Почему создание культуры конкурентной разведки должно стать следующим шагом каждого бренда

Один из первых вопросов, которые мне часто задают, — как я стал заниматься конкурентной разведкой. И что забавно, после трех лет руководства практикой конкурентной разведки Sprout я действительно не считаю это своей работой. Вместо этого я считаю себя евангелистом и учителем конкурентной разведки.

Конечно, я управляю повседневной стратегией сбора, синтеза и распространения информации о конкурентах в нашей компании. Но я считаю, что моя общая цель намного больше, чем это. Я гарантирую, что все отделы Sprout знают, как использовать конкурентную разведку в своей работе, и, что более важно, чтобы коллеги понимали, как проводить собственные конкурентные исследования, когда придет время.

Конкурентная разведка — это культура, а не отдел

Большинству организаций не повезло иметь отдельную команду, занимающуюся конкурентной разведкой. Но это не означает, что компания не должна создавать среду, в которой решения принимаются только после рассмотрения возможных последствий конкуренции. И это верно для руководителей, продуктов, маркетинга, продаж и команд по работе с клиентами.

Когда я впервые присоединился к Sprout, я был помощником почти для каждой команды, которая нуждалась в конкурентной помощи. Команда разработчиков хотела узнать, в чем заключаются ключевые особенности наших конкурентов. Команде продаж нужно было знать, как перехитрить конкурентов. Маркетинг хотел понять, кого наши конкуренты считали своей основной аудиторией и как они с ней общались. Отделы Sprout имели ненасытный аппетит к конкурентной разведке.

Вскоре стало очевидно, что я не смогу утолить этот голод в одиночку. Хотя меня воодушевляло то, что наша корпоративная культура четко осознавала ценность конкурентной разведки, мне пришлось скорректировать свою стратегию и предоставить этим командам возможность проводить часть разведки самостоятельно.

Хорошая команда конкурентной разведки не просто предоставляет информацию другим; команда помогает другим понять, что им нужно искать и как они могут получить это самостоятельно.

Убедить вашу компанию в важности CI

Возникает вопрос: как построить корпоративную культуру, в которой ценится конкурентная разведка? Может быть, вы лидер рынка и считаете, что у конкурентов нечему научиться. Или, может быть, вы считаете, что ваш продукт — единственный на рынке, который делает то, что делает.

Уверяю вас, что в обоих случаях вы ошибаетесь. Бизнес во всем мире сейчас более конкурентоспособен, чем когда-либо. Согласно отчету Crayon State of Competitive Intelligence за 2020 год, 90% предприятий сообщают, что их отрасль стала более конкурентоспособной за последние три года, а 48% говорят, что она стала намного более конкурентоспособной. Неспособность следить за сегодняшними основными конкурентами будет стоить вам бизнеса в краткосрочной перспективе. Отсутствие активного изучения потенциальных претендентов в будущем может убить ваш бизнес в долгосрочной перспективе.

Начните с малого и помогите отделам понять, как они могут использовать конкурентную информацию в процессе принятия решений. Так легко увязнуть в повседневной работе, что команды часто забывают сделать шаг назад и рассмотреть более широкую картину, что помогает превратить использование CI из поведения в привычку.

Успешные компании создают продукт или услугу, которые нравятся их клиентам и отличаются от остального рынка. Они делают это, понимая, что работает, а что нет с конкурирующими продуктами, и принимая это во внимание. Как в успехах, так и в неудачах ваших конкурентов есть урок для вашей компании.

Я не выступаю за то, чтобы решения принимались исключительно из-за конкурентных обновлений. Подобные реакционные действия слишком часто импульсивны и сосредоточены на краткосрочной выгоде. Но поскольку ваша компания определяет свое будущее стратегическое направление, то, что делают ваши конкуренты, должно стать решающим фактором.

Внедрение конкурентной разведки в действие

Когда Sprout запустила наш продукт Social Listening в 2018 году, моя команда сыграла решающую роль в поддержке других отделов, пока мы шли к финишу. Вот пример того, как это выглядело:

• Продукт : мы тесно сотрудничали с менеджерами по продукту, чтобы определить, какие функции были бы полезными, а какие — обязательными. Это было важно для понимания того, что представляет собой минимально жизнеспособный продукт. Мы также изучили рынок зеленых насаждений, которые мы могли бы сделать своими собственными благодаря уникальному набору функций.
• Продажи : наша команда по продажам собиралась увидеть новый набор конкурентов и должна была быть готова рассказать о том, чем отличается наш продукт. Это означало, что нам нужны были свежие боевые карты для продаж, чтобы они были под рукой.
• Маркетинг : нам нужно было понять, какие сообщения лучше всего резонируют с нашей целевой аудиторией и как мы можем сделать это отличным от того, что говорили другие на рынке. Это потребовало полного аудита обмена сообщениями, поэтому мы были готовы начать с позиции и точки зрения, которые выделялись среди шума.

Ни разу в этом процессе конкурентная разведка не руководила действиями. Мы не были теми, кто создавал, продавал или продвигал продукт. Но мы были неотъемлемой частью процесса вывода продукта на рынок. В мире, где только половина компаний использует собираемую информацию, мне повезло работать в организации, культура которой ценит эту информацию.

Хочешь идти далеко, иди вместе

Я разговаривал с другими специалистами в этой области о том, как сбалансировать необходимость предоставления конкурентных идей другим командам и предоставить им автономию для раскрытия их собственными усилиями. Я удивлен количеством людей, которые хотят иметь полный контроль над выводами. Это невероятно недальновидный подход. Если вы хотите создать корпоративную культуру, в которой ценится информация о конкурентах, вы должны предоставить каждому возможность получать ее тогда, когда она им нужна, а не тогда, когда вы можете ее предоставить.

Несколько месяцев назад я разговаривал с одним из наших директоров по продажам, и он сообщил мне, что менеджер из его команды провел тренировку, посвященную тому, как победить одного из наших ведущих конкурентов. Сначала я был расстроен, потому что со мной не посоветовались. Это моя работа в конце концов. Я плохо работал? Они не доверяли моей работе?

Но до меня дошло, что на самом деле это был положительный момент. Я провел этого человека через несколько тренировок, и теперь он чувствовал себя достаточно комфортно, чтобы сделать это сам. Ученик стал учителем, а я создал другого евангелиста. Культура конкуренции жива и здорова.