Динамичный дуэт, стимулирующий организационный рост

В первые дни моей карьеры финансовая команда считалась функцией бэк-офиса.

Когда другие отделы приходили ко мне в офис, они обычно задавали вопросы о распределении ресурсов, а не для того, чтобы понять, как лучше выполнять свою работу. Поверьте мне; никто из маркетологов не приходил ко мне за творческим советом (я бы все равно его не дал). Точно так же я никогда не думал обратиться к маркетологу за вкладом в проект анализа затрат и выгод.

Но по мере того, как компании становятся все более цифровыми и управляются данными, разрозненность отделов больше не является нормой. Я своими глазами видел, как моя роль финансового директора трансформировалась из бухгалтера в поддерживающего партнера и в стратегического советника. Руководители приходят к финансовым директорам не только для того, чтобы задать вопросы об управлении рисками и бюджете; они также обращаются к финансовому отделу за информацией о стратегии, основанной на данных, и о наилучшем способе использования ресурсов. Когда вы спросите финансовых директоров, в чем, по их мнению, они приносят наибольшую пользу, 40% ответят, что вносят свой вклад в виде функций стратегического лидерства и управления эффективностью. А 81% финансовых руководителей говорят, что одной из их основных обязанностей является выявление новых областей роста в бизнесе.

По мере того, как финансовые директора берут на себя более активную консультативную роль для других отделов, организации приобретают непредвзятую и объективную точку зрения, ориентированную на принятие решений для общего блага. Например, совместная работа финансового директора и главы отдела кадров может привести к найму ценных новых сотрудников, которые удовлетворят конкретные потребности в общих целях компании. Но если организациям нужны конкурентная гибкость и быстрый рост, для воплощения этих результатов в жизнь потребуется сотрудничество между финансовым директором и директором по маркетингу.

Напряженное начало

Исторически единственным случаем, когда финансовые директора и директора по маркетингу пересекались, был разговор о распределении бюджета. И, безусловно, это были не самые приятные разговоры.

Когда отделу маркетинга требовались дополнительные ресурсы, они обращались к финансовой команде, которая затем решала, одобрить запрос или нет. Но для финансового директора, заботящегося о деньгах, и особенно для тех, кто упорно следит за каждым долларом, не зная, куда и как эти деньги тратятся, переговоры о бюджете часто останавливались. Исследование Deloitte показало, что 94% финансовых директоров заявили, что направят больше средств на цифровой маркетинг, если директора по маркетингу смогут продемонстрировать прямую связь между цифровыми кампаниями и продажами. Кроме того, финансовые директора часто рассматривали маркетинг как не более чем центр затрат.

Еще один вызов? Метрики, которые финансовые директора и директора по маркетингу используют для отслеживания своего прогресса, также различаются. Исторически сложилось так, что маркетологи обращались к качественным показателям, чтобы продемонстрировать влияние кампаний, в то время как финансовая команда использовала количественные показатели для оценки успеха. В то время как директора по маркетингу говорят о таких факторах, как впечатления, осведомленность и доля голоса, финансовые директора хотят знать, как выглядят показатели чистой прибыли, показатели окупаемости, эффективность и операционный денежный поток. Добавьте к этому общее отсутствие прозрачности и противоречивые ожидания в отношении рентабельности инвестиций, и неудивительно, что финансовые директора и директора по маркетингу остались на своих местах.

Новая влиятельная пара C-suite

Что делает отношения финансового директора и директора по маркетингу такими ценными, так это то, что они объединяют команду, ответственную за создание ценности, с командой, которая тщательно изучает каждую инвестицию, чтобы получить максимальную отдачу от затраченных средств. Для маркетологов возможность количественной оценки своих усилий побуждает директоров по маркетингу создавать убедительные бизнес-обоснования для необходимых им ресурсов. А для финансовых директоров лучшее понимание того, куда тратятся маркетинговые доллары, гарантирует, что деньги будут инвестированы в проекты, которые доказали свою эффективность.

Как и их коллеги по финансам, перед руководителями отдела маркетинга стоит задача с новым набором ожиданий, таких как демонстрация окупаемости инвестиций и раскрытие новых возможностей роста. Восемьдесят три процента генеральных директоров считают, что маркетинг является основным двигателем роста, и это особенно верно в сегодняшней среде, ориентированной на потребителя. Как команда, которая в значительной степени владеет клиентским опытом от начала до конца, маркетинг играет большую роль в максимизации ценности клиента на всех этапах пути. В Sprout Social, например, значительная часть нашего бизнеса связана с входящим маркетингом, доказывая, что маркетинг выполняет больше, чем функцию осведомленности и восприятия. Наша команда по маркетингу работает над инициативами, направленными на стимулирование продаж, повышение ценности существующих клиентов и стремление всегда оставаться впереди конкурентов.

Моя работа как финансового директора состоит в том, чтобы оценивать различные инвестиции, которые делает каждый отдел, и определять, какие виды деятельности в наибольшей степени соответствуют целям нашего бизнеса. Если маркетинговая команда занимается чем-то, что приносит доход, я хочу знать, какова окупаемость инвестиций и нужно ли на это выделять больше бюджета. Точно так же, если кампания не стоит риска, финансовые руководители должны посоветовать директору по маркетингу, когда следует изменить курс. Финансовые директора также могут предлагать показатели прогнозирования и эффективности для директоров по маркетингу, которым необходимо оценить новые потоки доходов от будущих кампаний.

На пути к ценному партнерству

Поскольку компании все больше ориентируются на данные, ожидается, что альянс CFO-CMO станет основным продуктом в организациях. Однако раскрытие потенциала сотрудничества в области финансов и маркетинга требует перераспределения целей и объединения усилий обеих команд.

Из моего многолетнего опыта работы с маркетинговыми командами я узнал три вещи, которые помогают финансовым директорам и директорам по маркетингу стать лучшими союзниками друг друга:

• Образование — величайший уравнитель. Одной из первых вещей, которые я сделал после прихода в Sprout, была встреча с несколькими руководителями отдела маркетинга, чтобы узнать, что входит в разработку и оценку кампаний и инициатив. Хотя это не превратило меня в эксперта по маркетингу за одну ночь, оно дало мне понимание того, как маркетинг ставит цели и задачи. Точно так же не думайте, что директора по маркетингу знают, как вы принимаете важные финансовые решения. Потратив сейчас время на то, чтобы изложить особенности ролей и обязанностей каждой команды, вы сможете помочь обоим руководителям избежать неверных представлений и путаницы в будущем.
• Выясните, что означает успех для обеих команд. То, как финансовые директора и директора по маркетингу определяют успех, будет отличаться друг от друга. Это все равно, что сравнивать яблоки с апельсинами: если я пытаюсь снизить стоимость определенной инициативы, как это преобразуется в маркетинговую «победу»? Точно так же, если цель директора по маркетингу состоит в том, чтобы увеличить число потенциальных клиентов в верхней части воронки за шесть месяцев, как это связано с прогнозом финансового директора? Чтобы маркетинговая и финансовая команда была эффективной, обе стороны должны договориться о том, как выглядит победа, прежде чем начинать какое-либо совместное сотрудничество.
• Взаимное доверие не подлежит обсуждению. Успешное сотрудничество финансового директора и директора по маркетингу также зависит от доверия. Иногда все части маркетинговой кампании не поддаются измерению… и финансисты должны научиться с этим жить. Как финансовые директора, мы должны быть готовы рисковать инициативами, в которых мы не уверены, что они сработают, и верить, что наши партнеры по маркетингу знают, что они делают. Между руководителями должно быть взаимное уважение на случай, если дорогостоящая инициатива не принесет результатов и ее необходимо немедленно закрыть. Чем больше мы сможем доверять друг другу, тем более продуктивным и гибким будет сотрудничество финансового директора и директора по маркетингу.

Финансовый директор быстро становится самым большим союзником директора по маркетингу — и наоборот. Преодолевая барьеры, ранее разделявшие финансы и маркетинг, предприятия могут извлечь выгоду из партнерства, которое способствует инновациям и конкурентной гибкости. Хотя это не самые интуитивные отношения, компаниям было бы разумно начать развивать свой собственный альянс финансового директора и директора по маркетингу сегодня — или рискнуть оставить новые возможности для роста на столе.