Советы Bulletproof по брендингу и масштабированию

Известный как биохакер и гуру образа жизни, Дэйв Эспри приобрел заметную репутацию в сфере здоровья и хорошего самочувствия. Неудивительно, что со смелым заявлением о стремлении дожить до 180 лет и опубликованием пяти книг о своей диете и подходах к образу жизни Дэйв решил запустить собственную линию пищевых продуктов.

Под брендом Bulletproof потребители могут включать кофе, протеины и добавки, которые Дейв лично использует в своей рутине. Несмотря на репутацию Дэйва, создание заметного бренда в сфере потребительских товаров требует усилий, и масштабировать его не так-то просто.

В этом выпуске Shopify Masters вы услышите Карен Ху, вице-президента по управлению продуктами и стратегии в Bulletproof. Карен ушла из Starbucks в Bulletproof и увеличила свою команду из одного непосредственного подчиненного до трех команд по пять человек. Карен занимается всем: от исследований и разработок до творчества и маркетинга.

Если бы ваш бренд был знаменитостью, кого бы вы выбрали?

Ключевые уроки, которыми поделилась Карен из Bulletproof:

• Важно выйти за рамки интересов основателя, чтобы обратиться к более широкой аудитории. Ховард Шульц из Starbucks пил только черный кофе, но компании нужно было расширяться, чтобы включать напитки с сиропами и сезонными вкусами, чтобы привлечь внимание более широкой аудитории.
• Необходим баланс между вашими обязательствами перед инвесторами, брендом и клиентами. Карен использует аналогию с тройней и заботой о том, чтобы каждый «ребенок» получал одинаковое количество заботы и внимания и удовлетворял все уникальные потребности.
• Сохранение последовательности при каждом взаимодействии с клиентом, от Интернета до розничной торговли, является ключом к тому, чтобы иметь лояльных клиентов. Имея то, что Карен описывает как брендинг с объемным звуком, когда клиенты могут легко понять, что они получают один и тот же ожидаемый продукт, независимо от того, где они покупают.

Показать примечания

• Магазин: Пуленепробиваемый
• Социальные профили: Facebook, Twitter, Instagram
• Рекомендации: Yotpo, Smile Rewards & Loyalty, Shopify Flow

Стенограмма

Феликс: Сегодня ко мне присоединилась Карен Ха, вице-президент по стратегии бренда и продукции компании Bulletproof. Bulletproof — ведущая компания по производству продуктов питания, напитков и контента, широко известная благодаря популярной линейке продуктов Bulletproof Coffee, Collagen Protein и многим другим. Он был основан в 2012 году и базируется в Сиэтле, штат Вашингтон. Добро пожаловать, Карен.

Карен: Привет.

Феликс: Мы упоминали, что вы являетесь вице-президентом по стратегии бренда и продукции. Когда ты присоединился к Bulletproof?

Карен: Я присоединилась к Bulletproof в ноябре 2015 года.

Феликс: Что послужило причиной твоего присоединения? Что вы увидели в компании, что заставило вас запрыгнуть на нее?

Карен: На ​​самом деле это было очень удачно. На самом деле у меня был бывший коллега, который уже работал в Bulletproof, с которым у меня было некоторое совпадение на моем предыдущем работодателе в Starbucks Coffee Company. Что действительно привлекло меня в компании, так это ее место в сфере здоровья и хорошего самочувствия, а также то, насколько провокационными были и остаются размышления о том, как подходить к своему здоровью способами, о которых в то время думали немногие. С личной точки зрения, я балуюсь кроссфитом, пытался быть палео, поэтому многие концепции Bulletproof не были мне чужды.

Карен: На ​​самом деле, когда я впервые услышала о пуленепробиваемом кофе, о котором я очень хорошо помню, я думала, что это безумие, все, что я слышала, было то, что это масло и кофе, это было в моем ящике для кроссфита. Когда со мной связались по поводу возможности, она казалась идеальной. Я бы колебался... Я должен также сказать, что это было также идеально, потому что относительно моего профессионального опыта я был очень рад принять участие в разработке продуктовой стратегии.

Феликс: Понятно. Вы владеете продуктовой стратегией. Что здесь происходит? Какова ваша роль как владельца продуктовой стратегии?

Карен: На ​​самом деле, моя роль состоит в том, чтобы взглянуть на весь портфель бизнеса, а затем взглянуть на будущий потенциальный портфель бизнеса относительно нашей целевой аудитории. Действительно подумайте о том, что имеет смысл для нас продолжать заботиться и кормить, если хотите, с точки зрения существующего бизнеса, а затем какие вспомогательные или соседние объекты мы хотим использовать. Эта роль действительно влечет за собой... это как машина по производству сосисок. На самом деле это все, от размышлений о том, каким может быть этот продукт, до выяснения того, как мы будем его производить, его коммерциализации, а затем маркетинга и размещения на полке, будь то виртуальная полка или продуктовая полка. Это действительно сквозная стратегическая роль, выяснение как аспектов коммерциализации, так и аспектов выхода на рынок.

Феликс: Верно. Bulletproof Я бы назвал гораздо более устоявшуюся компанию, чем многие слушатели, которые, возможно, начинают свой собственный бизнес или только начинают работать в первый раз. Я думаю, что одна вещь, с которой у вас есть огромный опыт, — это эта почти движущаяся цель, опять же, согласование того, что существует сегодня, с линейкой продуктов, которая у вас есть, и с тем, куда вы хотите двигаться. Даже до этого, с чего все начинается? Если кто-то садится и пытается подумать о том, что такое его бренд, каким должен быть его бренд, кто его целевая аудитория, с чего вы порекомендуете ему начать?

Карен: Я бы начала с того, что это действительно зависит от предпринимателя. Это действительно начинается с их страсти и проблемы, которую они хотят решить. Предприниматели в основном имеют в своем уме идею, которая их действительно волнует и о чем можно рассказать миру. Что им нужно сделать дальше, так это понять, почему они хотят следовать этой идее и как заставить потребителя понять ее. Это действительно большой скачок, потому что я заметил, что многие предприниматели склонны думать о проблеме в вакууме.

Карен: Или, может быть, не проблема, а возможность в вакууме, когда они хотят придумать потребительский продукт или часть технологии, и они решают определенный вопрос или потребность. Это то, что они чувствуют очень ощутимо, но прыжок, который они должны сделать, заключается в том, чтобы выяснить, что чувствуют другие потребители, и понять, что это действительно рыночная возможность. Я думаю, что именно преодоление разрыва между их страстью, где начинается идея, с реальными рыночными возможностями — это то, где строятся бренды.

Феликс: Верно. Я думаю, что есть такая мантра: делай то, что тебе нравится, и сосредоточься на этом. Я думаю, что это только, как вы говорите, половина дела. Другая половина заключается в том, что если вы действительно хотите построить бизнес, должен быть какой-то рынок, и вы должны нести ответственность за преодоление этого разрыва. Я думаю, многое начинается с подтверждения того, что существует разрыв, который вы можете преодолеть. Каковы ваши рекомендации относительно того, как предприниматель смотрит на свою страсть и определяет, существует ли устойчивый рынок для бизнеса, который он может захотеть построить?

Карен: Конечно. Я бы начал с того, что понял, каковы личные цели этого предпринимателя. Есть предприниматели всех типов. Есть предприниматели, которые хотят открыть магазин мамы и папы за углом. Есть предприниматели, которые хотят выяснить, каким будет следующий Facebook. Это очень разные устремления. Есть определенные принципы, которые абсолютно одинаковы, независимо от того, чем вы занимаетесь, но понимание этого в первую очередь помогает. Конечно, это также может измениться с появлением неожиданной возможности, но понимание того, какие инвестиции вы хотите сделать, является важной частью головоломки.

Карен: Затем это определяет, хотите ли вы привлечь внешние деньги, или просто поднять друзей и семью, или если вы хотите запустить это и вырастить органически. В этом отношении на самом деле нет неправильного ответа, но это, безусловно, шаг к пониманию того, какой будет траектория роста бизнеса и каковы цели. На самом деле все сводится к... Я думаю, что предпринимательство очень похоже на Дикий Запад, где многие вещи не систематизированы. Многие вещи, вероятно, не задокументированы. Я делаю грубые обобщения, так что я не пытаюсь никого обидеть, но это пустяки.

Карен: В конце концов, предприниматели должны решить, неявно или явно, как будет выглядеть путь из точки А в точку Б. Для меня это большой шаг. Причина, по которой я считаю это особенно важным, заключается в том, что, когда мы создаем бренды или когда предприниматели создают бренды, создание бренда, имеющего широкую рыночную привлекательность... Пример, который я хотел бы использовать, поскольку у меня есть наследие Starbucks, если вы Уилл, когда я начинал работать в Starbucks, было известно, что Говард Шульц, которого, как я полагаю, знает большинство людей по этому подкасту, был любителем черного кофе. Он пил американо. Он пил эспрессо, но никак не мог понять, что кто-то разбавляет кофе молочными продуктами, ароматизированными сиропами.

Карен: Как мы вообще могли предложить тыквенный латте со специями или фраппучино, если уж на то пошло? По ходу дела он также осознал, что для того, чтобы использовать определенные рыночные возможности и развивать бизнес, было бы ошибкой не предлагать те вещи, которыми он, по правде говоря, не увлекается, было бы ошибкой, если бы его конечной целью было развитие бизнеса. Я знаю, что это намного больше, Starbucks, очевидно, гораздо больше, чем то, с чем имеют дело многие предприниматели, но я думаю, что принципы более или менее одинаковы.

Феликс: Да, может быть, просто чтобы добавить немного контекста, учитывая ваш опыт работы в Starbucks и Bulletproof, чтобы построить такой бизнес, как Bulletproof, как бы вы описали такой профиль предпринимателя? Я думаю, как бы вы описали Дейва Эспри с точки зрения целей, которые вам нужно будет поставить как предпринимателю, чтобы достичь такого уровня, как Bulletproof?

Карен: Чтобы уточнить, это вопрос о том, как-

Феликс: Да, я еще раз задам вопрос по-другому. Я думаю, чтобы люди поняли совет, который вы даете, вы упомянули, что это зависит от предпринимателя, его целей. Вы пытаетесь построить бизнес на миллиард долларов, бренд на миллиард долларов или, может быть, вы просто пытаетесь построить бизнес, основанный на образе жизни. С точки зрения Bulletproof, какой предприниматель вступит в игру, чтобы попытаться создать такой бренд, как Bulletproof? Являются ли они теми, кто приходит, чтобы попытаться создать бренд на миллиард долларов, бизнес, основанный на образе жизни, где-то посередине?

Карен: Вопрос действительно в том, какой тип предпринимателя добьется успеха?

Феликс: Да, какой предприниматель захочет построить такой бизнес, как Bulletproof? Я думаю, что вы имеете в виду, что вы должны смотреть на свои цели. В зависимости от вашей цели вам может не понравиться такой бизнес, как Bulletproof. В зависимости от ваших целей, такой бизнес, как Bulletproof, — это именно то, что вам нужно. Я думаю, это просто основано на том контексте кого-то, кто будет вести такой бизнес, как Bulletproof. Какие у них будут цели?

Карен: Чтобы вести такой бизнес, как Bulletproof, у нас есть внешние деньги. У нас есть два основных инвестора. На самом деле, цель состоит в том, чтобы развивать бизнес и захватывать, продолжать развивать его, оставаясь верным бренду, но увеличивать рыночные возможности бизнеса. Под увеличением рыночных возможностей я имею в виду, я думаю, что рыночные возможности в области здоровья и хорошего самочувствия и товаров народного потребления в целом огромны. Но речь идет о том, что это за история, что находит отклик у потребителей, как мы можем привлечь больше тех потребителей, которые заинтересованы в продуктах, которые мы предлагаем? Мы знаем, что существует огромный рынок, и мы также знаем, что, выходя на соседние категории, мы можем расширить эти рыночные возможности. Это агрессивный план.

Карен: Когда у вас есть внешние инвесторы, реальность такова, что есть потребность в развитии бизнеса, чтобы теоретически достичь привлекательного события ликвидности. Это действительно когда кто-то делает шаг назад и думает об основах... Я чувствую, что это может быть констатацией очевидного для некоторых людей, но я часто думаю, что в ходе повседневной работы об этом забывают. Когда вы принимаете внешние инвестиции, особенно венчурный капитал или доллары прямых инвестиций, они заинтересованы в том, чтобы вы преуспели и принесли им много денег. Они заинтересованы в выплате высокой прибыли своих инвесторов.

Карен: Действительно, когда вы участвуете в пуленепробиваемой игре или в игре по развитию бизнеса до масштабов, которые могут претендовать на событие ликвидности, вы подписываетесь на агрессивные планы роста, заседания совета директоров, обсуждения с советом директоров. Иметь большой вклад извне, создавать команды, большие команды, чтобы соответствовать этим планам и продвигать эти планы вперед, и траектория роста, которая, честно говоря, заставила бы многих людей закружиться. Я думаю, что со стороны это может показаться очень привлекательным, а может и нет. Я, возможно, сделал его менее привлекательным в том, что я только что сказал. Это точно не для слабонервных, это точно.

Феликс: Ага. Говоря о траектории роста, я думаю, что большинство слушателей хотят расти. Некоторые люди могут захотеть просто сохранить размер своего бизнеса, но я предполагаю, что большинство людей хотят развивать свой бизнес. Если вы берете внешние деньги, вы снова говорите о траектории роста, которая может быть даже неправдоподобной для многих людей. Если у вас действительно есть эта траектория роста, которая требуется, потому что вы привлекли внешних инвесторов, какие возможности вам нужно использовать, которые, возможно, вам не обязательно учитывать, если вы занимаетесь начальной загрузкой?

Карен: Если вы занимаетесь начальной загрузкой, вы действительно ограничены своим денежным потоком, и вы ограничены тем, сколько вы можете инвестировать в свою команду. Когда у вас есть внешние деньги, вы можете взять то, что я бы назвал краткосрочными потерями, чтобы инвестировать в бренд для получения долгосрочной прибыли. Я не уверен, что это отвечает на ваш вопрос. Я думаю, у вас больше прав, чтобы быть более агрессивными в отношении того, куда вы хотите пойти, чтобы развивать бизнес и идти на некоторые риски. Теперь, когда вы берете внешние деньги, вы эффективно тратите чужие деньги, но они делают это с пониманием того, что вы идете на риск и принимаете решения, которые открывают возможности.

Карен: Когда вы занимаетесь начальной загрузкой, ваш профиль риска радикально снижается, потому что вы просто не хотите остаться без денег. Просто принципиально сложнее инвестировать. У начальной загрузки есть и другие преимущества: даже если траектория вашего роста может быть медленнее, даже если ваши маркетинговые планы могут быть менее агрессивными, у вас фундаментально больше... И я не говорю о финансовом контроле, хотя это тоже верно. У вас больше контроля над вашим бизнесом, потому что у вас меньше внешних сторон, вовлеченных в повседневную деятельность.

Феликс: Да, давай поговорим об этом. Я думаю, вы упомянули, что продолжаете развивать бизнес, оставаясь верным бренду ранее. Я думаю, вы намекаете на тот факт, что есть много заинтересованных сторон, которые сейчас участвуют во многих определенно важных решениях, но, возможно, также и в повседневных решениях, о которых вы только что упомянули. Как вы балансируете между заинтересованными сторонами инвесторов, внутренним брендом, который вы, ребята, хотите продвигать, а также тем, что хотят клиенты?

Карен: Очень осторожно, и это немного... Аналогию, которую я хотел бы использовать для этого вопроса, это не то, чтобы у меня была тройня, но я думаю, что это очень похоже на воспитание тройни. Тройняшки, которые явно одного возраста и имеют разные потребности, не хотят одинаково одеваться, не хотят есть одно и то же, имеют разные увлечения и интересы. Это очень похоже на то, что у каждой стороны разные интересы. На самом деле речь идет о том, чтобы найти точки соприкосновения на диаграмме Венна, а также найти компромисс.

Феликс: Вы упомянули, что подход — найти общий язык. Не могли бы вы также применить подход, при котором иногда кто-то должен чем-то жертвовать? Если вы воспитываете тройню, если пытаетесь сделать всех счастливыми, а потом никто не счастлив. Является ли это потенциальной ловушкой постоянных попыток найти консенсус?

Карен: Да, абсолютно. Вот здесь, я думаю, должен прийти компромисс. Или сторона может сказать: «Послушайте, вот как мы должны вести бизнес. То, о чем вы меня просите, — это компрометация определенного аспекта этого бизнеса». Но да, я думаю, что это абсолютно верно в том смысле, что вы меня опередили, но есть решения, которые, как я вижу, принимаются каждый божий день, которые ставят под угрозу бренд. Очень маленькими способами, и некоторыми большими способами. Это действительно все о погоне за возможностью. Это так легко в контексте любого бизнеса, независимо от того, торгуетесь ли вы на бирже или являетесь ли вы просто одним человеком, гнаться за долларами. При этом часто можно забыть, что такое наследие вашего бренда.

Карен: Бесконечная погоня за долларами может стоить целостности вашего бренда. Многие из этих разговоров с инвесторами, клиентами и с самим предприятием действительно часто сводятся к тому, что действительно имеет смысл для бренда. Что заставляет определенные решения сделать определенные соображения обязательными? Я думаю, что большинство людей согласятся, может быть, клиенты, это может быть небольшая позиция, но большинство инвесторов согласятся, что краткосрочная прибыль для долгосрочного успеха — плохая идея. Вы должны действительно оказаться в уникальном положении, чтобы принять такие решения.

Феликс: Есть ли события или возможности для вас или организации, которые команда Bulletproof предприняла и оценила, не зашли ли компромиссы слишком далеко в ту или иную сторону? Как вы убедитесь, что у вас есть время, чтобы отступить и оценить, нужно ли нам перебалансировать и перетасовать вещи?

Карен: Это отличный вопрос. В Bulletproof это происходит двумя разными способами. У нас есть собрания руководящего состава и суб-совещания с нашими маркетинговыми командами для обсуждения разделения труда вокруг определенных инициатив, где становится очень легко увидеть, как развиваются дела, или определенные инициативы, где меняется фокус. Я думаю, что эти встречи становятся силовыми функциями, когда вы занимаетесь такими вещами, как OKR, цели и ключевые результаты, или любой вид постановки целей, совещание типа измерения метрики, где вы обсуждаете, куда мы идем дальше, в следующем квартале. или в следующем году. Многие из этих вопросов выходят в эфир. Я бы также сказал, что эти разговоры происходят органично и часто.

Карен: Bulletproof движется так быстро, как сверхскоростной поезд. Нам не нужно много времени, чтобы органично понять: «Вау, что мы делаем? Это действительно имеет смысл? Подождите, тайм-аут. Давай поговорим об этом». Я бы сказал, что никто не говорит об этом громче, чем сам Дэйв Эспри. Он, как человек, который основал бренд, по-прежнему очень увлечен не только Bulletproof, но и тем, что означает бренд, а не здоровьем и благополучием людей, и желанием помочь как можно большему количеству людей. Он особенно увлечен тем, что никогда не отходит от ядра бренда и всегда находит правильный баланс. Не нужно много времени, чтобы наблюдать и видеть: «Подождите секунду, мы уходим от того, кто мы есть на самом деле?»

Феликс: В вашей роли решения, которые вы принимаете изо дня в день, в идеале, как далеко вы хотите, чтобы эти решения разыгрывались? Вы думаете на квартал вперед, на год вперед? Как далеко вы предпочитаете думать?

Карен: Ну, мой ответ отличается от моего предпочтения и реальности.

Феликс: Давайте послушаем обоих. Я хотел бы услышать оба.

Карен: Я бы предпочел, чтобы это было на год раньше, в основном потому, что я отвечаю за процесс разработки продукта и за его исследования и разработки. Многие из этих процессов действительно требуют не менее года. Чтобы сделать виджет из идеи из чьей-то головы и доставить его на полку где-нибудь в Соединенных Штатах, во многих случаях требуется не менее года. Я предпочитаю планировать на год. Также с точки зрения маркетинга это помогает. Больше времени полезно. На самом деле мы планируем что-то иногда на месяц вперед, на две недели вперед, на полгода вперед. Это очень изменчиво. Причина такой изменчивости в том, что наши каналы сбыта касаются каждого канала сбыта. Мы работаем на Amazon, работаем напрямую с потребителем, расширяемся в сфере продуктов питания/лекарств/массовых товаров.

Карен: С каждым каналом связана своя временная шкала. Когда дело доходит до цифровых каналов, мы можем позволить себе роскошь двигаться относительно быстро и быстро, и очень быстро выходить в онлайн. Когда вы говорите о традиционных каналах CPG, это совсем другая игра. Немногие из нас контролируют эту временную шкалу. Фактически, у нас нет контроля. Это действительно по прихоти розничных продавцов, продающих витрины и их полочные витрины, где мы можем попасть на полки. Есть сроки, которые мы можем контролировать внутренне, но есть также сроки, которые обрабатываются другими сторонами извне.

Феликс: Давайте поговорим о реальности, я думаю, тогда ответим. Краткосрочные решения, которые вам приходится принимать, я думаю, являются характерной чертой быстрорастущего бизнеса, которым вы занимаетесь. Как вы пытаетесь активно оградить себя от подобных краткосрочных решений, которые вам приходится принимать, чтобы что у вас есть свободное пространство, чтобы думать на год вперед?

Карен: Задавать много вопросов. На самом деле речь идет о понимании того, почему мы принимаем краткосрочное решение. Что касается меня, в частности, я не уверен, как другие вице-президенты ответили бы на этот вопрос, но для меня моя путеводная звезда действительно связана с брендом. За что мы выступаем и каковы наши цели, чтобы оставаться верными этому бренду. Когда мы принимаем краткосрочное решение, которое кажется не соответствующим этим целям или принципам бренда, для меня это моментальный сигнал. На самом деле нет времени реакции. Я не знаю, существует ли настоящая изоляция в том смысле, что моя роль состоит в том, чтобы доказать это на самом деле. Я думаю, что моя роль заключается в том, чтобы изолировать это от моей команды и всех этих разговоров, потому что я думаю, что они могут сильно отвлекать от повседневных задач команды.

Карен: Моя роль также состоит в том, чтобы вести эти обсуждения и принимать их во внимание, чтобы мы могли понять, какова на самом деле стратегия бизнеса. Это действительно мало чем отличается от брифинга новой рекламной кампании. На самом деле, лучшая аналогия, если вы делаете ремонт в доме. Вы просто пытаетесь переделать свою кухню, а потом говорите: «О, ну, тут же ванная. Ты можешь переделать и ее? Но я хочу, чтобы ты сделал это в те же сроки, и я хочу, чтобы ты сделал отличный." Есть все эти кривые мячи, которые, когда они краткосрочны и недальновидны, и решения принимаются в последнюю минуту, они часто принимаются без полного понимания того, как это повлияет на сроки в других, что Волновой эффект в бизнесе.

Феликс: Значит ли это, что вы отодвинете временные ограничения на принятие решений? Типа, мы должны принять решение сегодня? Действительно ли это когда-либо имеет решающее значение для бизнеса, когда нужно торопиться с решением?

Карен: Я так не думаю. Я думаю, что ощущение того, что это решает или ломается, ошибочно принимают за то, что это делает или ломает. Я бы сказал, что я очень виноват в этом. Каждый день принимается так много решений, что я прекрасно понимаю, что на следующий день нахожусь на критическом пути к прогрессу. В этом отношении он чувствует себя решающим. Я действительно думаю, что взгляд на то, какова на самом деле конечная цель, и сделать шаг назад, когда появляются эти краткосрочные решения или возможности, и есть дебаты и дискуссии о том, что делать, сделать шаг назад и действительно понять цели бизнес действительно лучший фильтр. Теперь, если компания испытывает финансовые затруднения, я думаю, это совсем другое дело, но я не об этом. Я просто говорю о ежедневных отвлекающих возможностях, которые часто органично приходят в бизнес, когда он становится успешным.

Феликс: Да, я думаю, это важно. Сначала никто не хочет с вами разговаривать, но потом, как только вы начинаете добиваться успеха, все, у вас возникает новая проблема, которая заключается в том, что перед вами открываются все эти новые возможности. Как вы научили себя или свою команду отфильтровывать шум новых возможностей?

Карен: Все сводится к тому, что... Я бы сделала шаг назад и сказала, что количество холодных звонков, холодных электронных писем, запросов в LinkedIn, которое я получила за три с половиной года работы в компании, просто поразительно. Пуленепробиваемый. Он буквально вырос с нуля до иногда почти 50 запросов в день. Не каждый день, но раньше было так. Я не единственный, кто испытывает это. Многие люди испытывают это. Я даже не могу представить, что переживает Дэйв Эспри. Что касается помощи моей команде в понимании того, как фильтровать, я всегда советую им руководствоваться своим здравым смыслом, прежде всего. Они должны учиться. Я не могу отфильтровать их почтовые ящики или их телефонные звонки.

Карен: Я думаю, что с точки зрения разработки есть кривая обучения, чтобы выяснить, как фильтровать с точки зрения приема некоторых из этих телефонных звонков или электронных писем и видеть, где они заканчиваются. На самом деле, в конце концов, это понимание того, как эти возможности совпадают с их целями и направлением бизнеса. Если они хорошо понимают ключевые стратегии бизнеса и свои собственные стратегии своих подсегментов бизнеса, я уверен, что они смогут отделить то, что действительно важно, от того, что не имеет значения. Если они не могут, они могут просто попросить.

Карен: Я скажу, что в 90% случаев использование этих возможностей является нецелесообразным. На самом деле лучший фильтр - это кто-то уже отфильтровал его для вас. Например, если кто-то из правления Bulletproof говорит: «Эй, у меня был очень интересный разговор с этим медиа-партнером». Я делаю это. «Не могли бы вы поговорить с ними, выслушать их? Может быть, вы сможете записать их в свой Rolodex, когда представится возможность». Квалифицированный лид — это совсем другая игра, чем холодный лид.

Феликс: Верно. Я думаю, что вы имеете в виду, что вы можете просто фильтровать по источнику возможности в некоторой степени.

Карен: Конечно.

Феликс: Вы не просто берете все и вся из LinkedIn. Вы ищете, как вы говорили, квалифицированный источник, дающий вам это. Я хочу поставить точку в разговоре о адаптации новых сотрудников. Я думаю, что вы могли бы многое сказать об этом здесь. Прежде чем мы туда доберемся, я думаю, что многие предприниматели начинают просто реагировать, реагировать, реагировать. Тогда они могут получить передышку, чтобы подумать о выходном дне, неделе, месяце. Я думаю, что это жизненно важный навык для любого предпринимателя, который хочет развивать свой бизнес. Как вы стали лучше продлевать сроки своих решений?

Карен: Я стала лучше в этом, ну, на самом деле мне пришлось стать лучше, присоединившись к Bulletproof, что на самом деле сокращает мой график. Я научился удлинять свою временную шкалу или иметь длинную временную шкалу, изучив определенный набор основ в Starbucks. Как мы запускаем продукты, как мы думаем о маркетинге, как мы хотим, чтобы бренд проявлялся независимо от того, где он появляется. В Bulletproof мне приходилось делать обратное: как я могу делать то же самое, но за долю времени? Я думаю, что в таком месте, как Starbucks, явно больше инфраструктуры. Таким образом, я мог позволить себе роскошь иметь более длительный график, но также и изрядное количество ограждений вокруг, которые были наложены намного выше моего уровня заработной платы, в зависимости от того, насколько я мог опаздывать, насколько рано я мог быть.

Карен: Это действительно имеет значение в этом финансовом году или в том финансовом году? Как это падает в нижней строке? В Bulletproof это происходит так быстро и мгновенно, а поскольку у нас есть бизнес, ориентированный непосредственно на потребителя, это всегда идет, идет, идет. Мне нужно было сориентироваться, ну, что нужно и во что я должен верить, чтобы ехать как можно быстрее? Почему я должен пытаться достичь этого за шесть или три месяца, или в чем причина того, что я делаю это и подталкиваю команду к увеличению скорости? Чтобы развить мышление для других предпринимателей, нужно вернуться к реальной постановке целей и пониманию последствий того, что если я хочу запустить продукт, сейчас июль, к декабрю, что нужно для этого?

Карен: Если я пропущу это, что это значит для меня? Могу ли я еще иметь дело? Изменит ли это мои маркетинговые планы? Изменит ли это мои отношения с моими партнерами или моими сотрудниками? Я думаю, что это соображения. Я думаю, что предприниматели руководствуются, и в зависимости от того, в каком канале бизнеса они находятся, другой временной шкалой, которая иногда является выживанием, когда они выходят за ворота. Иногда другие внешние факторы, такие как встреча с полочными витринами или продажа витрин. Или пытаетесь что-то доказать инвестору, или пытаетесь создать определенную строгость в отношении того, что представляет собой бренд, и продуктов, которые выстраиваются против него. К сожалению, это не очень конкретный ответ, но он очень специфичен для самого бизнеса. Но это основные принципы, на которых я бы оперировал.

Феликс: Это интересный момент о том, как, как только вы присоединяетесь к гораздо более быстрорастущему бизнесу, переходя от Starbucks к более стартапу на тот момент с Bulletproof, вы должны больше сосредоточиться на увеличении своей скорости. Это означает достижение большего в более сжатые сроки, чем вы, возможно, привыкли. Вы упомянули, что ключ здесь в том, чтобы спросить себя, во что мне нужно верить, чтобы на самом деле увеличить свою скорость? Куда вы идете, чтобы установить эти убеждения, чтобы иметь возможность работать в более сжатые сроки, чтобы ускорить процесс?

Карен: Я смотрю на свою сеть, правда. На самом деле все сводится к поиску нужных экспертов, которые знают категории продуктов, с которыми вы работаете, и просмотру вашей сети, чтобы понять, что действительно возможно, а что нет. Реальность моей роли, и я думаю, что это очень здоровая химия, заключается в том, что Дэйв Эспри и я постоянно обсуждаем сроки и сколько времени требуется, чтобы что-то создать. Что нужно, чтобы туда попасть, и сколько строгости это требует. Есть некоторые вещи, в которых мы никогда не уступим, например, чистый профиль ингредиентов или обеспечение высочайшего качества нашей продукции. Но понимая, что мы продолжим спорить о том, как быстро мы можем двигаться.

Карен: Чтобы понять, как быстро я могу двигаться, я спрашиваю себя, основываясь на том, что я знаю, хочу ли я создать что-то XYZ за шесть месяцев, я должна верить во все эти шаги, которые, как я знаю, верны по моему опыту работы. должен идти намного быстрее. Если бы я пропорционально взял среднюю временную шкалу и уменьшил ее, мне пришлось бы поверить, что все это правда. Следующим шагом будет выяснить и найти тех людей в вашей сети или моей сети и моей команды, чтобы сказать: «Можем ли мы это сделать? Это действительно возможно?» Есть только некоторые аспекты временной шкалы, которые нельзя сделать короче. Есть аспекты, которые можно сделать длиннее. Я имею в виду, наоборот. Есть аспекты, которые нельзя контролировать, и есть аспекты, которые можно контролировать. Вопрос в том, действительно ли управляемые двигают стрелку на временной шкале.

Феликс: Я понял тебя. Вы смотрите, чтобы определить, во что вам нужно верить, а затем вы смотрите в свою сеть, чтобы найти кого-то, кто прошел этот путь или сделал это раньше. Вы консультируетесь с ними, чтобы понять: «Эй, это реалистичный график?»

Карен: Верно. Это точно.

Феликс: Я хочу поговорить о вашей роли в создании команды. Насколько велика команда, которая у вас сегодня?

Карен: Моя команда бренд-менеджеров сегодня состоит из шести человек. У нас есть команда R&D, которая сегодня состоит из пяти человек. Я также несу ответственность за творческую группу, которая состоит еще из пяти человек. Когда я присоединился к Bulletproof, я унаследовал одного человека.

Феликс: Понял. So lots of experience here hiring for this team. I guess what's important for you to... Actually before we get there, what do you look around to determine what roles you need to fill on a team? Как вы решаете? Someone out there is starting to build a team of their own, what should they look to see, okay, I need someone in this spot.

Karen: Just to clarify, is your question like literally where they should look in terms of recruiters, or what qualities-

Felix: No, no, I mean like what kind of questions should they be asking themselves to determine what role they should hire for next?

Karen: When I step back and think about the way I thought about hiring for Bulletproof back in November of 2015, I thought about really where I was spending most of my time, and where I couldn't keep up. I married that thinking with what I knew were the near-term, I'm saying maybe a year out, goals of the business were. At the time, I knew that we had certain aspirations to launch our ready-to-drink product. The team that we had in place certainly wasn't going to be sufficient to do that. I set out to base my hiring plans around figuring out what subject matter expertise did I need. Where was I failing, because I certainly just didn't have the bandwidth? Then have that line up with the goals around the business and a reasonable timeframe so that I knew that these roles could have longevity.

Феликс: Понятно, хорошо. I want to talk about your experience at Starbucks. Bulletproof already is one of the larger brands we've had on the show, but Starbucks is a behemoth a lot of people might not even think about comparing their business to. What are some of the biggest lessons that entrepreneurs can take from a big brand like Starbucks and apply to their maybe single employee, maybe small team business?

Карен: Ага. I strongly believe that entrepreneurs should think about brands like people. Think about it as, when you go to a party, you're going with some friends, your spouse or significant other. You meet a bunch of people, and you're having a great time hopefully. You're back in the car, and you're driving home, and you're talking about your experiences and your impressions of people. I think that's probably a very relatable activity that most people experience. That conversation that happens in the car is how entrepreneurs should think about brands. Brands are personalities, and they're personalities that are described when a person walks out of a room. It goes deeper than a personality.

Karen: It's also the value set, what they look like. There are superficial things, and there are some deeper things. They really represent an external personality and a value set of that personality. That is the way brands should be considered, in my mind. I think they are often thought of as very static and 2D, and it's a color, a logo, a message. It is those things, but really those things should be amplifying the value set or the personality of the brand, not the other way around. If a brand is getting off the ground, even if it's super rudimentary it really comes down to... And I think it helps codify the goals or the strategy of the business.

Karen: It really comes down to why is your brand who it is, and who do you want it to be? How do you want your brand to be described if it were a person? Another way to do it is to say if your brand is a celebrity, who would you pick? That's something I think that's easier. Everyone has a relatable celebrity that they might like or not like, or someplace in the middle. Starting there can help drive the foundation of how that brand shows up in life. That's I think the more, I think that's a very image-oriented answer. If you don't mind, I'll keep going. I think the other part-

Felix: Real quick question about that. I think what you're getting at too is that the entrepreneur has to really know their brand first. I feel like it's almost an uncovering process where you're digging to get more and more clarity around it. For you, what kind of recurring activities do you find helps you get the most clarity about the brand, about who you want the celebrity to be to represent your brand?

Karen: Really rigorous writing of briefs, which I know is painful. I have tortured people with this belief. Whenever someone is writing a document about, let's say you're working on package design and you're getting a freelancer to help you with it. Or you're working on your first ad campaign and you're working with an agency or a consultant to help you think through that. Getting on paper who your consumer is, what your brand is about, how you want your brand to be perceived. Every single time you elicit support or start from the outside, or even on the inside kick off a project, is a meaningful process, even though it's rigorous and sometimes painful.

Karen: It's hard to get words on paper. But that's why it's hard, because it is a reminder of, oh, what is our brand about? I think if it were easy, it wouldn't be a difficult problem to solve. That is my method to the madness of reminding people and creating that forcing function around what the brand personality is. At a certain point, you're working on something that's going to evoke that. To get people on the same page, and expect people to have an output that's on the same page as you, that has to be put down in words.

Felix: Is this something that you can uncover as you go along and as you're building your business, or do you recommend that people wait and establish this before they ever launch?

Karen: I think it's both. There is no right answer, honestly. I would say if someone is unearthing or embarking on a journey that's a brand new business, these are concepts that are great to have in the back of your mind. There are probably millions of case studies of brands reorienting their brand story over time. It's not a zero-sum game where if you don't nail it on day one, you're screwed for the rest of the trajectory of your business. That's most certainly not true.

Karen: I don't want to give anyone that impression. But understanding that there is a certain rigor around what you want your brand to be and that in the very early stages in ways that are hard to predict and you can't see, that those early stages are setting foundational concepts and precedents around how your brand shows up over time. I think awareness is step one. Step two is, as the brand grows, then getting it really on paper how it is that you want to show up.

Феликс: Верно. This idea of knowing who your celebrity is, I really love this. I think that it's very visual. Once you have established this, you realize who would play your brand in a movie, where do you want your team to spend their time to have the biggest impact at making sure that the consumers also see and identify the same celebrity as you?

Karen: Marrying the consumer target with the messaging. This is where voice and messaging becomes truly important. I'm trying to think of a good example. If your brand's mission is to be mainstream... I'm just making it up, this has nothing to do with Bulletproof. To be mainstream, speak to consumers and all the major retailers such as Walmart, Target, Sam's Club, you name it. But your voice is, you need an IQ of 200 to understand what someone is saying, or be studying for the SAT or something like that. That's not going to work.

Karen: I'm using a kind of an extreme tongue in cheek example, but it really comes down to if you're trying to evoke a person and your only tools are the words on a page or on a package, logo, design. The objective really is to how do you make all those pieces work as hard as possible to evoke that person while speaking to your consumer at the same time? In theory, the celebrity, if we're going down that track, should also have some resonance, should line up with who your consumer target is. It wouldn't make any sense to have a truly esoteric celebrity be the celebrity you're using to describe who you want to be, and then be super mainstream.

Феликс: Логично. I think you mentioned in our interview about your exposure to surround sound marketing at Starbucks. Is this in line with that? What is surround sound marketing?

Karen: When I was at Starbucks, surround sound marketing was all about showing up with consistency in all places. I'm dating myself, but back in 2010 we had this, Starbucks would re-invigorate some of the principles around how we think through marketing. This whole idea of surround sound marketing was reincarnated, if you will, in the sense that we wanted to remind all the partners, which is what we call the employees at Starbucks, that Starbucks shows up in a multitude of places.

Karen: We show up in the grocery store, we show up in convenience stores, we show up at the cafes, we show up in airports, and we show up online. Understanding that that surround sound marketing has to be consistent. If we're marketing and doing it well, and executing and leveraging all the surround sound, all the channels that Starbucks has to offer, we have absolute consistency in all those channels. There's nothing that creatively looks different. The messaging doesn't look different. The brand is what it is, and consumers can expect that they will get the same thing every time.

Felix: Yeah, I think you noted too to us about the importance of simplifying the core brand message. I think that that can only help with surround sound marketing if you simplify it. Are there other benefits here by simplifying the core brand message? I think that this is the part where a lot of entrepreneurs can kind of narrow of their focus by simplifying. What other benefits do you see coming out of a simpler brand message?

Karen: The primary benefit really is just having consumers understand who you are. I can't tell you, and granted I'm maybe more critical than others given the field of work I'm in, but how often I go to the grocery store, I'm shopping for my family, I'm buying let's say crackers and I'm looking at the box. There are a million different messages on the box. I don't know if I'm supposed to take away, this is low sugar, this is gluten-free, is this healthy, is this fun, are my kids going to love it, is this is going to taste awful but it's really good for me?

Karen: Simplifying the core message really creates laser focus on ultimately what do you want to tell the consumer that matters to you the most? If you could only say one thing, and this is shorter than an elevator pitch. If you have five seconds or less to tell consumers one thing, you want them to walk away, "Oh, Karen is X." What is that X? That is what the role of the core message is. The core message should evoke what matters to you and would should matter to them.

Феликс: Понятно. You also mentioned here that one of the key focuses that you have is to make sure that you have a business that puts the consumer first. I think a lot of companies out there that might be listening or not also have this in mind that they want to focus on the consumer first. In your opinion, what is key to making sure that you are putting consumers first?

Karen: It goes back to understanding why an entrepreneur is pursuing a certain idea. What is the thing that made them come up with a concept? It's not only about the concept of self but the journey that got them there. That journey basically encompasses why a consumer would care. Maybe if I took a different route, what I've seen a lot of entrepreneurs do is, and I think this is so natural, they have a passion, they start a business around it. That passion is completely centered around they experienced, whether it's a physical good or not. Then they realize, oh, there are some consumers that have the same pain point or passion about the topic, and they care. Замечательно.

Karen: Really the next question then becomes, well you've got a certain subset of consumers or a certain set of consumers that care about what you care about. What happens from here? Do you just go after those consumers and continue to make them happy and keep them interested, or do you go out and get more consumers? That I think is really the challenge for entrepreneurs, because I think that can feel like a compromise from where they started. I think it can be both very exciting and fraught with fear, because now you're saying, "Okay, I want to go after more."

Karen: What does that do to my original idea? To stay true to your consumer, it really goes back to, I'm pursuing this other idea, how does this idea appeal to my original consumer? If not, why would I pursue it? Does the trade-off of getting new consumers, is it worthwhile and would it alienate the old consumers? It's very theoretical, that example I'm describing, but it really comes down to understanding the passion and the journey of the original idea, and the goals around how far you want to take that idea.

Феликс: Логично. Bulletproof.com as a website, I leave this last question, what has been the biggest lesson you learned last year that you want to make sure you apply this year?

Karen: That new information may change your plans. If I've learned anything over my time at Bulletproof, is that I was brought to the company with a certain type of subject matter expertise. I have been pushed, and it's actually been my favorite part of the job to learn so much more than I ever anticipated that I would. In doing so, what I learned is that with new information and a wider set of information, while sitting on the leadership team, means that what I thought to be true based on my expertise can actually be false.

Karen: What I am personally working on as my own personal development goal is to apply that humility to understand that what I thought to be true and things that I have been forthright about, I may have to take a step back and say, "Is that really true?" "How do we evolve, and what does that mean for the business?" I think in the context of day-to-day, it's easy to want to be right. I am not immune. I like to be right a lot. What is better than being right is being successful. I think to be successful does take an ounce of humility to understand that being right doesn't actually get you there.

Felix: Makes sense, a great lesson for all. Again, thank you so much for your time, Karen.

Karen: Thank you.