Феликс: Рад видеть тебя. Расскажите нам немного больше о своей истории и этих шнурках.

Гастон: Да, абсолютно. Я был одним из тех детей, которые никогда не зашнуровывают шнурки. Это заставило меня задуматься и заставило меня осознать, что в области шнурков есть глобальные возможности. Я стал обращать внимание и заметил, что большинство моих друзей никогда не зашнуровывают шнурки и оставляют кончики болтающимися. Потом я стала обращать внимание на мам и пап маленьких детей, которым обычно приходилось завязывать и развязывать шнурки своим детям несколько раз в день. Затем я увидел, как спортсменам приходится прерывать пробежки и тренировки, потому что шнурки развязываются. Я видел свою бабушку, что она не могла согнуться. По сути, я понял, что у всех негативное отношение к шнуркам, в зависимости от стадии их жизни.

Кроме того, я заметил, что не было марки шнурков. Это был товар. Технологии, связанные со шнурками, развились — простите, технология, связанная с обувью, сильно развилась, а мы все еще использовали шнурки. Вот так я придумал идею Hickies. Что это технология, которая заменяет шнурки в любой обуви. Это продукт только одного размера. Он превращает любую обувь в слипоны. Подключить их можно по-разному. Однажды найдя идеальную форму, она всегда будет у вас.

Феликс: Вы знали, что это повсеместная проблема, потому что видели ее повсюду? Вы говорите, что на всех этапах жизни, у всех разного происхождения и возраста был негативный опыт со шнурками. Что было первым шагом к созданию бизнеса, созданию вокруг него продукта?

Гастон: Да, на протяжении многих лет это был мой страстный проект. Мой опыт был инвестиционным банкиром, поэтому я полностью отошел от дизайна. Все эти годы я все время работал. Первым шагом было то, что самая большая революция в Hickies заключалась в том, что они изменили концепцию шнурков. Вместо того, чтобы иметь одно устройство, которое проходит через всю обувь, есть несколько устройств, которые соединяют каждое [неразборчиво 00:03:27] независимо. Это самая большая революция.

Когда у меня появилась эта идея, я нанял очень маленькую дизайнерскую фирму в Аргентине. Вот откуда я. Первым шагом было создание реального продукта. Как только это было сделано, что заняло у меня около года, я трачу почти год на написание патента. Я был очень молод, а патенты в США стоили очень и очень дорого, так что у меня не было денег, но было много времени. Я трачу около года на разработку и написание патента, который я подал онлайн. Когда это было сделано, я трачу много времени на изучение материалов. Если вы перенесетесь в сегодняшний день, мы разработали собственный материал для производства Hickies, потому что они должны быть очень прочными, но очень эластичными и удобными. Эти функции обычно борются друг с другом. В итоге мы разработали собственный материал.

Было бы много разных этапов проб и ошибок и много терпения, чтобы добраться до момента, когда мы были готовы запустить компанию.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). В то время вы были инвестиционным банкиром и этим занимались на стороне. Были ли у вас проблемы с балансировкой в ​​тот раз? Из того, что я знаю, инвестиционный банкинг, кто угодно в финансово-финансовой индустрии, это очень трудоемкий процесс. Это отнимает у вас много времени и энергии. Как вам удалось сбалансировать это с попыткой начать, по сути, изобрести новый продукт на стороне?

Гастон: Ага. Если честно, то маленькими шажками, но постоянно. У меня была цель иметь хотя бы один крупный прогресс каждую неделю. Этот главный прогресс может состоять в том, чтобы найти поставщика или поговорить с кем-нибудь. Для меня постоянство было ключевым моментом. Это было… простите… силой, вытеснившей меня из этого, были страсть и видение, которые у меня были для бизнеса. Для меня было очень важно продолжать делать небольшие успехи каждую неделю. Я бы посвятил час в выходные или какое-то время в обеденный перерыв. Вот так я и продолжал. Слои, и слои, и слои этих усилий привели к нужному продукту.

Феликс: Что-то такое масштабное — изобретение, создание нового продукта, даже не просто создание бизнеса, а создание нового продукта для этого бизнеса — очевидно, это большой масштаб, верно? Там много шагов. Я думаю, когда у вас не так много времени, вы как бы должны распределить его на столько лет и попытаться найти дыры и возможности для выполнения работы, например, во время обеденного перерыва, или в выходные, или после работы. пытаясь найти все это время, чтобы втиснуть его. Есть тот потенциал, когда вы действительно теряете пар. Я думаю, это то, на что вы намекаете, что всегда хотели добиться какого-то прогресса. Как вы смогли, я думаю, все это спланировать? Как вы могли... вы когда-нибудь находили время, чтобы уменьшить масштаб и сказать: «Хорошо, это то, чем я хочу заниматься в течение всего года. Вот как я собираюсь это сделать». Вы когда-нибудь делали это таким образом, или вы просто смотрели, что происходит, когда вы идете?

Гастон: Ну, это было сочетание того и другого. Для меня самое большое - было 2 водителя. Во-первых, я думал, что это идея, которая должна существовать независимо от того, буду я это делать или нет. Большим страхом, который двигал мной, было то, что кто-то придумает это раньше меня.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно).

Гастон: Это было частью давления, хотя на это у меня ушло много лет. Патент был большой частью этого. С другой стороны, я верю, что вам нужно влюбиться в идею, в эту навязчивую идею, которую вы не можете удалить из своего разума. Я думаю, что это тоже часть трюка. Это не... очень просто, что идея угаснет, или энтузиазм угаснет. Я думаю, вам нужна та страсть, что я не могу объяснить, откуда она берется. Плюс еще и страх.

Феликс: Это имеет смысл. … с… кроме Хики, у вас был опыт работы в бизнесе или предпринимательстве? Пробовали ли вы запускать другие продукты или бизнес в прошлом?

Гастон: Не я, а моя жена, которая также является моим соучредителем. К тому времени, когда мы поженились, у нее уже был успешный отель в Аргентине, который она открыла, когда ей было 24 года. Это был отель номер 1 на Trip Advisor в течение 4 лет. Она привнесла атмосферу стартапа и опыт, а я привнес глобальный бизнес-менталитет из инвестиционного банкинга. Нам очень повезло, и это была очень хорошая комбинация. Моя жена принесла с собой реальный опыт запуска стартапов.

Феликс: Хорошо. Как только вы это сделали — как только вы смогли приступить к разработке продукта, когда у вас появилась хорошая идея для него или когда он был уже полностью реализован, вы решили пойти и получить патент. Расскажите об этом процессе. Что было вовлечено? Как долго это займет?

Гастон: Ага. Мне потребовался год. По сути, это было еще до того, как я стал инвестиционным банкиром. Я был очень молод и безработен, но у меня было много свободного времени. Я узнал, что обслуживание клиентов в Бюро по товарным знакам и патентам США очень хорошее. Я сводил их с ума. По сути, я прочитал тонну патентов и даже несколько юридических книг, чтобы узнать, как это сделать. На тот момент при подаче заявки на патент у нас была задействована целая юридическая фирма. Это было около 20 000 долларов. Я никак не мог себе этого позволить, так что в итоге я сделал это за 600 долларов, которые я должен был заплатить за регистрацию патента.

Это был процесс обучения, который, я думаю, сегодня был чрезвычайно полезен. Если вы посмотрите на Hickies сегодня, у нас есть более 70 патентов по всему миру. В нашей компании работает штатный юрист по ИС. Я могу разговаривать с ним и с нашими юридическими фирмами по всему миру на тех же условиях, что и они между собой, и я могу обсуждать с ними стратегию. Вся тяжелая работа, которую я проделал в первые годы, теперь окупается. Я могу разговаривать с поставщиками материалов, как если бы я был инженером по пластику и так далее и тому подобное. Вся эта работа действительно окупилась, теперь, когда у нас есть настоящий бизнес.

Феликс: Что касается, я думаю, продукта в целом, а затем всех этих других патентов, которые вы придумали или которые решили подать, как вы решили, что нужно патентовать, а что, возможно, не нужно патентовать?

Гастон: Ага. Все дело в том, что вся патентная игра чрезвычайно дорогая, но есть много-много способов распространить ее во времени. Есть разные международные сцены, и есть способы размыть инвестиции. Вы можете начать подавать документы в США. Затем, через год, вы сможете расширить свою деятельность до Европы и некоторых других стран. Затем, в соответствии с международным соглашением РСТ, у вас есть еще пара лет на подачу документов в местных странах. У вас есть в общей сложности около 4 лет, чтобы сделать все инвестиции. Вы можете видеть, что работает, а что нет, и тогда вы можете решить, во что инвестировать, а во что нет. Кроме того, у Hickies есть патенты не только на наш продукт, но и на все его возможные варианты. Мы защитили все пространство. Мы считаем, что являемся владельцами этого пространства.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). Эти 70 патентов, очевидно, относятся к различным технологиям, связанным с продуктом, который у вас есть, но вам также необходимо иметь один и тот же патент в нескольких странах, вы к этому стремитесь?

Гастон: Ага. Правильный.

Феликс: Понятно. Как вы решаете, какие страны вам следует выбрать? Допустим, есть слушатель, который хочет запатентовать свою технологию, хочет запатентовать свой продукт, и, возможно, он уже сделал это в США. Они базируются в США. Откуда вы знаете, на какие страны смотреть дальше?

Гастон: Ага. Это комбинация. Хорошо, что у вас есть в общей сложности около 4 лет, чтобы сделать это для инвестиций. С одной стороны, вы видите рыночные возможности или потенциалы, поэтому размер рынка является важным фактором. Во-вторых, если вы уже получаете доход от определенной страны, вам обязательно нужно ее защитить. Кроме того, страны, в которых базируются продавцы или потенциальные фальшивомонетчики. Это 3 вещи, которые мы рассматриваем. Есть рынки, на которых мы еще не представлены, но они огромны. Мы защищали их. Есть рынки, на которых мы работаем, и мы никогда не думали, что будем активны, поэтому в итоге мы подали заявки на патенты там. Затем, конечно, традиционные страны-нарушители. Те, кого мы защищали.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). Как вы, когда вы начинаете этот патентный процесс, как вы удостоверяетесь, потому что вы проходили через это так много раз, что вы удостоверяетесь, что у вас есть все необходимое для того, чтобы этот процесс прошел гладко? Ты сказал, что на первый у тебя ушло 6 месяцев, что, я думаю, не так уж и много, особенно для твоего первого раза. Я уверен, что вы узнали много нового, что сделало процесс более плавным. Не могли бы вы поделиться некоторыми из них с нами?

Гастон: Ага. Это очень важно. Искать уровень техники очень легко — это называется в пространстве. По сути, есть много людей, у которых есть много отличных идей, которые они патентуют, и, возможно, вы никогда не видели, чтобы продукты появлялись на рынке. Тщательно изучите то, что вы считаете новой идеей, потому что, если это не ново, вы не получите патент. Убедитесь, что никто другой не произвел то же самое, что вы хотите произвести. Если есть что-то похожее, вы должны убедиться, что обращаете внимание на различия, и именно на это вы собираетесь получить патент. Я бы сказал, убедитесь, что в вашем патенте есть новинка.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). Вы сказали, что у вас есть 4 года, чтобы завершить весь процесс. Означает ли это, что если у вас есть патент в одной стране, у вас есть до 4 лет, чтобы запатентовать его в другой? Что значит иметь 4 года?

Гастон: Ага. Если пройти все этапы, которые позволяет вам международный патентный процесс, он может занять до 4 лет. Сначала вы инвестируете в США, которые являются частью этой международной сети под названием PCT. Затем вы подаете заявку, у вас есть до года, чтобы подать РСТ, а затем весь процесс РСТ занимает от 2 до 3 лет. В конце этого процесса вы должны сказать, в какие именно страны вы собираетесь поехать. Вот когда вы должны сделать большие инвестиции. К тому времени у вас есть 4 года, чтобы освоить рынок и посмотреть, есть ли там что-то.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). Очевидно, что патент полезен только в том случае, если вы собираетесь его использовать. Как вы, я думаю, вам не нужно вдаваться в точные подробности, но как большинство людей, или, может быть, если вы хотите поделиться своим опытом, как вы использовали свой патент? Как это помогло вашему бизнесу?

Гастон: Ага. В нашем случае мы очень сильны в обеспечении соблюдения наших патентов. Каждый раз, когда мы видим, что кто-то пытается сбить нас с толку, мы немедленно обращаемся к нему, и делаем это на нескольких уровнях. Мы, например, регистрируем и поддерживаем отношения с другими торговыми площадками. Например, Амазон, eBay. Как только мы видим, что кто-то сбивает нас с ног, мы связываемся с ними, чтобы их объявления были удалены, а пользователь был немедленно забанен. Затем мы также отправляем уведомления о прекращении и воздержании от розничных продавцов, которые также немедленно реагируют. Затем, позднее, мы также предъявляем иск к нарушителю и обычно взыскиваем с него ущерб.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). Хорошо. Имеет смысл. После того, как вы хорошо разогнали этот продукт, вы получили на него патент и все такое. Это было, когда вы впервые вышли на рынок, или вы уже были на рынке до того, как получили эти патенты?

Гастон: Нет, я был уверен — это была двусторонняя стратегия. С одной стороны, это получение патентов и права на международное распространение. Кроме того, идея заключалась в том, чтобы очень и очень быстро выйти на основной рынок. Как только мы запустились, мы были в США и на наших первых международных рынках, и в первые несколько месяцев мы должны были выйти на Японию. Сегодня Hickies продается в 50 странах, но первой была Япония, полная противоположность миру. Для нас также было очень важно быть первопроходцем, потому что у вас есть много — все патенты и все права, а их соблюдение может быть очень дорогим. Я предпочитаю зарабатывать деньги на конкретном рынке, а не тратить их.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). Имеет смысл. Как вам удалось так быстро расшириться? Какова была ваша стратегия? Опять же, когда продукт уже был готов к работе, вы сначала создавали запасы? Как вы готовились к этому запуску на стольких разных рынках?

Гастон: Ага. Мы с самого начала использовали все доступные технологии, чтобы заявить о себе, и запустили нашу компанию через кампанию на Kickstarter в 2012 году. Это были первые дни Kickstarter. Эта кампания была очень успешной. По сути, мы получили много внимания во всем мире. Сразу же к нам обратилось множество дистрибьюторов. В частности, мы начали замечать большой интерес со стороны Японии. Мы пытаемся выяснить, почему Япония так увлеклась Хики. Мы поняли, что им приходится постоянно надевать и снимать обувь из-за их культурных требований. Было очевидно, что Hickies должны были существовать в Азии, особенно в Японии. Вот так мы обручились.

По сути, у нас было много положительных отзывов и интересных обращений к нам с самого начала благодаря видимости, которую мы получили на Kickstarter.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). Хорошо. Они обращаются к вам - и я думаю, что это - не совсем проблема, но хорошая проблема, которая у вас есть. Весь этот успех, то ли от пиара, то ли от успешной кампании на Kickstarter, заключается в том, что куча вендоров, куча ритейлеров, куча людей вообще просто хотят начать с вами работать. Как вы, я думаю, все это умудрились? Как вы, я думаю, анализируете открывающиеся перед вами возможности и принимаете правильные решения, не слишком перегружаясь?

Гастон: Ага. Когда мы запускали компанию, у нас были хорошие консультанты из обувной промышленности. Они помогают нам понять, какие лиды были правильными, а также они сделали несколько отличных представлений. Мы позаботились о том, чтобы нас окружали люди, которые помогут нам построить нашу цепочку поставок, наш маркетинг и нашу дистрибьюторскую сеть. Это было ключевым в нашей первоначальной настройке.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). Имеет смысл. Не могли бы вы немного рассказать нам об этих решениях? Как вы себя чувствовали? Чему вы научились? Какие-то способы отфильтровать, скажем, хорошего продавца для продажи?

Гастон: Ага. Я не думаю, что у меня есть идеальный ответ, потому что я все еще учусь. Единственное, что я увидел, это то, что географическая диверсификация дала нам хорошее представление о том, что происходит в розничной торговле, в частности. Например, обычная экосистема США, особенно у крупных розничных продавцов, намного сложнее, чем в остальном мире. Обычно у вас есть только один привратник, который является покупателем, который находится перед тысячами дверей. У этих парней обычно не так много стимулов рисковать, верно? Они просто следят за своей маржей, по крайней мере, в США.

В то время как в других регионах вы видите более автоматизированную среду и более автоматизированную экосистему, где у вас гораздо больше независимости, что вам нужно, чтобы конкурировать с этими большими сетями, и этим ребятам нужен свежий продукт, чтобы конкурировать и получать трафик. Иногда, иногда гораздо проще проникнуть в международную инфраструктуру, чем в США, я думаю, это сильно зависит от отрасли и продукта.

Кроме того, мы видим, особенно в США, что кирпич и раствор сильно страдают. Все крупные ритейлеры каждый божий день видят, как они борются с банкротством. Они закрывают двери. Вместо того, чтобы идти на риск, они просто пытаются защитить каждый меньший след, который у них есть. Вот почему для нас электронная коммерция является ключевой. Мы действительно начали инвестировать в электронную коммерцию полтора года назад, после того как поняли эту динамику, которая очень сильна в США и будет происходить и в остальном мире в ближайшие несколько лет. Инвестирование в электронную коммерцию стало стратегическим направлением нашей компании. За полтора года это стало больше половины нашего дохода, поэтому мы серьезно отнеслись к этому и начали инвестировать, и, конечно же, мы начали использовать Shopify после нескольких неудачных опытов.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). После кампании на Kickstarter в 2012 году вы были просто в режиме производства или у вас уже был какой-то инвентарь? На какой стадии находился бизнес после кампании на Kickstarter?

Гастон: Ага. Дело в том, что первое, что произошло, это то, что к нам обратился крупный розничный торговец в США под названием Brookstone. По сути, они сделали огромное предложение на первый праздничный сезон, и это было в то же время, когда мы отправляли его нашим сторонникам на Kickstarter. Мы отправили его нашим покровителям, мы отправили его в Брукстон, и он внезапно стал одним из самых продаваемых товаров в Брукстоне в тот праздничный сезон. В первые 3 недели запасы заканчиваются. Они начали переупорядочивать, и в основном выкупили все наши мощности, я бы сказал, на 2013 год. Потом, конечно, в 2014 году они прекратили свою деятельность. Вот когда мы начали видеть эту тенденцию-

Феликс: Из розничных продавцов — из обычных магазинов, у которых есть проблемы. Хорошо. У вас был весь этот инвентарь — или не инвентарь, но у вас были все эти заказы, которые поступали до того, как у вас было много инвентаря в то время. Было ли это проблемой, особенно во время курортного сезона, когда так много продаж, так быстро и так сосредоточенно? Каким был этот опыт?

Гастон: Ага. Хорошо-интересно то, что мы всегда настраивали компанию на успех. Для нас самое худшее, что может случиться, это иметь продажи и не иметь возможности поставлять.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно).

Гастон: У нас всегда была очень сильная цепочка поставок. Как я уже упоминал, мы переехали из Аргентины в Нью-Йорк, чтобы запустить компанию, поэтому мы также сделали все возможное, чтобы сделать это правильно. Тогда бы мы запустили компанию из Аргентины, и все было бы, наверное, правильно, но намного, намного медленнее. Все, что мы делали, заключалось в том, что мы ставили на то, что это будет грандиозно. Цепочка поставок была готова реагировать на такой спрос.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). Расскажите нам немного больше о цепочках поставок. Я думаю, что это область, которая интересует многих слушателей, потому что они, возможно, думают о том, чтобы производить свою продукцию, и они пытаются настроить ее таким образом, чтобы она была масштабируемой, что вы, ребята, смогли. сделать. На что похожа цепочка поставок и какие ключевые моменты, по вашему мнению, вы, ребята, усвоили правильно, чтобы так быстро добиться успеха в больших масштабах?

Гастон: Ага. Мы изначально хотели производить в США, но в США было очень-очень сложно начать из-за всех кредитных требований, а новая компания и иностранцы были, конечно, невозможны. Нам пришлось в конечном итоге производить в Китае, хотя наш продукт не требует много труда. Это очень автоматически. Мы могли бы производить в Северной Америке, в принципе, по той же цене, что и в Азии, но не смогли найти подходящих партнеров. В Азии все более открыты для риска и новых клиентов. Так мы нашли нашего первого поставщика, который находился на Тайване. Мы работали с ними 2 года.

Затем мы смогли масштабировать и перенести завод в Китай. Наконец, мы смогли переключиться на поставщика из США, и мы переключились и перенесли наш продукт в Мексику. Наше первоначальное видение производства в Северной Америке должно было ждать около 3 лет, пока мы не смогли это осуществить, и тела были там, и у компании была история, которую могли проверить традиционные поставщики в Северной Америке. Теперь мы производим в Мексике, что упрощает задачу в том смысле, что мы можем получить товар за 4 дня, а не за 60 дней из Китая. По сути, мы можем отправить продукцию до того, как нам придется заплатить фабрике. Раньше, хотя у нас были условия, мы все равно платили за товары, когда они были в воде, понимаете?

Цепочка поставок, для меня это ключ. То, как мы на это смотрим, расположение, это также важно, потому что это действительно помогает оборотному капиталу небольшой компании, что является ключевым моментом. Если вы очень быстро растете и, вероятно, не получите выгодных условий, то расположение производства является ключевым фактором.

Феликс: Ага. Я думаю, что это важная тема, потому что, по сути, вы говорите, что раньше, когда у вас были поставщики на другом конце света, получение продуктов занимало 60 дней, но, может быть, чистая сделка 30, когда вы должен был заплатить им до этого.

Гастон: Ага.

Феликс: Теперь вы находитесь в ситуации, когда вы сначала получаете продукты, и вам не нужно платить в течение многих недель, может быть, даже месяцев, пока вы не получите продукты. Расскажите нам немного больше об этом. Почему это такой важный факт?

Гастон: Ага. Это даже становится более актуальным, когда вы говорите о бизнесе для приезжих, где вы можете забрать свои продажи за 24 часа, и у вас есть несколько недель, чтобы оплатить товар. В целом, я думаю, что в компании, производящей потребительские товары, оборотный капитал — это то, что делает или разрушает большинство компаний. Если вы много растете, оборотный капитал является проблемой, и если вы не растете много, цепочка поставок остановит вас. Всегда трудно найти этот баланс, понимаете? Вам нужно показать мечту своему поставщику, и иметь свои объемы, чтобы они занимались и давали вам те условия, которые вам нужны. Как только вы сможете иметь этот растущий бизнес, оборотный капитал станет самой большой дискуссией, которую вы можете вести в компании, производящей потребительские товары. Самое главное, что касается вашей цепочки поставок, вы можете в основном использовать финансирование, и, как я уже говорил, если вы сидите на электронной коммерции и получаете свои товары через 4 дня после их производства, и вы перепродать их на следующий день, это отличная бизнес-модель.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). Да. Одна вещь, которую вы упомянули в вопросах перед собеседованием, была или одна вещь, которую вы сказали в качестве совета, заключалась в том, что вы хотите остаться в живых как предприниматель. Не оставайтесь без денег. Пока у вас есть топливо, у вас есть шанс попробовать что-то новое и, в конечном счете, во всем разобраться. Расскажите нам немного больше об этом. Что... раньше вы бывали в ситуациях, когда это приближалось или сводилось к проволоке?

Гастон: Абсолютно. Друг и инвестор, он сказал: «Гастон, ничего бы не случилось, если бы не последняя минута». Я думаю, что он абсолютно прав. Да. Да. Мы были близки много-много раз. Вы можете оказаться на грани банкротства или исчерпания денег, но не как признак неудачи, а как признак успеха. Если вы очень быстро растете, вы также можете истощить свои ресурсы. Вам нужно управлять, когда дела идут не очень хорошо, но вам также нужно управлять, когда дела идут хорошо. Это очень хороший баланс. Конечно, легче найти баланс, когда дела растут. Реальный мир не движется так быстро, как ваш бизнес, когда все работает, поэтому это самое важное, что вам нужно контролировать. Всегда убедитесь, что у вас достаточно маржи и денег, чтобы позволить себе ошибки, потому что они случаются.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). На какие тревожные сигналы вы смотрите сегодня, чтобы убедиться, что вы не столкнетесь с ситуацией, в будущем, когда у вас закончатся деньги?

Гастон: Конечно, вам нужно отслеживать уровень банковского счета почти ежедневно или еженедельно, а затем запускать различные сценарии и приучать свою команду думать таким образом. Очень важно, чтобы вся компания понимала образ мышления и то, чего каждый пытается достичь. Если в вашей компании есть кто-то, кто ведет переговоры о маркетинге, важно, чтобы они также могли запросить условия, верно? Вся компания должна быть в таком настроении. Что касается красных флажков, это всегда работает. Когда мы были… в первые дни существования компании, когда у нас был риск остаться без наличных, конечно, мы запускали сценарии и составляли наши прогнозы на еженедельной основе и корректировали их на основе этого.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). Как вы думаете, какие действия начинающих предпринимателей могут быть опасны для их денежных потоков? Вы видите много новых предпринимателей, инвестирующих определенным образом, которые могут быть опасными? Устраивают такие условия сделки, которые могут быть опасны для здоровья их денежного потока?

Гастон: Абсолютно. Я часто вижу, как это происходит, особенно в компаниях электронной коммерции. Я вижу, как многие компании собирают деньги, а затем просто тратят эти деньги на привлечение клиентов по более высокой цене их средней транзакции. Когда вы мне их рассказываете, они говорят: «Ну, моя пожизненная ценность клиента делает инвестиции прибыльными». Я видел так много компаний, которые просто собирали деньги, а затем обменивали эти деньги на прибыль в убыток, и я думаю, что это очень сложная игра, потому что вы просто делаете ставку на то, что рассчитанная вами пожизненная ценность останется такой, какой она была. есть, и тогда вы сможете продолжать собирать деньги.

Я пришел из другой отрасли. Я пришел из финансового мира, и я помешан на том, чтобы сделать каждую транзакцию прибыльной. Если транзакция невыгодна, я бы предпочел не совершать ее и оставить выручку, которая является фальшивой выручкой в ​​конце дня, наверху таблицы. Что меня поразило — я не знаю, за последние несколько лет я имел дело, я не знаю, около 100 компаний в сфере электронной коммерции, так это то, что я бы сказал, что 90% из них инвестируют на пожизненную ценность, но они теряют деньги с транзакцией. Вот почему за последние несколько лет вы видели так много компаний, которые обанкротились.

Феликс: Это очень интересно, потому что расчет заключается в том, что вы много услышите, а это значит, что ваша стоимость приобретения ниже, чем пожизненная ценность. Вы говорите, что это слишком опасно, и вам нравится быть еще более консервативным и следить за тем, чтобы стоимость привлечения клиента была меньше среднего размера заказа. По сути, в первый раз, когда вы заставите их купить, вы должны получить прибыль. Это не должно требовать многократных покупок.

Гастон: Абсолютно. Вот так мы развиваем наш бизнес. Каждая сделка должна быть прибыльной. Это то, что мой дедушка сказал бы мне. Если бы я сказал дедушке, что теряю деньги, чтобы [неразборчиво 00:30:07] что-то продать, он бы сказал: «Ты сумасшедший». Это здравый смысл.

Феликс: Ага. Это идея, что вы добьетесь успеха только благодаря объему. Если это... вы теряете деньги на каждой сделке, тогда вы просто будете все больше и больше проигрывать. В этом есть смысл. Вы упомянули ранее, что когда вы искали поставщиков, как вы говорите, это не трудоемкий продукт для производства, он очень автоматизирован, но вы не смогли изначально найти поставщиков в Северной Америке. Какие проблемы? Каковы были их возражения, когда вы подошли к ним?

Гастон: Ага. По сути, все то, что заставляет систему работать здесь, и это здорово, это то же самое, что очень затрудняет включение в эту систему, верно? В начале, вы представляете, я был только что с корабля, с сумасшедшей идеей, управлять компанией с моей женой из коворкинга в Гринпойнте. Я разговаривал с огромной фабрикой, говоря им, что собираюсь заново изобрести шнурки для ботинок. Конечно, это было тяжело – это была тяжелая подача. Они сказали: «Хорошо». Когда я вышел с приказами, они сказали: «Хорошо, это интересно. Дайте мне вашу кредитную историю и историю вашей компании». Я говорю: «Ну, компании уже 6 месяцев, а у меня нет кредитной истории, потому что я только что пришел сюда». Из-за этих вещей очень сложно начать бизнес в США, поэтому мне пришлось искать поставщиков где-то еще, пока я не смог построить все, что требовалось для начала бизнеса здесь.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). Имеет смысл. Они хотели сначала увидеть историю, поэтому вы отправлялись в другое место, где им, возможно, не требовалось так много, как фон, который был более готов инвестировать в меньшую компанию. Наладьте эти отношения, а затем, когда вы вернулись, они были... у вас была история, по сути, резюме, из-за которого они захотели работать с вами. В этом есть смысл.

Гастон: Ага. Единственное, что было [неразборчиво 00:31:51] для меня, это то, что я был готов платить наличными за все инвестиции, инвентарь и все остальное. Поставщики не рисковали, но им все равно нужно было выполнить все эти требования, и это выбило меня из колеи. Конечно, я понимаю, и именно поэтому я выбрал США для создания компании, потому что рынок и экосистема очень федеральны, но чтобы стать частью этой экосистемы, требуется время, и именно такова игра.

Феликс: Вы чувствовали, что должны были переехать в Соединенные Штаты не обязательно для того, чтобы заслужить уважение, но чтобы заслужить доверие других поставщиков в США.

Гастон: Не совсем. Мы переехали в США, потому что Аргентина — непростая страна. Пару лет назад Венесуэла была ближе, чем любая другая страна в мире. Сейчас все идет хорошо, но когда мы решили создать компанию, мы представляли ее, если бы начали в Аргентине. У нас была эта глобальная возможность, которой мы владеем благодаря патентам и всему бизнес-плану, который мы строим. Мы увидели глобальную возможность, и единственным другим языком, на котором мы говорили с моей женой, был английский помимо испанского. У нас не было так много-слишком много вариантов. Given that I had already lived in New York as a banker for a few months, I already knew how it was. New York has- now it's this center of the world, so if you gain some visibility here, you gain global visibility. It made sense to take as an adventure and relocate here. It was more about the exposure, the ecosystem of the city, and the visibility that you gain by being here, than on the vendor side.

Феликс: Хорошо. Имеет смысл. Other than- because you've worked with so many different vendors and suppliers- other than the payment terms, are there other deal terms that are important to really focus on when you're working with vendors or particularly suppliers?

Gaston: I would say in any deal you have to be very, very careful with the exclusivities. I think that that's important. If you are agreeing to some type of exclusivity, you need to have some way out of those contracts. Those are the key things that I would consider before engaging.

Felix: When you say exclusivity, if you're working with suppliers, how does that work?

Gaston: Well, yeah, a given supplier can tell- can say in a contract, “Well, I'm your exclusive packaging vendor for the next 5 years.” Верно? Then, any packaging that you do, you have to do with them. Then, each purchase order, it's a minimum of X amount per year. That's another thing that you have to look out for when you're dealing with vendors, are the minimums that they require, and what happens if you don't reach those minimums. Anything that can put you in the hook, and even be prisoner of a specific vendor that then can do whatever they want to in terms of pricing. Those are the things that you have to consider. I don't think I'm saying something very smart here, but those are the basics, you know? It's not giving exclusivity, if you give exclusivity, you should have a way out. If- you also have to be very careful with the minimums. Payment terms are key. Those are the usual suspects.

Феликс: Ага. Even though these are, when you say, you might think that they're obvious things, I think it's important for listeners to hear anyway. Especially if it's your first time working with suppliers, they're going to try to convince you that these are the normal deals, or that these are- it might not be- it might be a disadvantage for you, but because they have so much experience negotiating and working with retailers. Especially if you're a smaller company, they might kind of bully you around and put you in positions that aren't great for you.

Gaston: Yeah. The biggest thing is don't do anything that makes you uncomfortable, right? Then on top of that, when you're dealing with retailers, they usually want to take everything on consignment and if they cannot sell it, they sell it back. I usually don't accept that. Those are the things to consider.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). Имеет смысл. Definitely go with your gut instinct a little bit more. You said that Hickies is now sold in 50 countries, which is a great distribution, lots of, all over the place. How did you- once you decided you said North America, then Japan, and Asia was really big. How do you decide which markets to enter next?

Gaston: Yeah. In our space, there were some markets that are the ones that create new taste, and opinion. We went after those key markets. After Japan, and the US being active, we expanded to Europe, into Germany, the UK, France, and Austria. Then, very, very quickly we expanded to Italy and Spain. Those are the biggest markets, the ones that generate in trends. It was really important to have a presence in those markets. That was how we decided which markets to move next. It was a mix between the size of the market, and the impact they have on the world.

Феликс: Мне это нравится. I never thought about that way before, but it makes sense that you'd want to enter a market that does set the trends because people are going to be looking towards those markets. If all of a sudden everyone's wearing Hickies in the US or Japan, it's going to become very popular in other countries, surrounding countries that look towards the US or Japan for these trends.

Let's talk about the- how to manage all of this. The logistics, and the shipping around this. I'm sure this like, could take a whole podcast itself just to explain all this. Let's start with the basics though- how did you set this up in a way that it was successful from the beginning to expand to so many countries?

Gaston: Yeah. I think that there are a lot of advantages when starting a company right now. There are a bunch of things that were not around a decade ago. Today, you have all these amazing softwares. I think the trick to scaling is to have processes and technology. That's the only way that you can scale. We a small team, right? You have to make sure that you have the right team, that you have the right processes in place, and then the technology. The technology, many times, it's involved in the processes, because the processes are designed around the technology.

Also, if the processes are designed around the quality of the people that you hire. I think that those 3 things are key. Going back to the original point, today you can have the best CRM system and you pay 50 dollars per month with 1 position, and you have a better CRM system probably than Microsoft. That, if they want to change their CRM system, it would take them millions of dollars and maybe 3 years to implement. Small companies have the advantage that they can all have the latest technology very, very cheaply. I think that that's what we use to scale. I think that Shopify is an example of that. We are now operating Hickies.com in the US, in the UK, in Mexico, in Argentina, in Germany. We are opening in Australia, Japan. That was easier because we were able to scale it on the back of Shopify's platform. Like that, we did it with every single thing you can think about the company. Paying by position, getting the best software, if it doesn't work, change it, but that's the only way that you can scale.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). When you are entering a new market, and you decide that this new country is someplace you want to see Hickies in next, what do you have to do to prepare for it? What do you have to do logistics-wise, to make sure that it rolls out successfully?

Gaston: Yeah. Now what we do, there's a mix of markets that we operate ourselves. Then, we have a big part of our footprint handled by local partners. Those local partners are seasoned distributors that already have rooted relationships with local retailers, for example. Now, our job is, when we identify that there's a priority to open a market, is to engage with potential distributors in those markets, and then do a very good training and onboarding process, so that then they can be successful in their local space.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). I want to change topics a little, change gears little, and talk about the marketing behind all this, to be able to become a global brand, you obviously have to be able to reach out to a lot of different people. I think you had mentioned that Facebook advertising had been one of the most successful strategies for you. Tell us a little bit more about this. What is the strategy behind advertising on Facebook that's been able to help you grow so quickly?

Gaston: Yeah. I would say that my secret weapon is my wife. She's a genius marketer, and she's in charge of the whole communication of Hickies. I'm the numbers and the operations guy. I think that the trick is basically getting a great partners that can help you on the distribution of the content. First, you need to create amazing content, which I think that our team is great at. Once you have that content, the most important and the most difficult is getting that content distributed.

For Hickies, Facebook has been an amazing platform to target this content to relevant audiences. We were able to scale very, very quickly thanks to our partners that manage our budget for Facebook. Their name is [Ment-al 00:41:25]. It's an Israeli/US company. They have done an amazing job. I think that it's all the engines need to be firing. Basically, you need the content, you need the right audiences, and you need someone that understands the dynamics of acquiring and redirecting to potential customers how to manage your budget. I think that finding the right partner is the key of everything.

Феликс: Ага. In terms of the content, what do you mean by the content? What are you- what kind of content are you guys creating?

Gaston: Yeah. For example, we have a lot of traction in different verticals. We are very popular among golf players. We are very popular among some specific communities, like for example, yoga, people that go to the gym. We are also very popular amongst disabilities communities where we solve a big problem for them. We create specific content for specific audiences, and then we target that content to those specific audiences through Facebook. I think that being able to deliver the right content to the right audience- which sounds simple, but it's not- that's the real trick.

Felix: You identify these communities, identify people who have particular problems, or particular hobbies and create content around- that they would be interested in, and is this content just like posted on Facebook? Where does it actually live?

Gaston: Yeah. It's like Facebook advertising. Videos. Инстаграм. Да. It's basically that.

Феликс: Логично. Хорошо. Прохладный. Let's talk about the team. I know that you obviously have a lot of experience outsourcing a lot of things, hiring and partnering with a lot of different companies, help grow the business. Is it- do you have a team of your own too? People that actually just work directly for your business?

Gaston: Yes. да. We are around 20 now, in 2 offices, one in New York, and the other one in Switzerland.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). How do you- I guess, any tips on growing a team? How did you know what positions to hire for first?

Gaston: I would say that the biggest recommendation is that first you need to have revenue, before you start hiring. Then, the business organically demands for certain positions. I think that you have to be very aware of not what would make your life easier, but what the business is demanding from the company. They are usually not the same thing, so that's very important. To understand where the growth is coming from, and support that growth through hiring.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). Да. 20 people is definitely one of the more larger that I've spoke to on this podcast. How do you manage a team of that size? What do you do to make sure on a day-to-day basis make sure that everyone is on the same page?

Gaston: I think the most important is the quality of the team that you bring on board. You don't need to manage a team if they are great. I think that it's very important to bring high-quality people to join you for the ride.

Феликс: В этом есть большой смысл. When you do sit down and are evaluating candidates to join the team, how do you know if someone's going to be an amazing employee, rather than just someone who's great at interviews? How do you actually identify that they'll be a great addition to the team?

Gaston: I usually am terrible at that. The good one is my wife. She has a radar for that. It's- I don't know. I think that it's a combination of seeing the passion. It's very important that they see the vision and they understand the opportunity, and that they like the product. I think that's the most important thing. Then, on top of that, that something in their experience must stand out. They are not just a cookie-cutter, because we are not doing a cookie-cutter company here. You need to find people that like thinking differently. That's what we look for when we are hiring.

Феликс: Мм-хмм (утвердительно). Имеет смысл. Прохладный. In terms of the tools and applications you use- because you mentioned before that processes and technology are the 2 key ways that you've been able to scale a business to the size with a relatively small team for again, a global business. What tools and apps do you guys rely on to help run the business?

Gaston: Yeah. I'll tell you the ones that come to my mind, but I'm going to forget most of them, because we use a lot. For example, I was mentioning CRM. We use [Same Desk 00:46:14] for that. Again, something that we always look for is that it's highly interconnected with all the other apps and tools that we use. We have [inaudible 00:46:29] that nowadays, you might find amazing tools, but it's very hard to make them speak to each other. That's- for us, that's the key when we are bringing a new system onboard. I would say that we use [Same Desk 00:46:37]. Then we use also [Opta 00:46:39] to manage all of the accesses and passwords in the company. Then we use … what else. Quickbooks, the Cloud version. Я не знаю. It's all Cloud-based, well, as I mentioned, [inaudible 00:46:58] Shopify. Да. Those are the key ones. In any specific area of the company that you look, you see a Cloud-based app that we pay by position, basically.

Феликс: Круто. Да. What are the- what are the plans and what kind of goals do you have for the next year for Hickies?

Gaston: Yeah. Our idea is that now that the company's growing, is to be more out there. Is more people learning about us, more people wearing it. I love when I see people on the streets wearing our product. Now, some companies will start launching food [inaudible 00:47:43] directly from the factory with our technology for installs. That's going to be a big step for our company, and that's going to happen in 2017.

Феликс: Удивительно. Thanks so much Gaston. Hickies.com, again, is the website. HICKIES.com. Anyone else you'd recommend that listeners check out if they want to follow along with what you guys are up to?

Gaston: No. I think that that's the best place. That, combined with all of our social media, that's the best way to keep track of what we are doing.

Феликс: Круто. We'll link all that in the show notes for anyone who wants to check that out. Once again, thank you so much for your time Gaston.

Gaston: Thank you Felix. Это было здорово.

Феликс: Спасибо, что слушаете Shopify Masters, маркетинговый подкаст электронной коммерции для амбициозных предпринимателей. Чтобы открыть свой магазин сегодня, посетите Shopify.com/Masters, чтобы получить расширенную 30-дневную бесплатную пробную версию.