Анкеты приема отменены: построение минимально жизнеспособного процесса

Возможно, вы знакомы с небольшой концепцией под названием «минимально жизнеспособный продукт».

Идея состоит в том, что для того, чтобы протестировать продукт, вы предоставляете его раннюю версию своим целевым пользователям, собираете соответствующие данные и учитесь на них для повторения.

Это может показаться здравым смыслом, но вспомните Windows 98 — классическое коробочное программное обеспечение, которое вы устанавливали и которому приходилось ждать год или больше до следующего обновления. Не испытывать никаких улучшений до тех пор, пока следующая физическая копия программного обеспечения не окажется в ваших руках .

Тогда это было все или ничего. Но жизнь в цифровом пространстве подтолкнула нас к более гибким подходам к разработке.

Что, если вы сможете применить идею минимально жизнеспособного продукта к бизнес-процессу вашей организации?

Процессы могут быть раздуты, чрезмерно использованы, просрочены. Так почему бы не привить философию минимального жизнеспособного процесса — поиск наименьших возможных решений для решения стоящих перед вами проблем? Адаптироваться с помощью ранних версий практики, а не строить один длинный план и оставаться верным фиксированному процессу, который, как вы знаете, сломается?

Кто больше всего боится бюрократии сверхпроцессов? Быстрорастущие организации. Особенно в технической сфере, где методология Agile популярна, но, возможно, не всегда реализуется должным образом. Мышление MVP может помочь.

Росток не привыкать к болезням роста. В качестве директора по управлению программами передо мной стояла задача внутренней реструктуризации сотрудничества между двумя отделами — маркетинговым и креативным — и все это в связи с удвоением размера компании.

Несколько ключевых аспектов привели нас к тому, что мы имеем сейчас: создание и согласование отрядов, упор на общение, разработка рабочих процессов самовосстановления и совершенствование нашего процесса каждую неделю.

Более демократичная модель

В традиционном применении минимально жизнеспособного продукта вы итерируете, чтобы производить больше. Но как метод управления проектами, вы итерируете, чтобы производить меньше — меньше тяжелой работы, меньше путаницы, меньше слоев.

Процесс становится меньше, но вы возвращаете эту силу команде в других местах, например, повышаете ответственность людей, участвующих в работе, выполняемой в вашей организации.

В итоге вы получите самую маленькую, самую быструю, но самую функциональную версию вашего совместного процесса. Что-то, что можно легко тестировать снова и снова, пока оно не заработает.

Вы можете думать о MV Process как о странице в Википедии — ответ есть, но со временем он будет развиваться.

Отряды самолечения

Эта философия родилась из движения Lean Startup. Это подчеркивается посылкой о том, что компании должны разрабатывать продукты и процессы итеративно и небольшими шагами, чтобы снизить риски и уберечь организации от перерасхода средств и чрезмерного строительства. Впервые он был предложен Эриком Рисом, который использовал свой опыт в мире стартапов, чтобы разработать бережливый способ создания быстрорастущих компаний.

Чтобы начать нашу собственную реструктуризацию, мы начали с выравнивания состава. Вместо того, чтобы работать за закрытыми дверями, совершенствуя утопический рабочий процесс, нам нужно было собрать воедино наши только что сформированные отряды. Мы установили ритм быстрых, личных, ежедневных стендапов, которые обеспечивают форум для команды, чтобы ежедневно поднимать и решать проблемы.

Было нормально признать, что все было сломано. Глядя на спринты, в которых сотрудничали наши маркетинговая и креативная команды, было похоже на новый проект. Были новые роли, новые команды, новые инициативы и все тот же старый процесс. Мы должны были признать, что это больше не имело смысла — если изменения постоянны, то почему, по логике, мы должны оперировать фиксированным процессом?

Как и в случае любого нового процесса, у людей возникали вопросы. Вместо того, чтобы сосредоточиться на тактике исправления спринта, более важной проблемой было предоставление людям понимания, чтобы мы могли двигаться вперед. На все вопросы нужно было отвечать эффективно и вдумчиво.

Мы создали документ для отслеживания проблем, которые, по мнению команд, они не могли решить. Затем менеджеры проектов подняли эти вопросы до руководства, обеспечив согласованность действий руководства, чтобы отдельным участникам не приходилось спорить между собой.

Управление активизировалось. Теперь, когда у нас был форум, на котором мы ежедневно выслушивали проблемы, мы также несли ответственность за решение сложных проблем, которые ранее были скрыты без явного владельца. Это вызвало своего рода согласование, которое в конечном итоге укрепило доверие команд, когда они начали видеть, как стены старых бункеров рушатся. Команда в целом смогла увидеть, что решения принимаются быстро, что положило начало некоторому исцелению, вызванному реструктуризацией.

Мы стремимся к тому, чтобы команда была сильнее в общении и не боялась проблем. Акцент на конструктивном, демократизированном общении способствует более крупным ставкам в будущем. Вы создаете подразделение, которое пойдет на риск, потому что у него есть уверенность в том, что нужно решать проблемы на ходу. Каждый раз лучше понимать, на что люди реагируют, и быстрее доставлять ценность.

Это самоисцеление. Когда отряд получает «ранение» или сталкивается с чем-то неожиданным, теперь у них есть все необходимое для решения своих собственных проблем и эскалации более крупных проблем с уверенностью в том, что решение будет быстрым.

Мы никогда не сможем избежать проблем. Если цель вашей организации — избегать проблем, вы никогда не вырастете. Лучше создать команду для решения проблем в лоб. И один человек никогда не должен придумывать, как реагировать на все вызовы. Создайте процесс, который демократизирует команду и дает каждому отдельному участнику право голоса.

Смерть от приемных форм

Не смерть для поглощаемых форм, а смерть от поглощающих форм.

Вы, вероятно, думаете о приемных формах как об упрощенных, сводных и информативных требованиях для любого процесса, чтобы он прошел гладко. Это понятно. Но если вы действительно анализируете это, у каждой команды есть свой особый процесс со спецификой приема, и разбрасывание бумаги не является хорошей отправной точкой для любой функционирующей команды.

Смысл разработки модели отряда заключался в том, чтобы поощрять здоровое межкомандное сотрудничество между маркетологами и креативщиками — собрать всех людей, вовлеченных в проект, в одной комнате, чтобы работать вместе, устраняя формы и, по сути, устанавливая правила поведения на ходу.

Вместо односторонних процессов или, что еще хуже, человек, вообще не связанный с воздействиями, разрабатывающий процесс, — мы встречаем двух членов основной команды, вовлеченных в проект, лицом к лицу и спрашиваем: «Что лучше всего сработает для удовлетворения обоих требований?» ваших потребностей?»

Мы обнаружили, что этот метод решения проблем легче и эффективнее опирается на разумный процесс. И есть гораздо больше поддержки, потому что вы знаете, что помогаете реальному человеку, а не просто выполняете формальности или произвольные вопросы в форме.

Совершенствуя наши правила дорожного движения каждую неделю и документируя каждый шаг, мы буквально учимся и растем. Встречи, которые, как мы понимаем, нам больше не нужны, отменяются, и все это благодаря тому уровню личного общения, который мы проводим.

Всегда служить людям

Теперь, когда я так долго говорил, я открою вам секрет: все это на самом деле не связано с процессом. Это о людях.

Слишком просто пытаться создать процесс, решающий все возможные проблемы. Определение и документирование плана, который решает все критические ситуации, слишком сложный, слишком сухой и быстро устаревает по мере роста вашей компании.

Вы можете придумать абсолютно идеальное систематическое решение, но если ему не хватает нюансов, которые делают этот процесс человеческим, никто не будет следовать ему.

Организации должны понимать, что философски рассуждать об agile-подходах, не применяя их на практике, — это просто вздор. Процесс является отражением вашей корпоративной культуры. То, как вы работаете, — это то, с чем каждый день будут уходить люди в стенах вашего офиса. Возьмите за правило поощрять и использовать постоянную обратную связь, перечитывать любые процессы, на которые вы натыкаетесь, и думать о себе совершенно новым членам команды: смогут ли они ориентироваться в том, что вы создали, без вашей помощи?

В конце концов, речь идет не о том, чтобы сосредоточиться на том, как много вы решили, а о том, насколько доступным и поддерживающим является созданный вами процесс для людей, которые над ним работают.

И это противоположность бюрократии.