Для истинного разнообразия технологий необходимо изменить статус-кво.

Движение за разнообразие, равенство и инклюзивность пережило немало взлетов и падений с тех пор, как Трейси Чоу обратила внимание на проблему разнообразия технологий.

С тех пор инициативы по разнообразию и инклюзивности рассматривались как быстрое решение проблемы негативной огласки демографических данных сотрудников технологической отрасли. Движение набрало обороты, когда журналист в Сан-Хосе Меркьюри подал запрос о свободе информации, вынудив громких имен в области технологий раскрыть свою демографическую информацию. Чтобы смягчить удар прессы, компании опубликовали собственные заявления о том, как они будут диверсифицировать свою рабочую силу и формировать культуру инклюзивности.

С тех пор, как эти первые результаты были обнародованы, организации добились значительных успехов в обучении сотрудников ценности разнообразия и привлечении высшего руководства к продвижению инклюзивности. Ежегодные отчеты о разнообразии являются постоянным продуктом среди технологических гигантов, и общественное мнение изменилось с «это не наша проблема» на «мы должны что-то с этим делать».

Но реальность такова, что большинство усилий DEI почти не изменили ситуацию с разнообразием. Компании говорят о разнообразии больше, чем когда-либо, но все те же проблемы дискриминации на рабочем месте сохраняются. Чтобы создать по-настоящему разнообразную, справедливую и инклюзивную культуру, компаниям необходимо бороться не только с симптомами неравенства, но и бросить вызов тому, как реализуются инициативы DEI.

Технологические компании говорят правильные вещи…

На первый взгляд, компании, приверженные DEI, прилагают согласованные усилия для обучения своих сотрудников важности разнообразия и реализации программ, поддерживающих их дело.

Facebook, например, разработал для своих сотрудников курс обучения бессознательному предубеждению. В Sprout Social мы проводим ежемесячные собрания гильдий для всей организации, чтобы узнать о разных историях, идентичностях и культурах. Нередко на веб-сайте компании можно увидеть информацию о том, что работодатели делают для решения проблемы неравенства, будь то разовые тренинги или ресурсные группы под руководством сотрудников для членов, принадлежащих к группам чернокожих, ЛГБТК+, ветеранов или инвалидов.

Не менее важно определить, что означает разнообразие для организации, и использовать это определение для руководства последующими инициативами. Каждая компания уникальна — то, что означает разнообразие для таких компаний, как Microsoft, будет кардинально отличаться от стартапа или компании среднего размера. Когда Apple впервые начала работать в пространстве DEI, они осознали отсутствие расового и гендерного разнообразия в своей рабочей силе. В результате Apple сосредоточила большую часть своих усилий на расширении списка кандидатов из числа женщин и меньшинств за счет партнерства с HBCU.

…Но результаты оставляют желать лучшего

Технологические компании разработали предсказуемую формулу работы DEI. Есть образовательный компонент, реализация программ и ресурсных групп, найм руководителя DEI и годовой отчет для документирования прогресса.

Это аккуратно упакованный, пошаговый способ решения проблемы многообразия и инклюзивности, который стал общепринятым уровнем усилий среди современных технологических компаний.

Но более пристальный взгляд на индустрию высоких технологий в целом показывает, что количество женщин и цветных людей в основном остается на прежнем уровне, и наша собственная команда все еще работает над решением этой проблемы. Последние данные правительства США показывают, что чернокожие сотрудники составляют менее трех процентов от всех работников Силиконовой долины, а латиноамериканские сотрудники составляют менее семи процентов. Во всех компаниях из списка Fortune 500 число чернокожих и женщин-гендиректоров продолжает неуклонно сокращаться.

Эти цифры останутся прежними, если компании не признают, что текущий цикл работы DEI нарушен. Если компании продолжат придерживаться курса, мы не должны быть шокированы, увидев, что наши показатели не изменились или даже имеют отрицательную тенденцию.

Добираемся до сути проблемы

Проблема с сегодняшним подходом DEI заключается в том, что компании сосредоточены на видимых признаках неравенства и исключения вместо того, чтобы работать над тем, чтобы определить, почему проблемы DEI существуют в первую очередь.

Тренинги по предвзятости и найм лидера DEI сами по себе не изменят количество чернокожих, нанятых в ближайшие шесть месяцев, и не приведут к продвижению большего количества женщин в C-suite. Данные показывают, что однократных тренингов по предвзятости недостаточно для ощутимых изменений, и многие работодатели не могут применить эти знания за пределами класса и в реальном мире.

Рассмотрим организацию, которая сделала все «правильно», но изо всех сил пытается привлечь и нанять цветных людей. Может быть, в этой компании есть обязательное обучение предвзятости для всех новых сотрудников и каталог групп бизнес-ресурсов (BRG), но количество сотрудников из числа меньшинств неуклонно снижается из года в год. То, что на первый взгляд выглядит как проблема с трубопроводом, на самом деле может быть более глубоко укоренившейся причиной, например, несправедливыми системами, исключающими цветных людей и религиозные меньшинства.

Даже самые лучшие намерения могут привести к инициативам, которые непреднамеренно исключают недопредставленные группы. В Sprout, например, в прошлом году мы стремились повысить внутреннюю осведомленность о Дне равной оплаты труда женщин, рассказывая сотрудникам о том, сколько времени требуется женщине, чтобы заработать столько же, сколько белому мужчине. Но после того, как мы услышали от нескольких сотрудников, мы поняли, что наше признание Дня равной оплаты труда женщин не было интерсекциональным, и исключили цветных женщин из первоначального разговора. В этом году наши BRG Black@, Women@ и Cafecito объединились, чтобы отметить Дни равной оплаты труда чернокожих и латиноамериканских женщин и побудить сотрудников поделиться своими знаниями со своими сетями.

Точно так же, когда мы рассматривали возможность создания межконфессиональной ресурсной группы для всех религий, несколько человек подчеркнули необходимость создания отдельной группы по интересам, специально предназначенной для сотрудников-евреев. Только после того, как мы специально спросили сотрудников, с какими проблемами они сталкиваются и как лучше всего их поддержать, мы смогли начать предоставлять ресурсы, в которых они действительно нуждались, а не те, которые, как мы думали, им могут понадобиться.

Помните: то, что происходит в мире, не останавливается перед входной дверью вашей компании. Рассмотрите возможность проведения регулярных проверок между руководством и BRG для обсуждения внешних социальных факторов, влияющих на личность сотрудника. Сотрудники будут приносить с собой на рабочее место такие вещи, как отзыв виз или убийство безоружного чернокожего мужчины, и ответственность за поддержку лежит на менеджерах и руководстве.

Ваши руководители BRG и ERG являются ценными ресурсами: как представители они могут помочь командам руководителей определить проекты, которые поддерживают как бизнес-цели, так и недопредставленных сотрудников. В дополнение к таким вещам, как тренинги по предвзятости, предлагайте семинары для сотрудников, принадлежащих к большинству, о том, как быть эффективным союзником и убедиться, что каждый может полностью раскрыть себя на работе.

Компании должны признать, что статус-кво операций не будет работать для всех, и должны учитывать такие факторы, как география, оплата и культура, чтобы построить справедливые системы, которые поддерживают действительно разнообразную рабочую силу.

Сотрудники начинают оказывать давление

Еще одна причина, по которой сегодняшние инициативы DEI в значительной степени терпят неудачу, заключается в том, что они не учитывают опыт сотрудников. Когда компании сосредотачиваются исключительно на итоговых показателях, таких как найм и удержание, они рискуют проигнорировать внутренние разговоры о том, что наиболее важно для их сотрудников.

Следующий этап движения DEI требует, чтобы компании признали разочарование сотрудников и активно прислушивались к ним. После многих лет наблюдения за тем, как организации повторяют одни и те же инициативы по разнообразию без ощутимых изменений, работники оказывают реальное давление на работодателей, чтобы они добивались результатов в течение нескольких месяцев, а не лет. Давление со стороны сотрудников Edelman, например, вынудило PR-фирму отказаться от спорного клиента, в то время как сотрудники Google ушли из-за неправильного рассмотрения жалоб на сексуальные домогательства.

Работодатели должны серьезно относиться к тому, что требуют их сотрудники, иначе они рискуют совершить публичные ошибки, которые поверхностные инициативы DEI не могут исправить. Усилия по разнообразию по своей сути служат реальным людям, которые приходят на работу каждый день, и такие примеры, как забастовки в Edelman и Google, доказывают, что сегодняшние сотрудники ожидают и будут требовать большего от своих работодателей, когда речь идет о DEI.

Работа никогда не останавливается

Десять лет назад лишь несколько технологических организаций говорили о проблеме разнообразия, преследующей технологическую отрасль; сегодня компании не могут достаточно быстро запрыгнуть в вагон DEI. Однако после этого первоначального энтузиазма прогресс в значительной степени застопорился, то ли из-за страха перед неизвестным, то ли из-за общей неуверенности в том, что делать дальше.

Но стоит помнить, что эти разговоры о DEI возможны только потому, что компании столкнулись со своими страхами и в первую очередь бросили вызов старому способу управления бизнес-операциями. И если предприятия серьезно настроены на достижение DEI на работе, им необходимо вернуться к менталитету претендента при оценке эффективности своих текущих инициатив. Продолжайте задаваться вопросом, что еще можно сделать, чтобы сдвинуть иглу, и не бойтесь попробовать что-то, что никогда не делалось. В то время как некоторые компании довольствуются безопасностью, те, кто готов рисковать и сопротивляться статус-кво, обнаружат, что создают действительно равные и разнообразные рабочие места, намного опережая конкурентов.