Почему коммуникация важнее творчества для долгосрочного успеха контента [розовые очки]

Я недавно вспомнил этот старый анекдот.

Два туриста идут по изгибу тропы и сталкиваются лицом к лицу с разъяренным медведем. Один турист падает на колено, достает из рюкзака кроссовки и зашнуровывает их. Другой путешественник говорит: «Тебе не сбежать от этого медведя». Стоящий на коленях турист встает: «Мне не нужно быть быстрее медведя. Мне нужно быть только быстрее тебя».

Я заметил интересную тенденцию, когда маркетинговые команды зашнуровывают свои кроссовки, чтобы превзойти своих коллег в области инноваций в своих компаниях. Но в долгосрочной перспективе они не убегают от медведя.

Пять лет назад мы работали с финансовой компанией из списка Fortune 500. В этом году мы работаем с той же компанией над новым проектом контент-стратегии. Когда я рассказал директору по маркетингу о деятельности нашего предыдущего проекта и о том, насколько успешной была эта команда, она была сбита с толку и спросила, кто входит в команду. Она рассмеялась, когда я назвал имена, и сказала: «Я их помню. Это была стремительная команда. Большинство из них уже ушли, но я впервые слышу подробности этого проекта».

Но это не первый раз, когда я слышу этот сценарий.

Вы опережаете себя?

Я часто сталкиваюсь с людьми из крупных компаний, где разрыв в инновациях между маркетинговыми командами велик. Я слышу что-то вроде: «О, да, эта команда нова в своем подходе к [заполните пробел каким-нибудь маркетинговым подходом]. Но остальная часть нашего маркетинга все еще устарела».

Это завораживает меня. Когда вы читаете тематические исследования или слышите на конференции об инновациях какой-либо компании в виде новой контентной платформы или крутой маркетинговой стратегии, вы верите, что вся компания опирается на эту стратегию. Вы предполагаете, что они интегрировали это нововведение во всю компанию. Вы представляете, как директор по маркетингу пинает пятки и удовлетворенно кивает: «Да, я одобрил эту стратегию».

Но правда в том, что большинству этих организаций не удается интегрировать инновационный подход в маркетинг, а остальная часть организации даже не знает о его существовании. Пока «медведь» развивающихся стратегий преследует бизнес, одна часть маркетинга может просто опережать своих «друзей» — другие части маркетинга и бизнеса.

Эта скорость не длится долго. Медведь неизбежно ловит их всех.

Скорость может уменьшить общение

Без сомнения, потребность в контент-стратегии сегодня быстро растет. Маркетологи все чаще переносят создание контента и управление им из агентств в собственные студии. В результате вы должны адаптироваться к стратегии постоянного контента. Этот переход требует большей гибкости и более скоординированного, межфункционального, основанного на данных процесса принятия решений.

Тем не менее, когда бренды внедряют интересные, инновационные подходы в свою общую контент-стратегию, команды настолько сосредотачиваются на разработке и внедрении, что забывают привлечь к этому остальную часть организации. А те, кто думает о внутренней коммуникации, отвергают эту идею, говоря: «Мы не привлекаем их, потому что это только замедлит нашу работу».

Этот подход может обеспечить краткосрочную гибкость и скорость, но он также оставляет вас в покое в долгосрочной перспективе. В компании, с которой я недавно работал, команда контент-маркетинга была настолько увлечена своим «крутым, инновационным новым цифровым изданием, ориентированным на клиентов», что не заметила, как остальная часть организации переключилась на новую маркетинговую стратегию, основанную на учетных записях. . Они потратили месяцы, пытаясь заручиться поддержкой более крупной команды и изменить свою платформу для поддержки новых целей. Это не сработало; в конечном итоге цифровая публикация была отключена.

Много-много раз я ловил себя на том, что говорю — как я говорил новому/старому клиенту финансовых услуг: «Девяносто процентов современной контент-стратегии не имеют ничего общего с контентом. Все дело в постоянном общении».

Быстрые, инновационные изменения в бункере редко приживаются — даже в бункере, где они были сделаны.

Относитесь к общению как к процессу, а не проекту

Любая инновационная контент-стратегия требует активной коммуникации и активации. На что это похоже? На высоком уровне начните с этих четырех шагов — с последнего шага как реального ключа.

1. Определите заинтересованные стороны и WIFM (что в этом для меня)

Когда вы внедряете новое инновационное изменение, определите всех заинтересованных лиц. Включите не только тех, кто непосредственно затронут изменением, но и тех, чье отсутствие прямого знания о нем может повлиять на его успех. Затем сегментируйте этих заинтересованных лиц по их роли в организации и уровню участия в инновациях.

2. Создайте четкое сообщение

Разработайте четкое и краткое сообщение, объясняющее изменение, как оно будет работать, влияние на организацию и, самое главное, влияние на нее.

3. Создайте двусторонний диалог

Поощряйте обратную связь и вопросы от людей во всей организации. Используйте это, чтобы проинформировать свой план коммуникации, чтобы новый проект интегрировался с их планами или потребностями.

4. Следите за прогрессом и, самое главное, поддерживайте его в долгосрочной перспективе

Постоянно контролируйте эффективность вашего плана коммуникации и совместной работы. Отрегулируйте его по мере необходимости. Используйте метрики, такие как результаты опроса вовлеченности сотрудников, отзывы сторонников изменений и показатели принятия, чтобы оценить успех плана коммуникации. Наконец, и это наиболее важно, встраивайте внутреннюю коммуникацию в процесс разработки контент-стратегии, а не оценивайте ее только в конце проекта.

В этот момент вы можете подумать: «Эй, подожди минутку. Если это рекомендуемый подход, который вы применяли к своему клиенту, предоставляющему финансовые услуги, пять лет назад, почему он не прижился? Почему другие команды не знали об успешной контент-стратегии?»

Отличный вопрос.

Когда отсутствие новостей не является хорошей новостью

По иронии судьбы, долгосрочные контент-стратегии могут оказаться слишком успешными в первые дни. Команды, подобные той, что работает в компании, предоставляющей финансовые услуги, часто перестают думать о длительности информирования об изменениях. Это то, как большинство компаний рассматривают «сообщение об изменениях». Вы создаете внутреннюю коммуникацию только тогда, когда вам нужно получить поддержку или передать новые задачи, которые кто-то, вероятно, не хочет делать.

Итак, когда дела идут хорошо, вы предполагаете, что все знают.

После более чем 20-летнего наблюдения за тем, как большие маркетинговые команды изолированы друг от друга, я знаю, что «размежевание» команд не очень реалистично. Таким образом, ваша способность удерживать команды от опережения друг друга при создании новых инновационных процессов ограничена.

Но хороший коммуникативный процесс может помочь преодолеть эти барьеры. Убедившись, что вы берете с собой всю организацию, даже если это немного замедляет вашу работу, вы можете значительно способствовать долгосрочному успеху.

Если вы опережаете другие части своей организации, вы можете оказаться впереди медведя. Но вы также рискуете зайти так далеко вперед, что никогда не поймете, что другие команды «встретились» и приручили медведя, и двинулись дальше, оставив вас бежать в одиночестве.

Это твоя история. Скажи это хорошо.

Изображение на обложке: Джозеф Калиновски/Content Marketing Institute