Сделайте этот шаг, чтобы преодолеть страх перед совместной работой над контентом [розовые очки]

Видимость.

Я часто слышу это слово, когда спрашиваю, что не так с маркетингом и контентом организации.

Подумайте о том, как идеи превращаются в маркетинговые сообщения, интегрируются в активы контента и распространяются по каналам. Этот процесс обычно начинается с небольшой команды или даже с одного человека. Затем руководитель где-то в компании устанавливает набор общих тем или кампаний для сообщения ценности. Затем эти приоритеты попадают на периферию организации, где трансформируются в контент (с разной степенью эффективности).

По крайней мере, так это должно работать.

Спойлер: обычно это не так.

Идеи невидимы, пока они не удовлетворены

Компании часто попадают в «ловушку контент-стратегии», когда контент — это работа для всех, но ничья стратегия. А это приводит к сложному рабочему процессу и проблематичным результатам.

Медленный или строгий рабочий процесс контента может побудить публичные границы организации (т. е. отделы продаж, региональные офисы, представителей службы поддержки клиентов или PR/коммуникации) искать другое решение. В конечном итоге они создают свой собственный контент, основываясь на том, что, по их мнению, является основным сообщением. Начинается двухсторонняя битва, когда эти публичные команды создают контент, чтобы «что-то сделать», но лидеры контента считают их мошенниками.

Напротив, слабый или часто меняющийся подход (при котором часто меняются приоритеты и темы) заставляет команды посередине (например, бренд, маркетинг, цифровые технологии) прибегать к тому, чтобы латать вещи вместе. Но идеи всех различных групп, занимающихся исправлением, редко объединяются в осмысленное целое.

В обеих ситуациях все практикующие сталкиваются с одной и той же проблемой — наглядностью. Они не могут видеть, что будет, кто что делает и даже что работает.

Страх перед сотрудничеством подрывает контент-инициативы

Эта недостающая видимость происходит из-за отсутствия надлежащей контент-стратегии. Но настоящая болезнь — или, скорее, фобия — это боязнь сотрудничества.

Я обычно вижу, как этот страх проявляется тремя способами:

1. Страх потери контроля

Я работал с технологической фирмой, где команда по маркетингу продукта и команда инженеров задавали основные сообщения. Команда разработала программу идейного лидерства, маркетинговые сообщения, ценностное предложение и темы кампании по продукту. Они структурировали эти инициативы в предлагаемые запуски продуктов, обновления и темы для команды маркетинговой кампании.

Идеи контента попали в команду контент-менеджеров, которая привлекла для их создания сторонние агентства и аналитиков. Но когда происходили изменения продукта или темы, периферии их организации (такие как глобальные регионы и местный маркетинг) не узнавали о новом контенте до нескольких месяцев спустя.

Например, им не нужен более совместный подход с привлечением выездных маркетинговых групп. Они уделяли первостепенное внимание последовательности обмена сообщениями с течением времени до выхода на рынок.

К сожалению, они не достигли ни того, ни другого.

2. Боязнь слишком большого процесса

Компания по производству медицинского оборудования, с которой я работал, изо всех сил старалась постоянно публиковать высококачественный контент. Команда по связям с общественностью запустила интересную программу влияния. Команда по маркетингу продукта работала с агентством над выпуском брошюр и спецификаций. Команда по контенту работала с аналитиками и профильными экспертами над написанием официальных документов. Но ни одна из команд не работала вместе. Хотя существовали карманы отличного контента, в основном посредственный контент со всей разрозненной организации попадал на их цифровые каналы.

Более совместный кросс-функциональный подход казался им ужасным. Они сказали мне: «Если мы вложим столько усилий в процесс, мы никогда ничего не добьемся. Это слишком сильно замедлит нас».

Но, не расширяя свой процесс, они гарантировали, что отличный контент, созданный каждой командой, останется разрозненным и невидимым для многих. Вместо того, чтобы использовать меньшее количество более качественного контента по всем каналам, у них было больше — но среднего — контента на каждом канале.

3. Страх неудачи

Я когда-то работал с консалтинговой фирмой, где каждая область практики управляла своим контент-маркетингом. У каждого был свой способ освещать темы и создавать контент. Но они писали на одни и те же темы и соревновались за внимание аудитории.

Когда мы предложили свести знания каждой практики и идейное лидерство в единый канал, каждая группа выразила свое опасение, что их коллективные идеи не будут «достаточно хороши» с точки зрения других практик.

К сожалению, они позволили этому страху перевесить преимущества совместной работы.

Итак, как вы можете убедиться, что опасения вашей организации в отношении совместной работы не помешают вашим целям в отношении контента?

Прозрачность цепочки поставок контента

Мир логистики преподает прекрасный урок. Многие компании борются с прозрачностью своей цепочки поставок — от сырья до готовой продукции. И это затрудняет управление стоимостью их продуктов и растущими потребностями клиентов.

Чтобы решить эту проблему, логистические компании теперь используют технологические решения для обеспечения прозрачности цепочки поставок и совместной работы, которые позволяют им отслеживать продукт от сырья до производства и в руках клиентов.

Аналогичным образом, добавление прозрачности в процесс работы с контентом может помочь организациям преодолеть страх перед совместной работой. Один из продуктивных способов сделать это — внедрить в рабочий процесс инструмент для совместной работы над контентом. Эти инструменты обеспечивают видимость и доступ не только к содержимому, готовому к публикации, но и к содержимому, которое все еще находится в производстве. Он дает каждому информацию о том, что доступно и что будет доступно.

Примите беспорядок

Контент-стратегия не обязательно должна быть шаблонной сборочной линией. А совместная работа над контентом может происходить без потери контроля, добавления удушающей бюрократии или выявления слабых мест.

Ключ в том, чтобы признать, что способ создания, управления и активации контента запутан. Это может быть нормально, если региональные офисы занимаются своими делами, группа профильных экспертов создает материал, которым они неохотно делятся, или каждая группа использует свое агентство для выполнения задач.

Но что ненормально , так это то, что одна команда не знает, что делают другие. У вас должен быть механизм связи (будь то человек, технология или и то, и другое), чтобы убедиться, что все знают, что делают региональные офисы, эксперты в предметной области и внешние агентства.

Я часто использую метафору управления воздушным движением. Если, как бизнес, вы можете видеть все самолеты в небе, те, которые вот-вот взлетят, и те, которые сейчас приземляются, вы сможете принимать решения, учитывающие работу ваших коллег. Это форма сотрудничества.

Теперь у контент-стратегов могут начать дергаться глаза от всего этого беспорядка. Я понимаю. В идеале вы хотите направить все самолеты так, чтобы не произошло столкновений. Это может быть дальше.

Создание современной контент-стратегии, которая поощряет сотрудничество на первых этапах создания идеи и создания, может оказаться непосильной задачей. Иногда, чтобы преодолеть этот страх, нужно сделать один шаг.

Сделать все видимым.

Если больше ничего не произойдет, это придаст вам смелости сделать второй важный шаг: построить процесс, чтобы начать управлять самолетами.

Это твоя история. Скажи это хорошо.

Изображение на обложке: Джозеф Калиновски/Content Marketing Institute