Сотрудники розничной торговли и HR: меняющийся ландшафт розничной торговли + подбор персонала

Чтобы ритейлеры трансформировали свой бизнес, им нужна рабочая сила, готовая удовлетворить требования сегодняшнего и завтрашнего дня. Чтобы справиться с проблемами, связанными с изменением бизнес-моделей, созданием уникального покупательского опыта и большей клиентоориентированностью, компании должны внедрять современные технологии для достижения лучших результатов в бизнесе, а HR имеет решающее значение для создания правильной культуры для привлечения и удержания лучших сотрудников розничной торговли.

Управление человеческим опытом (HXM), безусловно, включает в себя новые инструменты, процессы, платформы и технологии, но это также и философия, согласно которой люди должны находиться в центре работы.

Это связано с тем, что опыт сотрудников имеет большое значение для вовлеченности, производительности и, в конечном счете, для итоговой прибыли всего предприятия.

Когда организации лидируют с надежным HXM, они создают среду, в которой каждый может выиграть — на работе и на рынке.

В этом третьем выпуске нашей серии прямых трансляций на LinkedIn «Восстание HXM» обсуждается HXM в розничной торговле. Мой соведущий, Ларс Шмидт из Amplify, объясняет, что, хотя пандемия повсеместно нарушила работу, HR столкнулся с особыми трудностями. Взаимосвязь между его многочисленными переменными, такими как рекрутинг, коммуникация, повышение квалификации и удержание, стала значительно сложнее. Наш специальный гость, Дениз Ли Йон, беседует со мной и Ларсом на эту сложную тему. (Вы можете посмотреть повтор здесь.)

Война за таланты: проблемы привлечения и удержания квалифицированных кадров

Дениз Ли Йон — эксперт по лидерству брендов, автор бестселлеров и частый основной докладчик, глубоко укоренившийся в сфере управления персоналом. Она объясняет, что термин «розничная торговля» охватывает различные отраслевые сегменты и бизнес-модели с двумя основными всеобъемлющими проблемами. Первая — это то, что она называет «войной за таланты».

Привлечение и удержание квалифицированных специалистов, желающих работать в розничной торговле, еще никогда не было таким сложным. Рабочая сила в целом не хочет возвращаться в розничную торговлю, потому что мы все были свидетелями уязвимости рабочих мест в ресторанах и универмагах во время блокировки.

Вторая важная задача — помочь сотрудникам адаптироваться к резким изменениям в клиентском опыте за последние 18 месяцев.

Ли Йон указывает на новые методы доставки, новые каналы и новые услуги, которые теперь требуют от сотрудников «поддержки совершенно новых возможностей для организации, что оказывает на них дополнительное давление». И это изменение происходит в условиях, когда уже сложно мотивировать работников на низкооплачиваемую работу с частичной занятостью.

Переход от управления человеческим капиталом старой школы к HXM

Переход на HXM означает переход от ориентированного на процесс или программу подхода к управлению персоналом к ​​подходу, ориентированному на человека. Ли Йон подчеркивает: «Ключевым требованием является глубокое понимание того, что ищут сотрудники, чтобы мы могли вооружить их для отличной работы. Мы также переходим от функционального взгляда на сотрудников к целостному, учитывающему их потребности во всех сферах жизни». Она добавляет,

«Ожидания сотрудников растут вместе с ростом ожиданий клиентов, поскольку сотрудники розничной торговли также являются клиентами. Мы все обучаемся в лучших компаниях мира, чтобы получать то, что мы хотим, где, когда и как мы этого хотим. Таким образом, между работником и работодателем формируется новый общественный договор, согласно которому работники ожидают, что их потребности будут удовлетворены, их ценности будут задействованы, а их цель будет связана с целью организации. HXM — это признание этого сдвига».

Ли Йон приводит пример компании Best Buy, занимающейся розничной торговлей электроникой, которая начала переходить на более целостный подход к управлению персоналом 10 лет назад. Когда новая система точек продаж (POS) медленно приживалась, Best Buy прислушивалась к отзывам сотрудников и использовала дизайн-мышление и новые технологии для улучшения обучения POS. Результат был двусторонним: качество обслуживания клиентов улучшилось, а уровень удовлетворенности сотрудников повысился.

Помимо зарплаты: культура, цель и ценности являются ключевыми факторами для сотрудников розничной торговли в будущем.

Как отмечает Ларс, «кандидаты сегодня ожидают новых социальных вознаграждений от работы. Зарплаты уже недостаточно».

Ли Йон поясняет: «Большинство людей хотят заниматься значимой работой, чем-то важным, что связывает их конкретные повседневные действия с более широкой целью». В качестве примера она приводит Starbucks с заявленной миссией «вдохновлять и взращивать человеческий дух — по одному человеку, по одной чашке и по одному району за раз».

Поскольку ее сотрудники, которых компания называет «партнерами», являются частью человечества, Starbucks поддерживает свою миссию, предлагая им большие льготы, такие как гранты на акции и обучение в колледже, и даже расширяя льготы для психического здоровья и возможности обратиться за дополнительной помощью во время работы. пандемия.

Компании должны удовлетворять требования сообразительных сотрудников, демонстрируя подлинность. Сотрудники больше не верят в миссию, просто размещенную «на табличке в комнате отдыха или в словах на веб-странице», как выразился Ли Йон. «Они хотят знать, что их компания живет и дышит ценностями, которые она провозглашает».

Она использует REI в качестве второго примера компании, которая занимается именно этим, объясняя, что «REI призвана поощрять людей праздновать приключения на свежем воздухе. Поэтому несколько лет назад компания закрыла свои магазины в Черную пятницу с помощью программы под названием Opt Outside, чтобы побудить сотрудников развлекаться на природе, интегрируя основные ценности непосредственно в работу сотрудников». Это настоящая компания.

Развитие тесной связи между сотрудником и клиентом

Производительность зависит от тесной связи между сотрудником и клиентом. Ли Йон предостерегает: «Потеря производительности происходит, когда сотрудники не согласуются друг с другом или неправильно направляются. Они могут быть заняты весь день, не оказывая влияния на клиента. Они должны быть оснащены средствами, чтобы получить реальное представление о потребностях клиентов».

Воздействие отзывов клиентов, даже для сотрудников, находящихся за линией фронта, может воспитать необходимое сочувствие. Она приводит примеры Adobe Systems, которая ожидает, что большинство сотрудников будут прослушивать звонки клиентов в службу поддержки, и SunPower, которая разработала информационную панель для отображения подробной разбивки производительности компании в соответствии с потребностями клиентов.

С помощью таких инструментов сотрудники могут видеть полную картину удовлетворенности клиентов и понимать, как их действия влияют на способность нижестоящих коллег поддерживать удовлетворенность клиентов.

Ларс считает, что «измерение производительности — это следующий рубеж для HR, поскольку мир движется к удаленным и гибридным моделям работы, и менеджеры больше не могут просто руководствоваться устаревшей метрикой количества занятых стульев в офисе». Ли Йон отмечает, что, особенно в случае удаленной работы, «между работодателем и работником должно существовать безоговорочное чувство доверия, и работодатель должен первым продемонстрировать это доверие». Бизнес-результаты лучше, когда менеджеры не колеблются, а описывают цели и позволяют сотрудникам понять, как их достичь.

Показатели, такие как объемы производства на одного сотрудника или на одного сотрудника в час, имеют ограниченную ценность в многоканальной розничной торговле, где результаты зависят от последовательного ввода нескольких разных отделов или сотрудников. Приведение клиента к месту покупки может осуществляться представителями корпоративных коммуникаций, маркетинга, разработки продуктов, обслуживания клиентов и продаж.

Оптимизация опыта сотрудников для достижения наилучших результатов в розничной торговле

Сейчас больше, чем когда-либо, HR должен ставить сотрудников и их потребности на первое место. Он должен предоставлять инструменты и технологии, чтобы сделать все на работе проще и интуитивно понятным, а также предоставить сотрудникам новые способы связи с клиентами. И Ли Йон подчеркивает: «Мы должны держать всех, кто участвует во взаимодействии с клиентами, в курсе того, что символизирует бренд и как обслуживать клиентов, применяя его ценности».

HR должен помогать предприятиям розничной торговли поддерживать своих сотрудников и предоставлять им новые способы обучения и общения с людьми.

Это означает, что они должны нести ответственность за свое развитие и рост и относиться к ним как к личностям, заслуживающим индивидуального подхода. Когда мы оптимизируем HXM, как говорит Ли Йон, «мы добиваемся более высоких показателей закрытия, большей лояльности к бренду и большей прибыли. Это победа всей компании».