Цикл обратной связи: создание культуры обратной связи

Какое самое худшее место, где вы когда-либо работали? Теперь рассмотрите лучшее и попытайтесь точно определить разницу.

Одним словом, это культура. Это больше, чем модное слово, это разница между «лучшим» рабочим местом и «худшим». А хорошая корпоративная культура строится не на празднованиях и поощрениях за работу, а на честных отзывах.

Клэр Лью так думает, и она должна знать. Последние четыре года она руководила Know Your Team, компанией по разработке программного обеспечения, которая помогает менеджерам стать лучшими лидерами. Она путешествовала по миру, беседуя с сотнями генеральных директоров о формировании качественной рабочей культуры. Клэр недавно присоединилась к нам в штаб-квартире Sprout, чтобы обсудить, как и почему предоставление и получение обратной связи является культурной нормой.

Что такое культура?

Можно сказать, что культура — это просто то, как вы делаете вещи. Но это было бы чрезмерным упрощением. Клэр считает, что в основе каждой культуры лежат три слоя:

1. Артефакты: то, что вы видите и говорите
2. Поддерживаемые ценности: то, что вы говорите, во что верите
3. Основные лежащие в основе предположения: вещи, в которые вы на самом деле верите

Определение этих трех слоев и обеспечение их согласованности создает сильную, сплоченную культуру. Возьмем, к примеру, Uber: его культура попала в заголовки, и не всегда хорошие. Клэр указала на несоответствие ценностей компании и их публичного имиджа.

«Если бы вы пришли в офис Uber несколько лет назад, вы бы увидели множество интересных экспонатов, таких как плакаты, вечеринки и литература о ценности людей на работе. Однако репортажи и заголовки говорили о другом», — сказала Клэр.

Рассказы о проблемах на рабочем месте показали, что компания не так сильно чествует людей, как показывают ее артефакты. На практике в культуре Uber не было базовых предположений, позволяющих придать этим артефактам реальный смысл.

Возможно, вы работали где-то, где казалось невозможным изменить культуру. Согласно определению Клэр, это, вероятно, потому, что вам было трудно повлиять на исходные предположения. Предположения неосязаемы, поэтому их трудно определить. Google, например, пишет в своем манифесте: «Мы считаем, что быть лучшим в чем-то — это отправная точка, а не конечная точка… В конечном счете, наша постоянная неудовлетворенность тем, как обстоят дела, становится движущей силой всего, что мы делаем».

«Величие» — это не то, что компания может купить, но это то, что Google стремился включить в свое отношение с самого начала и старается поддерживать сегодня. Это основное предположение, которое формирует мыслительный процесс и действия организации.

В него сложно проникнуть, но этот слой культуры играет ключевую роль в том, как вы действуете. И это процесс, который больше искусство, чем наука.

Система обратной связи

Хотите повлиять на основные предположения, чтобы создать культуру обратной связи? Структура, которую предлагает Клэр, удивительно проста. Когда вы думаете о создании культуры обратной связи, это сводится к двум вещам:

1. Вы должны попросить об обратной связи.
2. Вы должны действовать на него.

Вот и все. Так почему это так сложно?

Одной из причин является распространенная на рабочем месте привычка быть «хорошим». Несмотря на то, что мы можем говорить себе, быть хорошим — эгоистично. Это способствует токсичному общению и фактически предотвращает обратную связь.

Клэр не рекомендует быть придурком. Но хотя обратная связь может показаться «хорошей», она показывает, что вам не все равно. Вы должны расставить приоритеты над тем, что важно, а не защищать свою самооценку. Если вам нужно оставить отзыв тому, кто не справляется или недавно совершил ошибку, вы можете сказать: «Привет, я хочу дать вам этот отзыв, потому что я забочусь о вашем личном росте. Я думаю, что ты очень ценишь эту команду, и ты не можешь совершать такие ошибки».

Не спрашивай, не расти

Как бы ни было просто понять отзыв Клэр, применить его на практике не так-то просто. Потому что задавать уязвимые вопросы идет вразрез с нашими естественными склонностями. Задавая такие вопросы, как «Могу ли я получить ваш совет по этому поводу?» или «В чем я ошибаюсь?» может показаться, что вы показываете слабость, но на самом деле это демонстрирует осознание и стремление к улучшению. И это первый шаг к изменению базовых предположений.

Честная и эффективная обратная связь требует доверия. И демонстрация уязвимости укрепляет это доверие. Но дело не только в уязвимости, дело в специфичности. Расплывчатые вопросы приводят только к расплывчатым ответам. Подумайте о том, чтобы спросить: «Что вас удивило за последние две недели?» вместо «Что нового?»

В результате вы получите больше информации. Люди открываются, когда им задают целенаправленные вопросы. Это разница между тем, чтобы быть настоящим, и движением.

Еще одна причина запросить отзыв? Он существует независимо от того, просите вы об этом или нет. И когда вы не хотите слышать ответ, это, вероятно, означает, что вам нужно его услышать. Нужны колкие вопросы.

Избегание обратной связи наносит больше вреда, чем риск показаться слабым, попросив о помощи. Так что получите то, что вам нужно, задавая сложные вопросы, такие как «Есть ли что-то, что вы нервничаете поднять?» или «О чем мы все говорили и ничего не делали в последнее время?»

Колючий. Но это хорошо.

Показать, а не просто рассказать

Как насчет второй части схемы Клэр? Как вы реагируете на обратную связь, чтобы культура стала более открытой и честной?

Обратная связь касается не только того, о чем вы спрашиваете, но и принятия и выполнения обязательств. Выполнение того, что вы обещали сделать, может показаться рутиной, но спросите себя: когда вы не возвращались к кому-то? Каковы низко висящие плоды, на которые вы можете воздействовать? Есть ли какое-то решение или обещание, которое вы дали, но не выполнили?

Отсутствие действий препятствует настоящему формированию культуры обратной связи. Исследование Harvard Business Review показало, что тщетность в 1,8 раза сильнее, чем страх, как препятствие для обратной связи. Этот страх делает общение жизненно важным. Когда изменения происходят за кулисами, но не оглашаются явно, люди не чувствуют, что их отзывы были услышаны. Вы должны принять меры и сообщить своей команде, что, как и почему для каждого действия.

Благодать и простор

Обратная связь не нова, это просто сложно. Культура обратной связи не проявляется автоматически, она требует постоянной работы от всех участников. Независимо от должности или срока пребывания в должности, вы можете оказывать влияние, запрашивая отзывы, давая их и выполняя их.

Если вы чувствуете, что все должно происходить лучше, раньше и быстрее, помните, что нетерпение может помешать нам добиться желаемых результатов. Когда дело доходит до изменения культуры, дайте своим коллегам необходимое пространство и благодать, поскольку вы все вместе адаптируетесь к новым идеалам.

Итак, какое самое худшее место, где вы когда-либо работали? А что лучше?

Теперь понятна разница?