Как одна компания масштабировалась, не масштабируясь вообще

Давние друзья Итан Фриш и Ори Зохар объединили свои усилия, чтобы создать общественную корпорацию Burlap & Barrel. Вдохновленная гуманитарной и благотворительной деятельностью Итана в Афганистане, Burlap & Barrel поставляет специи одного происхождения напрямую потребителям, обеспечивая финансовую устойчивость фермерам. В этом выпуске Shopify Masters Ори рассказывает нам, почему компания остается финансово независимой, публикует ежегодные отчеты о социальном воздействии и растет, удерживая объемы продаж на низком уровне.

Для полной стенограммы этого эпизода нажмите здесь.

Показать примечания

• Магазин: Burlap & Barrel
• Социальные профили: Facebook, Twitter, Instagram
• Рекомендации: Stamped.io, Расширенные правила доставки (приложение Shopify)

Ипотечные кредиты и специи: когда столкнулись два мира

Феликс: У вас и вашего сооснователя есть интересная история о том, как создавался этот бизнес. Расскажите нам немного больше об этом.

Ори: К тому моменту мы дружили почти дюжину лет, и он всегда готовил невероятные вещи. Он даже работал в нескольких ресторанах Нью-Йорка. Всякий раз, когда он готовил, мне просто нужно было сесть за стол, и мы стали друзьями во время многих совместных приемов пищи. В 2010 году мы решили начать совместный бизнес по производству мороженого под названием Guerilla Ice Cream. У нас была маленькая тележка с мороженым, которую мы возили по улицам Нью-Йорка. Мы пожертвовали всю нашу прибыль некоммерческой организации Advocacy Group, занимающейся уличной торговлей.

В то время он был кондитером и готовил много мороженого, и сказал: «Я хочу сделать что-нибудь с мороженым», и все сказали: «Это сумасшедшая идея, но поговорите с Ори. Он наш деловой друг». Я услышал это и подумал: «Это здорово, я в деле. Мы делаем это». Мы проводили его в течение четырех месяцев летом 2010 года. Все прошло хорошо. Нам нравилось работать друг с другом, мы продали больше мороженого, чем ожидали, и мы получили много внимания прессы, потому что пожертвовали деньги на благотворительность. Это был действительно забавный опыт. После этого он получил степень магистра в области международного развития в Лондоне, а затем переехал в Афганистан в качестве гуманитарного работника. Он все еще готовил и все еще делал все, что связано с едой помимо своей основной работы, и он наткнулся на этот дикий тмин, который растет в северном Афганистане, и он был поражен. Родом из одной из лучших кухонь Нью-Йорка, он никогда не встречал таких хороших специй. Он сказал: «Интересно, что еще там есть?» и начали напрямую связываться с фермерами, занимающимися выращиванием специй по всему миру.

Тем временем, после того лета, я пошел к стоматологу и почистил зубы. Мой дантист спросил: «Что ты сделал?» Я сказал: «У меня был бизнес по продаже мороженого на лето». У меня было четыре кариеса. Так что я исправил это, затем я переехал в Сан-Франциско и открыл ипотечную компанию. Я хотел перейти к следующему, и я нашел эту возможность в создании более простой и простой процедуры получения ипотечного кредита, потому что никто понятия не имеет, что они делают, когда получают ипотечный кредит. Я стал партнером другого парня, и в итоге мы собрали деньги и основали ипотечную компанию, которая была чем-то вроде суперброкера.

Вы приходили к нам, мы работали с 45 кредиторами, мы помогали вам пройти через весь ипотечный процесс, и у меня были эти сумасшедшие четыре года этого венчурного капитала: расти, расти, расти. Мы привлекли 32 миллиона долларов, и у нас было более 100 сотрудников. Мы сжигали деньги каждый месяц, пока работали, просто пытаясь выйти на точку безубыточности. Через четыре года у нас закончились деньги. У нас был подписанный лист условий, и в итоге инвесторы пытались обманом заставить нас обанкротиться, так что в итоге мы продали бизнес. Некоторым из наших инвесторов вернули часть своих денег, но я, как сумасшедший вихрь, получил знания о том, что нужно, чтобы собирать деньги, вести бизнес и принимать все эти решения, касающиеся найма людей, создания команды, что делать, а что нет. сделать. К тому времени Итан вернулся и принес немного специй от горстки фермеров со всего мира и сказал: «Давай, присоединяйся ко мне. Давай сделаем это».

В итоге мы основали компанию Burlap & Barrel. Мы поставляем специи одного происхождения напрямую от мелких фермеров по всему миру. Мы платим аграриям значительно больше, чем товарный рынок, и делаем их прямыми экспортерами, чего никогда не было. Мы общественная корпорация, социальное предприятие. Поэтому мы работаем над улучшением условий жизни наших партнеров-фермеров и доставляем наши специи на кухни лучших ресторанов мира. Раньше мы работали с 11 Madison Park и Momofuku Ko, когда ужин в помещении был еще разрешен. Мы работаем с Dig In и Sweet Green, но мы также работаем с домашними поварами по всей стране. Пандемия действительно изменила структуру нашего бизнеса, но именно так мы и собрались вместе, и вот уже пятый год мы работаем в Burlap & Barrel.

Феликс: У вас большой опыт работы с разными видами бизнеса. Расскажите, как выглядели эти переходы.

Ori: Я думал, что на несколько лет устроюсь на ненадежную работу, где жизнь бизнеса больше не будет поставлена ​​на карту. Где я мог бы выполнять свою работу и не беспокоиться о некоторых более важных вопросах, но в последней компании другой мой соучредитель остался в качестве переходного периода. Нам не нужно было, чтобы мы оба переходили к новым владельцам. Между моими ролями прошло девять месяцев. Так что я взял некоторое время, я работал немного неполный рабочий день. Мой соучредитель, Итан из Burlap & Barrel, уже начал приводить вещи в движение и привносил специи. Чем больше я копался в этой возможности, тем более интересной и убедительной она казалась мне.

Трудно управлять компанией, и она может чувствовать себя одинокой и может вызывать стресс. Вы нанимаете людей, увольняете людей, пытаетесь получить зарплату и все такое. Одна из важных вещей, которую я осознал в конце ипотечной компании, заключалась в том, что я хотел использовать другой подход. С Burlap & Barrel вместо того, чтобы быть коммерческой, поддерживаемой венчурным капиталом, быстрорастущей компанией, мы были загружены, и мы были прибыльны почти всю жизнь компании. Мы пытались сосредоточиться на том, как работать очень бережливо с ограниченным числом сотрудников, а не нанимать, нанимать и нанимать какую-то команду, которую, надеюсь, нам понадобится использовать в будущем. Эта компания почти зеркальное отражение предыдущей компании в том, как она устроена. Возможность заниматься электронной коммерцией и использовать Shopify была одной из ключевых вещей, которые позволили нам управлять этой компанией удаленно с низкими накладными расходами.

Венчурный капитал поддерживается или запускается? Определение того, что подходит для вашего бизнеса

Феликс: С помощью ипотечной компании вы смогли собрать 32 миллиона долларов. Каковы плюсы и минусы привлечения капитала по сравнению с начальной загрузкой?

Ори: Венчурный капитал может быть невероятной силой, помогающей компании масштабироваться, расти и завоевывать мир, но он не подходит большинству компаний. Так много предпринимателей празднуют получение гигантских сумм денег, но мне это кажется немного нелогичным, потому что вы говорите: «Эй, мы не смогли сделать то, что хотели, с прибылью, поэтому мы должны продать значимую часть». нашей компании, чтобы сделать эту работу». Многие люди рассматривают сбор денег как цель, а не как средство чего-то добиться. Большую часть времени казалось, что самолет рулил по взлетно-посадочной полосе, и либо мы собирались разбиться и сгореть в конце взлетно-посадочной полосы, либо мы собирались выяснить и заменить все детали, чтобы получить его. взлететь и полететь.

Это было так напряжно, понимаешь? Мысль о том, что мы убедили всех этих сотрудников присоединиться к компании, а затем посмотрели им в глаза и сказали: «Эй, ребята, дайте нам еще две недели, пока мы не сможем рассчитаться с зарплатой. Дайте нам еще немного времени. там." Мы всегда преследовали. С нашими инвесторами мы искали бизнес, который будет расти как сумасшедший, и им все равно, наш это бизнес или чей-то еще. У них 20 инвестиций, 50 инвестиций, их не волнует, что 80% компаний разорятся, пытаясь.

Но нас это волновало, потому что у нас была только одна компания, и это была наша единственная поездка. Я бы хотел, чтобы у нас было немного меньше этого давления, и мы могли бы потратить немного больше времени, чтобы понять двигатель нашей компании. Как это работало, как мы могли получать прибыль до того, как создали маркетинговую команду, команду инженеров и все остальное. Сотрудники действительно дороги, и если вы не можете использовать их таким образом, чтобы помочь вашему бизнесу фундаментально расти, увеличить прибыль и улучшить динамику вашего бизнеса, то это может быть тем, что съедает ваш бизнес заживо или заставляет вас принимать краткосрочные решения, которые в конечном итоге плохо сказываются на вашем бизнесе.

Итак, «Как мы можем увеличить доход в этом месяце? Не имеет значения, что мы тратим на приобретение больше, чем возвращаем в виде дохода». Это те ситуации, в которых мы все время проигрывали, когда занимались этим венчурным бизнесом из-за внешнего давления. С Burlap & Barrel у нас этого нет. Мы хозяева своей судьбы, и у нас нет тех же крайних сроков и поверхностных целей. Таким образом, у нас появилась свобода вести этот бизнес так, как мы хотим, и в том темпе, который мы хотим вести, не пытаясь мчаться к какой-то потенциально крупной зарплате в будущем.

Оптимизация прибыльности с помощью высокодоходной малообъемной бизнес-модели

Феликс: Этот опыт работы с моделью венчурного капитала вдохновил Burlap & Barrel на встраивание некоторых мер безопасности?

Ори: Что касается модели венчурного капитала, то мотивацией для нас были эти внешние вехи: «Эй, если мы доберемся до этого числа в доходах, мы сможем увеличить доход, кратный этому доходу, и тогда у нас будет достаточно денег для следующие шесть месяцев, а затем мы перейдем к следующему доходу». Мы постоянно гонялись за этими внешними показателями и старались, чтобы цифры выглядели хорошо. С Burlap & Barrel самое большое обещание, которое мы должны сдержать, дано нашим клиентам. Как нам доставить им то, что они заказали, вовремя и в хорошем состоянии, и как мы продолжаем приносить им веселые, интересные и удивительные вещи. Теперь мы можем сделать то, что я называю высокомаржинальным мелкосерийным производством, которое осуществляется напрямую к потребителю, в отличие от погони за крупносерийной низкомаржинальной моделью, где мы получили доход в размере 10 миллионов долларов, но мы получили только один миллион. в прибыли.

Я лучше сделаю 1,6 миллиона и получу этот миллион прибыли, используя модель прямого обращения к потребителю. Мы сами определяем свою судьбу, решаем, насколько мы хотим расти, решаем, когда мы хотим расти. И поскольку мы теперь хорошо обеспечены ресурсами, нам не нужно принимать некоторые из этих решений, нам больше не нужно делать ставку на компанию. Теперь мы инвестируем в те части компании, которые, как мы надеемся, помогут нам расти в следующие шесть месяцев, но здесь нет того экзистенциального стресса, который может ослепить вас. В итоге вы делаете много срочных и неважных дел вместо того, чтобы делать несрочные, но важные для развития компании дела. Чтобы построить долгосрочную устойчивую компанию, вы принимаете решения по-другому, чем если бы вы говорили: «Я уйду через четыре года, давайте увеличим выручку, несмотря ни на что, и тогда это будет чья-то чужая проблема». как только мы продадим эту компанию».

Феликс: Не могли бы вы подробнее объяснить, почему низкодоходный крупномасштабный бизнес может быть для вас более привлекательным, чем высокодоходный малообъемный?

Ori: Поскольку мы продовольственная компания, позвольте мне привести вам пример продуктов питания. Мы слышим так много предпринимателей, которые говорят: «Если я только смогу попасть в Whole Foods, это будет день. Это будет лучшее, что я могу сделать». Реальность такова, что когда вы работаете с любым крупным продуктовым магазином, с любым крупным продавцом, они в конечном итоге берут от 55 до 70 центов за доллар. Вы небольшая компания, поэтому себестоимость проданных товаров по-прежнему относительно высока, ваша маржа по-прежнему относительно невелика, и теперь, работая с этой компанией, вы говорите: «Хорошо, я сделаю миллионы и миллионы долларов продаж через Whole Foods, а затем, надеюсь, благодаря этому я смогу масштабироваться, позже я смогу увеличить прибыль». Вы ставите компанию на мысль, что все это сработает, а затем вы также имеете этот сумасшедший концентрированный риск, потому что, если Whole Foods скажет: «Знаете что? Это плохо продавалось». Тогда что вы делаете? Тогда куда вы пойдете?

У вас нет других торговых партнеров, потому что над вами доминирует один большой-большой игрок. Допустим, это то, что я собираюсь сделать. Я хочу получить 10 миллионов долларов дохода и, в идеале, получить через это миллион долларов прибыли. Если я сделаю ошибку, если я неправильно упакую свои продукты, если они будут отклонены по какой-либо причине. Если контейнер со всеми моими продуктами задержится или будет уничтожен, или в нем будут ошибки, или еще миллионы вещей, которые могут произойти по пути, это может уменьшить мою прибыль с 1 миллиона долларов до полумиллиона, до нуля или даже до нуля. к отрицательному.

Вы играете в эту игру, балансируя на грани прибыльности. Если это не пойдет вам на пользу, тогда вам нужно собрать деньги и продать значимые части вашего бизнеса, или это был ваш шанс. Вы поставили дело, и вы проиграли. Это то, чем мы занимались весь день с венчурной компанией. Мы постоянно делали ставку на наш бизнес снова и снова, и это стрессовая позиция для предпринимателя и основателя. Чего мне хотелось бы, так это потратить первые несколько лет на создание действительно прочной основы нашего бизнеса. Мы могли бы быть намного меньше, но мы были бы прибыльными, и как только мы узнали основы, мы могли бы подумать о том, хотим ли мы масштабироваться или нет.

Давайте доберемся до базового лагеря на горе Эверест, а не будем пытаться пройти снизу вверх. Затем вы можете либо сказать: «Отлично, органический рост идет хорошо, позвольте мне продолжать, позвольте мне попытаться удвоить и утроить», либо вы можете сказать: «Отлично, теперь я понимаю, как это работает, я понимаю, какова моя прибыль». маржа, я понимаю бизнес, динамику и риски. Теперь позвольте мне собрать деньги и убедиться, что я могу вырасти в 10 или 20 раз в течение следующих 12 месяцев». Вы сохраняете необязательность, когда идете таким путем.

Это то, что мы делали с Burlap & Barrel, чтобы сказать: «Как мы импортируем специи? Как мы их упаковываем? Чего хотят клиенты? В чем они заинтересованы?» Мы посылаем письма многим нашим клиентам и говорим: «Спасибо за покупку. Что мы могли бы сделать лучше? Что бы вы предпочли?» Мы учимся и выясняем, как модель работает все лучше и лучше. Мы решили, что нам не нужно собирать деньги, нам не нужно иметь огромный склад, которым мы владеем, нам не нужно иметь огромное упаковочное оборудование или что-то в этом роде. Мы можем продолжать расти, продолжать реинвестировать прибыль в наш бизнес и поддерживать его. Различия между «хотите ли вы делать много продаж с маржой 10%?» или «вы хотите делать меньше продаж с маржой 60 или 70%», когда вы получаете тот же доход, но тот, который создается и поддерживается вашими клиентами, означает, что у нас намного больше лояльных клиентов, намного меньше риска концентрации , и мы можем управлять своей судьбой совсем по-другому.

«Я пришел в последний бизнес, думая, что если я этого хочу, то я должен его построить. Теперь мы говорим, что если мы можем сделать это лучше, и это является основой бизнеса, мы должны это делать, все остальное пусть кто-то иначе сделай».

Феликс: Какие основные принципы, специфичные для бизнеса электронной коммерции, вы бы порекомендовали другим предпринимателям сосредоточить на внедрении, прежде чем они начнут масштабироваться?

Ори: Когда вы собираете деньги или берёте большой кредит, часто происходит то, что вы делаете эти пятилетние прогнозы. Человек, перед которым вы выступаете, знает, что вы все выдумываете и что через месяц они ошибутся. Вы знаете, что сделали массу догадок, потому что вам нужно было построить это. Все склонны говорить: «К пятому году мы захватим мир. Нам принадлежит 10% всего рынка». Это забавная ложь, которую поддерживают обе стороны, чтобы сказать: «Может быть. Это было бы здорово».

Вместо этого вы должны сказать: «Хорошо, сколько стоят специи? Сколько стоит их транспортировка? Как насчет склада? Как насчет упаковки и отправки? А как насчет коробок? Когда они ломаются?» На все эти практические операционные вопросы о том, как все это работает, мы должны сначала ответить довольно небольшим образом. В первый год мой соучредитель зарегистрировал свою гостиную как предприятие по переработке специй, имел более 1000 кг специй и сам упаковывал вещи вручную. Что в конечном итоге убивает много предприятий, так это то, что вы в конечном итоге инвестируете в свой бизнес множество гипотез, которые вы не доказали.

Многие компании слишком рано нанимают людей на должность, которая в итоге либо не подходит, либо не подходит компании. Компании будут нанимать продавцов слишком рано и говорить: «Вы продаете мой продукт. Я не знаю, как его продавать. Вы продаете его». В моей прошлой компании у нас была команда маркетинга из 15 человек, у нас была команда инженеров из 20 человек, а сотрудники очень дорогие. Если вы посмотрите на книги любой компании, то увидите, что статья расходов номер один — это заработная плата и расходы, связанные с персоналом. Нет ничего плохого в том, чтобы нанимать людей, и вы должны нанимать их по мере необходимости, но просто знайте, каковы расходы, и скажите: «Эй, мне нужно платить кому-то пять или десять тысяч долларов в месяц, чтобы решить эту проблему, или я могу найти более умный способ решить эту проблему за 1000 долларов в месяц?» Может быть, это сотрудник, занятый неполный рабочий день, может быть, это эксперт на аутсорсе. Но именно здесь многие компании сталкиваются с реальными проблемами с деньгами. Они слишком большая команда, чем может поддерживать их бизнес, и в конечном итоге это становится сложной задачей.

Ранее в бизнесе мы могли бы создать собственное упаковочное оборудование и склад. Нам пришлось бы подписать договор аренды на 10 лет и потратить сотни тысяч долларов на машины и оборудование, и тогда мы, вероятно, переросли бы его через полгода-год. Вместо этого мы работаем с переупаковкой в ​​​​центре выполнения заказов, и у нас есть восемь человек в каждом месте, которые работают полный рабочий день над нашим бизнесом, но они не входят в нашу платежную ведомость. Мы платим им каждый месяц за их услуги, но нам не нужно нести эти накладные расходы. Если кто-то заболеет, мне не нужно беспокоиться об их смене. Если кто-то уйдет, мне не нужно беспокоиться об этом. У них есть все документы, страховка и все остальное, что им нужно для поддержки не только нашего бизнеса, но и всех других предприятий, которые они обслуживают. Мы получаем гораздо более высокий уровень обслуживания, доступ к гораздо более крупным объектам и лучшее оборудование, чем если бы мы сделали это сами.

Я пришел в последний бизнес, думая, что если я этого хочу, то я должен его построить. Теперь мы говорим, что если мы можем сделать это лучше, и это является основой бизнеса, мы должны это делать, а все остальное пусть делает кто-то другой. Нам не нужно быть теми, кто кладет банки со специями в коробки и заклеивает их скотчем. У нас может быть кто-то с полностью оптимизированным складом и командой, обученной для этого. Когда мы масштабируемся, они могут назначить еще 20 человек для нашей учетной записи и перемещать вещи так, как мы никогда не смогли бы сделать это, если бы делали это сами.

Определите важные области, в которых нужно сосредоточиться, чтобы добиться успеха в качестве предпринимателя.

Феликс: В первый год, когда вы начинаете бизнес с нуля, какие ключевые области для вас являются ключевыми?

Ори: Когда у вас есть деньги, и когда вы собираете средства, и инвесторы ожидают, что вы их потратите, они ожидают, что вы быстро расширитесь. В модели венчурного капитала в ипотечной компании мы наняли целую команду еще до того, как узнали об этом. Мы думаем, что должны продавать таким образом этим людям, так что давайте наймем кого-нибудь для этого на полный рабочий день. Наличие более ограниченных ресурсов в конечном итоге становится вынужденной функцией, вы в конечном итоге гораздо больше сосредотачиваетесь на том, что нужно бизнесу, а не на вещах, которые, по вашему мнению, могут понадобиться ему в будущем.

В течение первого года многие пытались понять основы бизнеса, говоря: «Откуда мы получаем наш продукт? Как мы работаем с нашими поставщиками?» Которыми, в нашем случае, являются фермеры наших партнеров. Это подтверждало все эти основные гипотезы, а не спрашивало: «Какой средний заказ для нас? Хорошо, предположим, что средний заказ стоит 65 долларов США, допустим, доставка по этому заказу составляет около 15 долларов США. Итак, какие у нас ингредиенты? Что ж, наша COGS (себестоимость проданных товаров) составляет около 30 %». Вы медленно начинаете разбирать это на части, и все эти концептуальные гипотезы в конечном итоге становятся подтвержденными гипотезами. Затем я говорю: «Хорошо, хорошо, сколько мы платим за наши упаковка сегодня? Если мы закажем в 10 раз больше, то сможем сэкономить на этом 30%».

«Мы больше не занимаемся этими гипотетическими упражнениями и бизнес-моделированием. Вместо этого мы напрямую разговариваем с нашими клиентами».

Вы просто начинаете медленно планировать и масштабировать. В конечном итоге вы видите, что у вас гораздо более органичный способ выращивания, и мы чувствуем, что всякий раз, когда мы выращиваем и вводим новые специи и добавляем новые размеры, риск намного меньше, поэтому, например, в первый год мы Когда мы начинали, у нас было только 12 специй, а в итоге мы увеличили их примерно до 20. Теперь у нас их 45. Идея состоит в том, что в первый год клиенты покупают что-то, и мы отправляем им электронное письмо и говорим: «Эй, как Вы нашли нас?" Они рассказывали нам, как нас найти, и это давало нам представление о маркетинге.

Мы спрашивали: «Какие еще специи вы хотели бы?» Если 20 человек говорят, что хотят чеснок, то мы знаем, что если мы получим чеснок, он будет продаваться. Мы больше не занимаемся этими гипотетическими упражнениями и бизнес-моделированием. Вместо этого мы разговариваем напрямую с нашими клиентами. Так часто они говорят нам, чего хотят, и говорят нам, что они предпочли бы. В 2020 году клиенты сказали нам, что им нужна просеивающая крышка для специй. Раньше у нас никогда не было такой просьбы, но из-за пандемии у нас было намного больше людей, которые готовили дома, выходили в интернет и таким образом покупали специи. Мы бы сами до этого не додумались.

Мы изменили форму наших банок на производстве банок, и теперь мы потихоньку внедряем крышки сита на нашу линию, и люди этому очень рады. Это создает лояльность, и клиенты в восторге от того, что мы к ним прислушались, это отражается на продажах, и наш продукт становится еще лучше. Для всех новых клиентов, впервые пользующихся нашей продукцией, у нас есть продукт, который гораздо лучше продуман и гораздо лучше отвечает их потребностям. Снова и снова, просто разговаривая с нашими клиентами, видя, что им нравится, видя, что им не нравится, видя, что они хотели бы иметь, мы совершенствуемся. Хотя это и не масштабируемый подход, но если я смогу проводить 10 бесед с клиентами каждую неделю, это сделает меня умнее. Мы облегчаем клиентам возможность связаться с нами и сообщить нам, что сломано, что потеряно, что не работает, и посмотреть, что их порадовало. Каждый раз, когда мы запускаем что-то новое, новую функцию, новый продукт, новый способ ведения бизнеса, это будет иметь довольно низкий риск, потому что мы знаем из всех отзывов клиентов, что это то, что им понравится.

Феликс: В какие наиболее важные области вы вложили средства на раннем этапе, что помогло вам развить бизнес и получить право на ошибку?

Ори: Люди одержимы масштабируемостью, особенно в районе залива, в Силиконовой долине, потому что они думают, что именно там ваша маржа и бизнес начинает работать. Наша идея немного другая. Вместо этого мы хотим иметь больше бесед один на один, мы предпочитаем глубину количеству. Если вы получите опрос по электронной почте, в котором говорится: «Пожалуйста, уделите нам время на подарочную карту на 15 долларов». Это никто не заполняет. Если вы просто получите электронное письмо от соучредителя компании, в котором говорится: «Привет, большое вам спасибо. Вы выросли в Балтиморе? Я вырос в Балтиморе. Как…» вы знаете? Вы начинаете получать такие ценные идеи.

Всякий раз, когда вы масштабируетесь, да, вы можете делать что-то более эффективно, но вы можете делать неправильные вещи. Когда вы масштабируетесь и создаете вещи, которые идут по узкому пути, сложно сделать поворот и измениться. Делать это много и эффективно — обычно полная противоположность тому, что должен делать ранний бизнес. Вы выходите и говорите: «Я не знаю, что сработает. Я еще не знаю, что найдет отклик, но я собираюсь выложить кое-что, и я отвечу и быстро реагируйте на обратную связь и продолжайте что-то менять».

То, во что мы инвестировали, как только у нас появилось лучшее представление о том, куда идут дела, — это запасы. Мы росли, и наши клиенты продолжали говорить: «Отлично, это здорово, перестаньте распродавать. Приносите больше товаров». Поэтому мы вложили значительные средства в товарно-материальные запасы. Мы переехали из гостиной моего соучредителя в профессиональный центр переупаковки, мы переехали в центр выполнения. Наша философия инвестирования в наш бизнес заключалась в том, чтобы различать то, что имеет высокую ценность, и то, что имеет низкую ценность. Ценность — это то, на что способны только я и мой соучредитель. Часто это было связано с продажами, разработкой продукта, наблюдением за высокоуровневыми операциями и потоками бизнеса. мы тратим больше, а когда нет? Что такое низкая ценность, так это то, что нам не нужно быть теми, кто кладет специи в коробки, и нам не нужно быть теми, кто отправляет и наклеивает транспортные этикетки или имеет массивный склад или складское помещение.

Многие начинающие предприниматели думают, что для центров выполнения заказов и упаковочных цехов существует огромный минимум, но вы будете удивлены, особенно в эпоху Amazon. В связи с массовым ростом электронной коммерции за последние несколько лет появилось множество складов и центров выполнения заказов, которые просто ждут небольших компаний, чтобы они могли прийти, попасть туда, когда они маленькие, и иметь возможность расти вместе с ними. их. Избавившись от этого материала, у нас появилось гораздо больше времени, чтобы сосредоточиться на других аспектах роста бизнеса, включая продажи, партнерские отношения, PR и закупки на высоком уровне. Все те вещи, которые могли сделать только мы, мы не можем допустить, чтобы кто-то другой вел с нами переговоры, мы не можем допустить, чтобы кто-то другой давал интервью еде и вину. Это должны быть основатели, это должны быть мы.

Мы прошли и попытались определить вещи, которые представляют наибольшую ценность для нашего бизнеса и на которые мы можем оказать наибольшее влияние. Все, что не соответствовало черте, мы говорили: «Хорошо, как мы можем привлечь кого-то еще, чтобы сделать это?» Мне не нужно вести нашу бухгалтерию. Мы можем нанять бухгалтера, который будет лучше меня вести бухгалтерию. Мы начали выяснять, кто такие люди, какая сеть поддержки нам нужна вокруг нас, чтобы быть в состоянии управлять повседневными делами так, чтобы мы все еще могли наблюдать за этим, но также уделять большую часть нашего времени то, что стоит за тем, чтобы помочь бизнесу расти так быстро, как мы можем.

Феликс: Вы меняли отрасли с каждым бизнесом. Как вам удавалось догонять отрасль при каждом переходе?

Ori: Я всегда был предпринимателем, у которого есть партнер. Я никогда не был соло-основателем. Некоторые люди могут это сделать, и это невероятно. Это не то, чему я когда-либо научился бы заниматься. Мой опыт заключается в том, чтобы думать об операциях и о бизнес-строительной стороне предпринимательства. У меня всегда были партнеры, которые были невероятными экспертами в предметной области. Будь то ипотечная компания, компания по производству мороженого, компания по производству специй, юридическая фирма, все, что вы хотите сделать, где кто-то является экспертом в предметной области, который углубляется и действительно знает отрасль и информацию вдоль и поперек, и есть человек, который может быть строителем бизнеса и может думать об общих операциях для него.

Например, как мы нанимаем сотрудников? Как мы компенсируем? Как мы оцениваем наши услуги? Как мы расставляем приоритеты? Это все вещи, с которыми мы боролись в каждой итерации каждого отдельного бизнеса. Есть некоторые вещи в предпринимательстве, которые больше похожи на мышцы в том смысле, что чем больше вы их тренируете, тем лучше у вас получается. Вы будете делать это снова и снова. Это то, что помогало мне время от времени. Я был как ребенок. Я все еще изучал совершенно новую вещь.

«В предпринимательстве есть некоторые вещи, которые больше похожи на мышцы в том смысле, что чем больше вы их тренируете, тем лучше у вас это получается».

Я люблю узнавать о специях, и я узнаю об этом все больше, и моя кулинария становится все лучше с каждым днем, но это не было большой ценностью. Мои знания о специях не были тем, что я привнес в этот бизнес, я хотел посмотреть на наши цены, посмотреть на нашу маржу, посмотреть, как мы платим, как мы структурированы, как мы разрабатываем стратегию, и как мы пользуемся ограниченными ресурсами и расстановкой приоритетов. Это было то, что я смог принести к столу. Это был секретный соус для меня, пока мой соучредитель творил чудеса с PR и поиском невероятных специй, путешествовал по миру, встречался с фермерами и налаживал эту сторону бизнеса.

Мы были как две стороны одной медали, мы хорошо дополняли друг друга. Мы также представляем очень различный опыт, который был ценен для нашей компании, чтобы оба эти опыта присутствовали в пиках.

Взаимодействие с клиентами: ключ к конкуренции с Amazon

Феликс: Когда вы говорите о построении бизнеса, на чем вы обычно сосредотачиваетесь в первый год?

Ори: Многие предприниматели занижают цену на свой продукт. Они смотрят на это так: «О, я покупаю это, я собрал это здесь, все это должно стоить 5 долларов». На самом деле вам нужно посмотреть на это и сказать: «Хорошо, у нас будут потерянные посылки, у нас будут возвраты, у нас будут недовольные клиенты. Что нам нужно нужно установить такую ​​цену, чтобы мы могли быть щедрыми по отношению к нашим клиентам и иметь возможность сказать «да», помочь им и поблагодарить их за то, что они взяли на себя риск, связанный с маленькой и бестолковой компанией». Слишком часто предприниматели занижают себе цену, а когда что-то идет не так, поставки теряются или что-то ломается, они говорят: «Ну, я не могу это покрыть. Это не было частью сделки. Я не Амазонка».

Одна из важных вещей — иметь возможность создать достаточно прибыли, чтобы вы могли сказать «да» своим клиентам, порадовать их, удивить их, добавить дополнительный подарок и постоянно помогать им чувствовать себя взволнованными тем, что они работают с небольшой компании и помогать ей расти. Мы всегда стараемся думать о том, что может сделать небольшая компания лучше, чем большая компания? Одной из таких вещей является то, что соучредитель может связаться с этим клиентом. В первый год мы потратили много времени на общение с нашими клиентами. Too many people sit and hypothesize and think big thoughts, and what we do instead is we email our customers and talk to them. You might see this is a recurring theme, but communication with our customers has been really important.

What that ends up doing from a business side is the customer is delighted to hear from a co-founder, we get really valuable feedback, and then the business is able to get better and better over time. We're able to hear directly from them, we don't need to think about something, we now know because the customer's told us what they want and what they like. Too many entrepreneurs think that to get started, there's this huge bar, there's this high hurdle for doing it perfectly and designing your packaging perfectly when instead our packaging is my co-founder putting spices into a little pouch, in some cases hand-writing the label on it, and you know what?

On one hand, no, that doesn't mean the product's at Whole Foods, but on the other hand, this was packed by hand by the founder of the company. Как это круто? These things that, on the surface, feel like competitive disadvantages could be competitive advantages that tell a story of how close you are to your customers and to the product. That was a lot of what the business was built on in the early days. It was how can we as a small company make it even more special? Look at how cool stuff is on Etsy where everybody's like, "Wait, I guess that that's handmade." That becomes a product that's worth a premium, versus so many founders talk about their products as being the opposite and needing to discount them because they don't look flashy and shiny. It's something worth leaning into that can feel a lot more like a competitive advantage.

Felix: When you are having these conversations with customers, what is the key feedback or most important question you're trying to answer for your business?

Ori: A lot of it ends up being almost like conversational format. You send somebody a survey, and you're going to get superficial answers. Oftentimes the most important information ends up getting exposed in a second or third email. What we want to get overall is to hear from them what we could do better or what delighted them that we shouldn't stop doing. Oftentimes it'll just be a personal note, seeing what they ordered from you, so if it was the first order, thanking them for it, if it was their second order, seeing what brought them back. Think about it like how you would talk to a friend, more so than how you want to talk to a faceless person.

We initially thought that our customers would be probably in their 30s, in cities, Instagramming all their food, you know. People care about where their food comes from, and what we found out is that our customers are primarily women, primarily in their 50s and 60s, and primarily outside of major cities. This was in our first couple of years that we saw this, and our audience has expanded since then, but then it made sense. They're cooking three square meals a day for themselves and their families, they're knowledgeable cooks, they have some disposable income, and they're not anywhere near a local grocery store or a high-end specialty store.

"So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible."

They're used to buying the things they love online, we don't have to convince them to not go to their Whole Foods. They're already buying great ingredients online, and we wouldn't have known that if we didn't email our customers. We also noticed that we had a higher percentage of @aol.com email addresses, so we were like, "What's going on here?" We realized that our customer base was a little bit older, but there was so much gold in those interactions. We made our website higher contrast, we increased the size of the text, we made bigger bolder images, we added a lot more text on the page because it seemed like our customers liked to read about the products and would read every word on our website and ask us even more detailed questions.

So many companies don't have that connection to their customers. They assume that that connection to their customers is impossible. We try to automate things like how do we catch incorrect addresses, right? We added address verification. Say somebody doesn't know where their order is, we should make it a lot easier to track your order and be better about proactive emails. Now have a team of customer support people that were existing customers that said, "Hey, I love your business, can I help out?" They look and cook like our audience. They're super thoughtful, and when somebody says, "Hey, there's this new spice that I've been thinking about, what do I do with it?" I want somebody that's a cook to come in and talk to them about it. I don't want somebody that's outsourced or in another country that maybe never even tried our spices, that's going to be a much different conversation.

I want to maximize face-to-face time, but in these high value moments. In these moments where somebody's coming in and would love to talk to somebody who's an expert, versus doing the exact opposite like every airline and cable company has done, which is just outsourced to the lowest cost possible. Then you have these high friction and frustrating interactions with your customers. Instead, there's a moment there where the customer is upset or confused or has a question, we can either win them over, or we can lose them forever. By having thoughtful, expert, professional customer support people that know the spices well, we're able to turn those from questions into lifelong customers. That's worked again, and again, and again. In the beginning, my co-founder and I were doing that, so we got to do the template for that, for what customer support should look like.

When we brought people on, we were like, "Hey, shadow us. Let us show you how we do this." They jumped right in and figured it out immediately, and it's been wonderful ever since.

Developing content based on customer feedback

Felix: You mentioned you had a lot of text on the website. How did you know that was what your customers wanted, to read more about the products themselves?

Ori: At the beginning, we said we don't know what our customers are going to want. Maybe they'll want social proof, so we added reviews. Maybe they'll want photography, maybe they want to read. We got a lot of emails asking about the spices and asking for more information, and so we ended up saying, "Oh this is interesting. Great. Let us talk to you all day long about where cinnamon comes from and what makes this cinnamon so special." We loved that. We got really good responses from customers reading the website saying, "That's so interesting, I never knew that cinnamon was tree bark. This farmer's story is cool." That's a competitive advantage. Other spice companies, if they're not sourcing directly, they don't know who the farmer is, they don't know exactly where it grew, they don't know what makes it this massive commodity version of this product that is truly an average, and then often that average is, you know, below average.

That's where we got to talk to our customers. We had a number of customers say, "Hey, I want one of everything on your site," and we were like, “add one of everything to your cart," and they were like, "no, we want you to do it." We heard that from a handful of people, and we said, "Okay, we're going to introduce our complete collection." With one click, you get one of everything on the site, and it ends up being between $250 and $300 depending on how many spices we have on the site at any given time, that was our eighth highest revenue driver in 2020, which I couldn't believe. I had no idea that people would want to spend that money, but a lot of people were either sending it as housewarming gifts, or some would say, "Hey, my spices are really old, I'm going to do a fully pantry renovation."

It comes time and time again to customers emailing us and reaching out. We've tried to make our site in a way that it's easy to reach us, to reach out to us in any way that you want, because when a customer runs into something, and they have a question, or they don't know, they're going to spend one second trying to figure out how to contact you before they just bounce out and say, "Whatever, I have other things to do, I'm going to get this elsewhere, it's not worth it." The customers don't get to hold our product, smell it, taste it. The website has to do all the heavy lifting to help them understand what they're getting, how they're getting it, and what it will be like.

That has helped us, these long descriptions to say, "Oh, you like cinnamon, but you don't know if you like our cinnamon? Let's give you 800 words about what makes it so special" That in turn also ends up helping a lot with SEO, and that also has helped a lot with PR. We know where everything else in our pantries comes from, our meat, our produce, our grains, our coffee, our chocolate, our tea, our wines. You wouldn't buy wine if you didn't know where it came from, and so that's been a really big part of saying, "Hey, spices too. We know that this hasn't been an option, and most places will have no way of telling you because spices come from many countries and many farmers, and it'll take years to get into the country.” We're changing that.

That is one of the competitive advantages that we have, which is being able to share with you where it came from, and what makes them so special.

How the pandemic accelerated a pivot to direct-to-consumer sales

Felix: At one point, you went from supplying restaurants to a direct-to-consumer model. Tell us about how that transition went.

Ori: We did what was in front of us, and what was in front of us was my co-founder emailing his chef friends and saying, "Do you want some spices?" And then going door to door, and then doing all that. That ended up being a really good place to start because it legitimized us. It's the same way Under Armor sponsors athletes. We could say, "Look at all these incredible chefs that you admire that are using our spices. Don't you think these would be good in your home kitchen too?" Then we realized something that everybody told us was the wrong way to do things but ended up being helpful. We're bringing these spices in, it's usually in big 25 kilograms, 55 pound sacks. We don't care how we sell them, so we started selling them in food service, which was like one pound, one quart containers.

We started packing them into jars which are half cup or four ounce jars. Then grocery stores were interested, so we started packing in cases of 12. Then some of our bigger restaurant customers and some food manufacturers came along and said, "Hey, I want your spices but I can't afford them at the price and I don't want like 50 one pound containers, can I just buy a sack?" We said , "Yeah, sure." We were two full-time people with four lines of business. We would sell to food manufacturers, restaurants, grocery stores, and direct-to-consumer. Everyone said that's insane, each one of those could be a business in and of its own. You need dedicated teams and this and that, and we were like, "No, it's all being sold through Shopify, we have the inventory, it's easy for us to pack it into different sizes and to just get it out of the shelves."

In 2020 what ended up happening is direct-to-consumer took off. 50% of our revenue came from restaurants in 2019, and with the pandemic, that went to just about zero as all the restaurants closed and indoor dining was banned. But everybody was cooking at home so-direct to-consumer grew and grew. We always knew we wanted to be mostly direct-to-consumer, and the reason for that was that we get to email our customers directly. We get to have that direct contact with them, we have tens of thousands of customers that are ordering, and we get to interact with them again and again. Versus one massive customer that could pull us off the shelves, and that would be the end of our business."

Also, to the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, we can add free goodies, we can have extra spices, we can launch new things. We're working on a fun sheet of magnets just for fun so people can throw it on their fridge. We made kitchen towels that have our logo on them. It's more fun, and it's a lot more interactive, a lot more interesting. We can invest more behind it, pay our customer support people more, pay our farmers more, do all these things. It's helped grow our business in ways that would have been challenging to do through the higher-volume, lower-margin channels, at least at this stage of our company's life.

Felix: What are some of the tools or apps you rely on to run your business?

"To the point, direct-to-consumer is a higher margin. We're able to do more fun stuff with that margin. We can cover shipping, add free goodies, have extra spices, and launch new things."

Ori: Everything is through Shopify, all of our sales, everything happens through Shopify. Sometimes if we have a restaurant or a grocery store, they'll email us their order, and we can put it in behind the scenes on our end. What we've done is we were able to code a custom wholesale store. If you log in and you're tagged as a wholesale customer, you'll see only our wholesale products. You'll see cases of jars, see sacks of spices, etcetera. You can order that yourself if you want to, or we can service it ourselves. We use the Bundles app to create easy bundles. We have a DIY bundle. It's really easy to look at companies that are like four or five years in, and you look at your website one year in, and you're like, "I want it to be like that," or, "I shouldn't launch until it's like that." What we instead did is, every week, we're going to launch something new for the website.

We're going to do better photography. We're going to upgrade our reviews app. We're going to change the way that referrals are added. We're going to add a gift note. We're going to improve the packing slip. Every week we have a product that we implement on the site, and then slowly over a year, over two years, the site got a lot better and looked a lot more professional, and ended up becoming a better experience for the customers. We're still all-in on Shopify. We use a bunch of different apps. Stamped.io does our reviews. We have Advanced Shipping Rules to figure out how to make it nicer, to have the shipping rates displayed in a nicer way. If anybody ever wants to know all the apps that we use, they can just email me directly. But Shopify's been the core of that business, and it's allowed us to run our business.

Felix: What would you say is the key goal you want to reach as a business in 2021?

Ори: Как бизнес в 2021 году мы хотим укрепить свою деятельность. Мы пытались выяснить, как мы делаем вещи, поставляем вещи и все такое. Мы знаем, что мы хотим делать, мы знаем наших клиентов, и теперь нам нужно построить все системы, чтобы все это легко проходило через наши системы. Это позволит нам вырастить два, три, четыре X в 2021 году. Это наша главная задача. Превращение вещей, которые раньше были ручными, и где каждый раз мы хотели бы знать, как мы это делаем и как мы расставляем приоритеты. Мы собираемся превратить их в надежные системы и создать процессы внутри нашего бизнеса. Я знаю, это звучит очень непривлекательно, но это важно с точки зрения выполнения обещания нашим клиентам и гарантии того, что всякий раз, когда вы заказываете, мы можем отправить его в течение одного рабочего дня. Он может прийти в течение двух рабочих дней. Вы можете получить этот замечательный опыт, который избавит вас от необходимости снова идти в продуктовый магазин, чтобы купить посредственные специи.